管理者的职业修炼

1、 管理者的职业修炼管理者的职业修炼 孔子的学生子贱有一次奉命担任某地孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。当他到任以后，却时常弹方的官吏。当他到任以后，却时常弹琴自娱，不管政事，可是他所管辖的琴自娱，不管政事，可是他所管辖的地方却治理的井井有条，民兴业旺。地方却治理的井井有条，民兴业旺。这使那位卸任的官吏百思不得其解，这使那位卸任的官吏百思不得其解，因为他每天即使起早摸黑，从早忙到因为他每天即使起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。于是他请教晚，也没有把地方治好。于是他请教子贱：子贱：“为什么你能治理得这么好？为什么你能治理得这么好？”子贱回答说：子贱回答说：“你只靠自己的力量去你只靠自

2、己的力量去进行，所以十分辛苦；而我却是借助进行，所以十分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任务。别人的力量来完成任务。” 子贱当官的故事告诉我们：子贱当官的故事告诉我们： 作为一名管理者，应该明确管理者的职责作为一名管理者，应该明确管理者的职责是什么，应该如何开展管理工作，是什么，应该如何开展管理工作，如何把管理如何把管理者的工作和作业人员的工作区分开来。者的工作和作业人员的工作区分开来。目录一、管理者的角色认知一、管理者的角色认知二、管理风格与情境领导模式二、管理风格与情境领导模式三、员工的指导与培养三、员工的指导与培养四、情境沟通四、情境沟通五、员工激励五、员工激励一、管理者的角色认知n

3、管理者应努力追求个人成就绩效n 管理者就是监督和控制n 管理者主要是对他们的上司负责n 管理者干什么都要以身作则n 管理者要为我独尊，下属只有执行n 管理者就是什么都不管n 管理者的雾区一、管理者的角色认知何谓管理？何谓管理？ 所谓管理，就是在特定的环境下，对组织所拥所谓管理，就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便完成既定的组织目标的过程。以便完成既定的组织目标的过程。管理是什么？投入投入产出产出处理处理财力财力实体设备实体设备规划规划信息信息人力人力组织组织领导领导控制控制以有效率且以有效率且具效果之方具效果之方

4、式达成组织式达成组织所设定之目所设定之目标标一、管理者的角色认知n 管理者的一句话描述管理者是通过调动别人以及其他资源来完成工作 -你的下属的成功决定你的成功。管理者管理者(managers)(managers)：管理者是这样的人，管理者是这样的人，通过别人来完成工作通过别人来完成工作。他们做出决策、。他们做出决策、分配资源、指导及协调别人的活动从而实现工作的目标。分配资源、指导及协调别人的活动从而实现工作的目标。一、管理者的角色认知管理者的技能为什么为什么干什么干什么如何做如何做何时做何时做决策者决策者监督执行者监督执行者高层领导高层领导中层主管中层主管一线主管一线主管计划组织计划组织管理者

5、不同级别的角色扮演管理者不同级别的角色扮演上司面前：服从者、执行者、受训者、 协助者、上司替身、绩效伙伴上司替身、绩效伙伴下属面前：代表公司、代表上级、代表公司、代表上级、 代表企业制度和企业文化代表企业制度和企业文化 计划者、指挥者、监督者、 授权者、培育者、激励者对待同级：内部服务者、支持配合者学习者学习者：活到老，学到老。模范者模范者：言传身教的榜样（守纪律、懂礼貌、个人形象等）。建设者建设者：提前预应，完善规则、多修路 少管人。做钟表制造者。培训者培训者：部属的指导者、辅导员、教练 和导师。管理者的价值管理者的价值从平凡人身上获得非凡的业绩，让企业取得过去无法想象的成果，为企业选拔、培

