IT咨询为何物

1、春天来临前的困惑 IT 咨询为何物？IT 咨询服务供应商大概分三类：一类卖东西，一类卖力气，一类卖思想。在这个行 业，各公司之间很少形成竞争，因为大家干的事不一样。真正为用户产生增值的还应 该是那些 “卖思想 ”的企业。然而， IT 咨询业的一个危机是，卖东西和卖力气的成为主 流， “卖思想 ”的仍然找不到买主。IT 咨询广义地理解，既可以包括管理咨询，又可以包括ERP 实施，还可以包括运行或者 IT 服务，甚至包括培训。狭义来讲， IT 咨询可分为三类：第一类是企业 IT 战略咨 询，即企业的信息系统规划，或者政府的信息化规划；其次是以实施 ERP 为主轴的为 企业做的业务流程重组咨询，即实

2、施咨询；第三类是 IT 技术咨询。IT 咨询是管理咨询的一个部分，而不是管理咨询是 IT 咨询的一个部分。咨询分成几个 部分，一个是战略，另外是运作，还有就是属于 IT 的部分。这是美国的划分，中国多 半是借用美国的概念。 IT 咨询有两个特征，一个特征是用户自身不能做，要外包的部 分。另外一个特征是以项目为基准，这里包括很多硬件、软件和管理系统等。 IT 咨询 存在的价值，一是市场的需求，另一个是用户不可能自己干所有的事情。IT 咨询有三个层次。 第一个层次，为用户提供自动化工具。把原来用户手工做的工作，变为电脑可以处理 的工作，比如办公自动化、建立局域网等。第二个层次，为用户增加竞争优势。

3、让用户做到别人没有的信息管理系统，自己有 ; 或 者用户有比别人好的信息系统。为营造竞争优势，用户往往愿意大量投入。第三个层次，为用户提供业务创新的手段。 中国用户大部分在第一层次和第二个层次之间，个别在第二个层次和第三个层次之 间。咨询公司扮演的是医生的角色。医生有明确的分类，咨询公司也一样。咨询可以从三 个层次划分：第一是战略咨询。这方面麦肯锡绝对是世界一流。你不要指望取代他，市场已经形成 这个格局。第二是中间层次的管理咨询。第三是信息咨询。在中间层面， IT 咨询供应商有很大的空间。还有 IT 运营，这是 IT 咨询衍生出来的领 域。 IT 咨询首先强调技术支撑，核心还是在后面的咨询。把

4、 IT 技术与管理咨询融合起 来，为企业提供一个解决方案，这是汉普的定位。 IT 咨询如何真正全方位地为企业服 务，战略咨询是龙头。 IT 咨询供应商要让用户清晰战略定位，然后从运营、管理的角 度把策略做出来。IT 咨询供应商难逃其咎IT 咨询供应商的定位模糊不清已经成为产业发展的制约因素。 在美国，咨询供应商们的定位很清楚。什么公司做战略、什么公司做 BPR 、什么公司 做 IT 实施一目了然，客户也不会乱请。因为每个公司的定位不一样，它的价值取向、 人员素质等各方面都不一样。中国 IT 咨询公司一定要把自己的差异性凸现出来，虽然 这个过程是困难的。否则，这将成为中国管理咨询、 IT 咨询行

5、业的严重问题。我猜想 这个问题不仅存在于大型咨询公司，在中小型或者新兴的咨询公司中间，这个问题还 更严重。IT 咨询供应商有这个义务：有些项目自己不能做，应当建议用户找另外的公司做。作 为咨询行业的从业人员，我们要有一个良心。这样才能把最好的人力、最好的资源调 动给用户，为用户解决他们真正需要解决的问题。其次，每个咨询公司在某个项目上面，要教育用户最好应该怎么做。第一次不明白， 第二次不明白，第三次不明白，但是讲到第十次，用户会明白。我们大家要有这样的 责任感。中国目前 IT 专业服务提供商的市场竞争格局还没有最终形成，这说明各个 IT 服务提供 商的发展空间都非常大，短时间内还不会构成最直接

