IBM-新奥燃气控股集团—所有关于资产管理在访谈中的体现

1、1、由于财务人员的直线管理造成了成员企业总经理和财务部管理人员双方都比较难受，作为总经理当然希望通过自己的努力，把公司的财务、人事、资产等管好，但总部管控太严就会造成总经理想管但管不了2、资产一直弄不清楚，财务管理人员也不想让你弄清楚，总是拿以前班子讨论同意等理由搪塞。 造成现在的总经理替去年甚至前几年的帐目问题进行还债。财务管理既要严格控制又要对成员企业总经理透明，否则哪有信任可谈3、 ： 资产的管理也较乱，不是我这儿乱，而是集团的乱。我要申请、审批，我的财务没有独立，从控股来说，不走我的财务我就不管。但。有一些资产在我这儿，但帐上不是我的，它该挂在哪儿呢？我不知道这个财务该怎么共享？该报销

2、的，我们去查却查不出来。4、绩效考核对高管层来说没有找到好的办法。高管层的考核指标跟组织的目标是一致的。除了利润收入之外，比如团队方面，人才培育方面很重要。现在，公司长期反战方面做得不怎么好。比如收入指标、利润衡量，短期有利，长期是否有利，可持续发展是否有利，没有仔细琢磨。再比如工程：有的就几户，从建设看划不来，但是投资作为固定资产，不作为成本，所以成员企业去投资，投资收不回来，投资不合理。可以用人均收益，收益每资产来衡量。、资产管理：燃控股在2000年后才开始谈到资产管理的概念，资产分为无形资产和有形资产。无形的比如：品牌；有形的比如：管网、设备、土地、房屋等。现有较大的资产投资流程：各企业

3、前期的市场调研；然后各企业根据市场占有率和开发用户数量，确定投资规模拿出投资计划；控股公司组织各相关部门审核， 要考查投资回报率； 控股审核、 修改和批示后，返回企业执行。较小的资产投资流程：由各企业拿出三年规划方案，不在报控股审批。燃控股有相关的资产处置的流程与制度，处置审批权限在控股技术质量安全部，确保闲置设备在范围内得到适当的处理与调配，例如：某公司有 LNG 设施，但已经闲置不用，而其他企业急需，可以按照买卖关系进行调配。投资规划分两种：一种是可研报告，但不符合企业实际情况；再有就是企业自己制定的详细计划，包括投资金额、投资依据等2、工程管理方式的变革：1）原有模式：几年前，各企业为了

4、降低成本，选择的施工队伍素质不高，人员设备等方面都不好，一个企业有十几个施工队伍，企业就用工程部强力管理抓工程质量，每个工程都实行现场旁站式管理，及时改正问题。2）改变原因：随着新奥不断发展，如果再用这种施工队伍，不符合新奥形象。3） 改进模式：2003 年， 控股强行要求每个企业只允许保留 2 3 个施工队伍，侯选施工队伍资质由控股审核，努力达到双赢的目的，比如：聊城公司只许有 2 个队伍，可以在20 多个候选队伍中采取招标方式自行确定。但是，这种方式仍不能避免不合格施工队伍采取挂靠方式参与施工。4）目前模式：由此，决定成立工程公司，由其负责燃气工程施工。由于人员设备齐全了，管理成本比原来施

5、工队伍高，但各企业的工程部人员减少则降低了成本。首先，把廊坊变成总承包模式，重新整合廊坊部门，利润率比以往高了5%。而且可以保证施工人员长期进行燃气施工，施工人员技能熟练程度和对燃气工程的认识水平，不是其他临时队伍所能达到的水平。采购成本降低，例如： LNG 建设已经模块化，集中采购阀门、设备等，可以使厂家让利25%左右。5）目标：计划在工程公司成立三年内发展到 20 个城市，不在让其他队伍介入（廊坊、盐城、胶州、蚌埠等等）。到 2008年要发展到全部成员企业的80%， 小城市则负责工程管理， 工程施工外包。 穿越工程70%是工程公司做。5、甲方的资产是我们通过建设施工来赢得利润，并没有涵盖于

6、我们的资产里，我们自己的资产管理主要是一些办公等用的低质资产和一些设备、 房屋、 车辆资产。6、 资产管理的流程，资料准备：办公资产制度，流程制度，郑总，1）现在资产管理有一定的制度，主要是两块： 1）专业制度，配备标准； 2）流程，流程正在梳理；7、 资产管理方面主要存在闲置资产的处理问题， 该不该处理， 怎么处理和由谁处理。8、 资产管理新奥资产利用率不高， 一方面我们没有资产管理的意识， 我们过多地谈到投资和效益， 很多领导没有把资产和回报联系起来， 还是两条线 （可次参看年底报表） ，资产回报不匹配占大多数， 有一些国有企业基础薄弱， 但是有很多投资很大， 但效益不高， 有些投资很少但

7、回收快， 但是现在公司对这些关注的少， 过去没有人考虑。现有资产管线、设备的管理：管理过程中运营， 有些没有把资产进行充分利用， 我的区域开始意识到基本规模效率， 一般老总根据价格的审批权限作决定， 权限外的业务不做， 这造成管线场站也投入了， 资产没有达到最大效益， 因为用气本身有利润， 这个气没有用就没有效益回收， 这些人只想要开口费了， 没有考虑规模效益。 因此考虑基本规模效益，更能合理利用了资产，现在好多人没有想到这个问题，有些人想到，却又不要开口费， 只发展气量， 我说的基本规模效益是有一个初始规模， 达到初始规模后要靠质量。比如 6 万方的气， 3 万方可能是一个规模效益点，这样在

8、达到 3 万 方后的，应该考虑质量、开口费， 3 万前可牺牲开口费发展气量，占领市场。9、 资产管理，这里指管网、场站、设备的管理、维修、维护控股公司需要了解总额、数量、质量；从成员企业角度来说，技术质量安全：设备管理， 他们想要维修维护数据， 他们想要纵向流程， 这里 需明确资产管理的具体内容 （是否包括投资管理和资产维护管理和运行）；10、 资产管理现在资产管理有比较好的制度， 比如管网运营， 但是总体缺乏价值观念导向， 大家对过期和报废资产的处理流程不畅通， 比如早期建立场站， 有长输管道后形成闲置资产， 但是找不到最后的决策人， 现在资产处理很慎重， 结果导致资产的损失，大家怕决策问题

9、，责任追究。运营在新奥比较成熟，包括管网运营、设备维护。但是一些仓库积压、投资错误资产不能顺畅处理， 这就是报废资产的流程不畅通。 现在就是报废资产不动没有问题，动了反而有风险，表面上账目价值在那，但实际价值在损耗。这就使管得越多，问题越多，就像“脚下的地雷”，不踩没事，一踩就炸。11、资产：从开始购入到最后使用，它的一整套的周期管理。对于我公司的整体管理来说一是比较大， 二是比较分散。 物资可能是静态， 但整体的物流还是在运转。将来会反映在信息化上吗？会，是一种期望。12、 投资规划谁来负责？1、不太清楚投资的实际情况，控股方面投资上责任人不清楚，内部脱节，成员企业每年的管网规划由企业自己申报。做规划调整由控股公司负责组织，规划的管理还是很欠缺的，华新没有管理职能，应该开评审会，定期修订前期规划的内容。设计到施工的接口1、按图施工，综合工程变化不会太大，设备占了较大部分，施工方式新奥自己的施工队伍。单项工程变化较多，主要是地下管网基础数据不够详细，在设计之前甲方未能提供勘测资料或者说没有找勘测方。13 、 有比较好的制度，管网