6、养出一流的人才管理者怎样实现自己的价值管理者怎样实现自己的价值管理者的绩效=管理者的投入被管理者的投入 管理者角色的新概念管理者角色的新概念设计师、仆人、导师n 管理者角色的新观念一、管理者的角色认知n 管理者角色的新观念n 设计师设计师l从根本上解决问题（一开始做好）l高瞻远瞩l幕后英雄n 仆人仆人l永远忠于公司的目标l服务于下属n 导师导师l传道授业解惑一、管理者的角色认知n 管理者需要处理好的三个基本问题一、管理者的角色认知一、管理者与企业的定位关系一、管理者与企业的定位关系l企业利益第一的主人精神授权管理者l服从老板/董事会决策与监控的打工意识打工者l公司战略的执行者对部门/团队的绩效

7、目标负责n 管理者需要处理好的三个基本问题一、管理者的角色认知二、管理者遵从的法律与道德规范二、管理者遵从的法律与道德规范l国家法律l企业制度l企业员工的基本行为准则l企业文化l道德的力量与局限105105105成就 亲和 影响力成就 亲和 影响力成就 亲和 影响力独立贡献者管理者领袖层 三、管理者的情感强度一、管理者的角色认知n 管理者需要处理好的三个基本问题 积极心态（积极心态（PMAPMA）的力量）的力量 (一) 自己（自知、自信、自我批判与自我超越） (二) 他人（尊重、赞美、包容） (三) 环境（适者生存） (四) 工作 (五) 挫折n 管理者的心理素质一、管理者的角色认知一、管理者

8、的角色认知n 管理者的学习能力n 终身学习对成长的投资n 人人都可学习，时时都在学习n 提高学习的效率目录一、管理者的角色认知一、管理者的角色认知二、管理风格与情境领导模式二、管理风格与情境领导模式三、员工的指导与培养三、员工的指导与培养四、情境沟通四、情境沟通五、员工激励五、员工激励二、管理风格与情境领导模式n 管理风格特质论一、孙子：一、孙子：智运用智慧，作正确判断，适时合理决策。信言出必行，建立威信，获部属信赖。仁仁德、爱护及关切部属。勇有道德与做事勇气，有魄力执行任务。严严守规律，尊重制度，赏善罚恶。二、松下幸之助：二、松下幸之助：积极性/接受性/说服力/判断力/果断力/统御力管理者特

9、质上的区别管理者特质上的区别二、管理风格与情境领导模式 管理方格图987654321123456789高对职工的关心度低低高对生产的关心度1.19.19.91.95.5认为区别管理者与非管理者是某些特定行为存在差异。n 管理风格行为论A A、放任型、放任型B B、温情型、温情型C C、专制型、专制型D D、中庸型、中庸型E E、综合型、综合型 根据被领导者的情况进行分析，采取相应领导方式。高参与型低高低关系行为 领领导导生生命命 周周期期理理论论高R4良R3中R2低R1准备度高准备度低工作行为授权型告知型推销型S3S4S2S1领领导导者者行行为为被被领领导导者者行行为为二、管理风格与情境领导模

10、式n 管理风格情境领导模式情景领导模式n 第一阶段为R1“没能力，没意愿并不安”的阶段； n 第二阶段为R2“没能力，有意愿或自信”； n 第三阶段为R3“有能力，没意愿或不安”； n 第四阶段为R4“有能力，有意愿并自信”。 第一阶段R1时，领导者要采取“告知式”来引导并指示员工； 第二阶段R2 时，领导者要采取“推销式”来解释工作从而劝服员工； 第三阶段R3时，领导者要采取“参与式”来激励员工并帮助员工解决问题； 第四阶段R4时，领导者则要采取“授权式”来将工作交付给员工，领导者只需作监控和考察的工作。问题讨论：问题讨论：对于以下四类员工，一般情况下，应对于以下四类员工，一般情况下，应该选

11、择采取何种管理风格？该选择采取何种管理风格？1、刚刚入司的新员工 2、度过入司的适应期，希望寻求更大发展的员工3、能力很强，但工作热情不足的老员工4、能力突出、态度积极的骨干员工n 管理风格情境领导模式二、管理风格与情境领导模式目录一、管理者的角色认知一、管理者的角色认知二、管理风格与情境领导模式二、管理风格与情境领导模式三、员工的指导与培养三、员工的指导与培养四、情境沟通四、情境沟通五、员工激励五、员工激励三、员工的指导和培养n授权是事必躬亲与管理之间的最大区别n管理中的杠杆原理任务分配的分类处理：任务分配的分类处理：1、只能由你这位主管完成的事情2、马上就可以分配给某位在这方面受过训练的人