6、的竞争。但是这并不说明这个市场可以无序竞争。很多咨询公司、服务提供商缺少明确市场定 位，给企业造成 “万金油 ”的印象，对公司和整个行业形象都不利。因此，易观咨询公 司希望所有的 IT 服务提供商都能够明确定位，共同服务这个庞大的市场。中国用户买东西大多有一种非理性行为，比如互相攀比。作为咨询公司本身，我们拿 单子时，首先要确定对方的需求，以及通过这个需求达到什么目标。为什么美国用户 的信息化和 BPR 可以不一块做？因为美国企业的管理过程相对规范化。中国用户不一 样，我们现在碰到的项目从战略、营销、组织到信息化全做，原因很简单，中国所处 的阶段相当不一样。比如在美国，任何一个象样的公司你走进

7、去，不一定能看出问题。中国任何一个公 司，包括一些巨型企业，我跟总经理谈半个小时，肯定知道在哪儿存在很严重的问 题，这里说明什么问题？说明我们整个环境、市场基础的确非常薄弱。在混乱的市场环境下， IT 咨询供应商们的竞争手段就是杀价，这是很血腥的做法，对 我们没有任何好处。 IT 咨询潜在价值非常大，但真正能实现的价值却非常小。 用户可以不理性，但市场最终会选择理性的供应商。如果某个咨询公司抓一个用户是 一个，一直在这个市场搅和下去的话，他迟早会关门。为了推动市场的成熟，我觉得 大家确实应当具有责任感，而且要层层负责。汉普花了很长时间做市场培育，在汉普内部，我们也在教育大家要有一种责任感，多

8、一分投入才会多一分收获。IT 咨询供应商只有通过各自清晰的定位，为用户提供实在的服务，才能真正把 IT 咨询 这张 “饼”做大，让自己的收获更多。北京工业发展咨询公司 田效勋： 我们认为，适度的专业化非常适合中国目前的现状。上海有一个管理风格测验咨询公 司做得非常不错。这就是适度的专业化带来的好处。太专业了，解决不了中国企业的 很多实际问题；太宽泛了，又缺乏竞争力。咨询业要有一个准确的定位，做到适合于 市场的适度专业化。真正意义上的 IT 咨询服务在全世界范围内也不过 10 多年的时间，在中国，本土咨询公 司的历史更短，虽然这不是我们能够选择的，但这不能成为本土咨询公司后进的理 由。作为一个提

9、供专业服务的企业，我们不要求每一个顾问解决所有的问题，但必须 在所服务的专门领域之内，拥有在不同行业、不同知识领域的专家，这样整个团队的 专业能力才是完整的。因此，本土咨询公司同样有机会获得快速的成长。罗马不是一 天建成的，咨询公司和其他企业一样，成长的过程就是一个不断学习的过程。最恐怖 的莫过于像江湖郎中一样包医百病，既无法对客户承担责任，也无法形成自己的核心 能力。该不该存在资质认证单位？中国是从 20 世纪 90 年代开始大量引进国外的管理咨询。到目前来讲，国内很多人和公 司都冠之以 “管理咨询 ”的帽子，但我认为够资格的人非常少。怎么解决这个问题？我 觉得我们应该呼吁政府部门或者中介机构，建立咨询顾问的协会，或者建立认证标 准。这个标准或者是咨询过程的标准化，或者是咨询顾问的知识和能力的标准化。在 国外，这方面都会有非常严格的认证。我们认为最好有一些中介机构慢慢把这个事情给做起来。例如英国的管理咨询协会很 有名。中国可能也需要出现这样的角色。虽然大家认为政府牵头搞这个事情有点不 利，但政府可以牵头做另外一件事情，比如信息产业部或者其他部门牵头制定 IT 咨询 公司的准入制度，因为他们曾经制定过系统集成商的准入制度。 我觉得这个行业应该是市场驱动的，而不适宜政府有关部门介入。 对政府制定咨询行业的准入制度这样的提议，我完全反对。因为权力不能判断知识，如果 这样的话