12、去做3、只要花一点时间训练某个人，就可以把工作分配下去4、应该分配下去的工作，但身边没有合适的人员胜任n 了解你自己（管理者）三、员工的指导和培养n 了解你的员工（下属）员工发展的四个阶段n 成长期n 挫折期n 徘徊期n 成熟期管理者的工作思路：工作分解核心任务工作流程团队发展基础建设管理者的工作思路核心任核心任务务团队发团队发展展工作流工作流程程基础建基础建设设年度任年度任务务常规工常规工作作当年的当年的改进项改进项突发事突发事件件管理者的工作思路：时间进度项目项目Q1 Q2 Q3 Q41234管理者安排工作目标清晰，路径模糊的法则管理者安排工作目标清晰，路径模糊的法则n 管理中“放”的价值

13、（工作下放）l放对事l放对人n 管理中“说”的艺术（工作安排）l说目标，说标准，说方向，说时间，说进度，说结果授权不等于不管管理者授权放风筝的法则管理者督导出发点终点内部因素外部因素三一督导法n 一个本（事件）n 一个果（结果）n 一个人（胜任者）管理者的走动式管理n 走动的目的性n 走动的效果n 走动的好处n 走动的必要性走动的时机n 时间的进度概念n 有事时的行走n 无事时的行走n 一天中的行走走动中的观察n 对事物的观察n 对人的观察l员工l客户n 对环境的观察n 对业务的观察n 对节奏的观察n 管理者教练技能的修炼发现问题三、员工的指导和培养要点：要点： 一旦发现员工存在的问题，管理者

14、就该思考解决策略和寻找具体的解决方法，以达到预期的结果。要领（找原因）：要领（找原因）：治疗箱解决策略治疗箱解决策略知识知识技能技能态度态度外部障碍外部障碍发展策略管理策略n 管理者教练技能的修炼发现问题三、员工的指导和培养缺乏人际沟通知识缺乏时间管理知识人际管理技能欠缺工作次序与重点不清喜欢技术工作，不愿放弃个人职业发展方向不明确工作任务严重超负荷合作部门协作困难知识知识技能技能态度态度外部障碍外部障碍举例：某员工的诊断箱三、员工的指导和培养什么是执行力？n 提升员工的执行力n企业在既定的战略指导下, 在一定时间段内, 各项资源的有效整合, 为了实现明确目标所展示出的能力。（执行即是完成任务

15、）执行的三个重大问题执行的三个重大问题n 我是谁？n 我该做什么？n 我该怎么做？我该怎么做我该怎么做我该做什么我该做什么我该怎么做我该怎么做我是谁执行能力不强的主要表现？执行能力不强的主要表现？1、工作完成质量不尽人意2、下达的任务不能按时完成 3、个人领会与领导意图存在偏差，沟通不够执行能力不佳的主要原因？执行能力不佳的主要原因？1、管理技能有待提升 2、工作定位与职责不够明确 3、工作态度需要改善管理者执行力问卷调查管理者执行力问卷调查三、员工的指导和培养1、可以按照规定时间完成任务2、在超出预算费用一倍的情况下完成季度销售计划3、经常加班加点，工作十分紧张而繁忙4、领导布置的本月20项

16、工作任务，我们圆满完成了其中的18项5、我们部门/团队员工的表现都很好，都能很好的完成各自的工作任务6、与去年相比，我们部门的工作绩效有了明显改进，我们的执行能力已经达到了我们能够达到的最高水平问题：问题：以下情况的执行力如何？以下情况的执行力如何？三、员工的指导和培养三、员工的指导和培养n 能够完成年度经营计划的企业占企业总数的34%n 能够实现三年经营目标的企业占企业总数的5% 大多情况下，大多情况下， 战略本身并不是问题的关键，战略战略本身并不是问题的关键，战略不能达成的原因，主要是没有很好的执行。不能达成的原因，主要是没有很好的执行。 执行作者拉里.博西迪n 执行力数据统计三、员工的指

17、导和培养执行为什么如此重要 ?n 提升员工的执行力没有执行就没有结果三、员工的指导和培养n 缺乏执行力，制度纸上谈兵n 缺乏执行力，计划打折或偏向n 缺乏执行力，企业丧失机会n 缺乏执行力，组织失去生命力n 缺乏执行力的后果三、员工的指导和培养执行为何执行为何 “知易行知易行难难” ?n 执行力不仅是一个战术层面上的问题，也是一个战略层面上的问题 n 人的执行力与企业的执行力n 力所能及的执行力所能及的执行n 提升员工的执行力三、员工的指导和培养n 提升执行力的方法明确目标次序n 先决条件（前提）n 明确重点n 克服瓶颈木桶原则n 动态调整拧螺丝n 创造短期成效n 员工的培养n 业务骨干/专家

18、n 初级管理者n 其他部门的人才三、员工的指导和培养三、员工的指导和培养n 举例：著名企业选拔培养管理人才的成功模式n 长期的全面继任计划（逐级晋升的接班人计划）n 重点选拔（GE的“飞机测试”）n 离场测试n 岗位轮换（2+2+2原则）n 主备制度（资源池建设）n 蓄水池计划n 干训班计划三、员工的指导和培养n 组织学习的基本方法n系统的培训学习（培训计划）n现代学习平台的建立（培训机制）n对学习与成长的奖励 （鼓励学习）三、员工的指导和培养n 团队学习的基本方法n日常相互的学习n学习交流会n专题研讨会n鼓励自我学习和提升三、员工的指导和培养n 鼓励自我学习和提升善用学习的渠道1、互补者2、

19、高手/前辈3、利用资讯4、参加社团三、员工的指导和培养一个有机体要想生存下来一个有机体要想生存下来,其其学习的速度必须等于或大于其环境学习的速度必须等于或大于其环境变化的速度变化的速度瑞万斯(Revans,1980)教练型的管理者、学习型的员工职业发展规划培训/学习网络建设n 案例：HW公司学习型组织的建设目录一、管理者的角色认知一、管理者的角色认知二、管理风格与情境领导模式二、管理风格与情境领导模式三、员工的指导与培养三、员工的指导与培养四、情境沟通四、情境沟通五、员工激励五、员工激励四、情境沟通问题讨论问题讨论：面对面沟通要素的重要性排序1、遣词造句（内容） %2、声调 %3、表情动作 %

20、无声无声有声有声语语 言言非语言非语言 口口 头头副语言副语言体体 态态书书 面面 沟通模型：沟通模型：编码过程编码过程信息与通道解码过程解码过程编码过程编码过程反馈信息接信息接收者收者解码过程解码过程信息发信息发送者送者噪音噪音体体 态态内内 容容声声 调调 语言沟通的漏斗语言沟通的漏斗想表达的100%表达出来的80%理解的40%听到的60%记住的20%执行？%传递信息的你接收信息的人明确沟通目的1 12 23 3通过倾听理解对方以对方能接受的方式传递信息知彼解己 首先要想清楚沟通的目的，为什么要进行沟通，要达到什么效果。作用是：v 围绕既定的目标发展而不转移话题v 避免紧张v 将双方的期望

21、结合在一起v 避免对方产生防御心理有效的关注向对方表明了你对他们感兴趣，关注的呈现可以邀请或鼓励对方信任自己，敞开胸怀。半心半意的呈现会助长不信任，并使对方不情愿向你揭示自己。梅瑞边（Mehrabian）想要知道人们用什么线索来判断他人是否喜欢自己。他和他的同事发现：此种印象只有7%是通过言语获得的；38%通过嗓音线索获得；55%则通过面部表情获得。v 面对对方v 开放的姿势v 身体倾向对方v 保持良好的目光接触v 做到相对地放松和自然四、情境沟通1、专注、专注 大脑对话语的处理速度，约是一般说话者的四倍。2、同理心、同理心 站在对方的立场，而不是你的立场去理解。3、接纳、接纳 听到不同意见时

22、会屏蔽信息。4、对完整负责、对完整负责 不仅要倾听内容，也要“倾听 ”感觉沟通的前提倾听为了理解去倾听，而不是为了评价和反应去倾听。v 不充分的倾听v 评判性的听v 过滤式的听v 漫不经心的听v 蔑视的听对方能接受的方式传递信息n 电邮n 电话n 会议n 私下交流n 聚餐n 看电影四、情境沟通 了解你的上司了解你的上司n 与上司沟通的基本技巧l上司的管理风格l上司惯用的沟通方式l上司工作的时间特点l上司的情绪特点l上司的思维习惯四、情境沟通n 与上司沟通书面沟通技巧l简明扼要l逻辑清晰l突出重点l运用非口语化语言四、情境沟通n 与下属沟通的基本技巧l对事不对人l为对方着想l以客观事实/数据为依

23、据l以日常行为观察为凭据四、情境沟通问题讨论：问题讨论：与下属沟通时，应该是先表扬还是先批评？四、情境沟通破坏性语言：破坏性语言： 建设性语言：建设性语言：你的仪态很差你讲话速度太快了 ?你的演讲太平淡了你的表现太糟糕了你不应该那样做n 指出下属问题时的语言技巧四、情境沟通n 与客户（所有的服务对象）的沟通问题讨论：问题讨论：客户为什么会不满意？n 客户的表现情况四、情境沟通l易怒的客户l霸道无理的客户l永远的批评家l喋喋不休的客户四、情境沟通n 与客户沟通的基本技巧l为客户解决实际问题l记住并经常说出客户的姓名l让客户始终具有优越感l寻找客户与自身的共同兴趣点l及时的反馈与落实跟踪目录一、管

24、理者的角色认知一、管理者的角色认知二、管理风格与情境领导模式二、管理风格与情境领导模式三、员工的指导与培养三、员工的指导与培养四、情境沟通四、情境沟通五、员工激励五、员工激励五、员工激励n 员工激励模型“ Top20”“ The Vital 70”“ Bottom 10” 你可能会错失几个明星或者出现几次大的失策但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如何建立一个伟大这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。组织的全部秘密。一年又一年，“区分”使得门槛越来越高并提升了整个组织的层次。 （末位淘汰） 韦尔奇举例：GE前CEO韦尔奇的“活力曲线”五、员工激励国际权威机构对世界国际权威机构对

25、世界100100家著名企业激励家著名企业激励因素的调查结果：因素的调查结果：n 激励的三个基本维度五、员工激励良好的收入，包括薪酬与长期激励组织氛围与工作条件个人职业发展空间n 激励的基本原则n工资的刚性原则n有效激励原则n激励所激发的力量=效价期望n皮格马利翁效应（暗示的力量）五、员工激励 潜力 无激励 物质激励 精神+物质人在激励状态下的潜力发挥人在激励状态下的潜力发挥n 物质激励与精神激励的结合五、员工激励五、员工激励n 善用精神激励n 目标激励n 示范激励n 尊重与信任激励n 参与激励n 情感关心激励n 授权激励常用的精神激励常用的精神激励n 竞争激励五、员工激励n 目标激励n SMA

26、RT原则n 挑战性原则n 外部可比标杆n 内部改进标准五、员工激励n 示范激励n 以身作则n 前后一致n 掌握重点n 了解真相n 持续沟通五、员工激励n 尊重与信任激励问题讨论：问题讨论：如何理解“用人不疑、疑人不用”？五、员工激励n 参与激励n 合理化建议制度n 参与目标设定n 参与考核n QCC等小组活动n 各种集体活动五、员工激励n 情感关心激励n 赞美与表扬n 生日礼物n 困难慰问n 带家属活动五、员工激励n 竞争激励n 竞争与合作n 主动与积极n 成长与颓废n 相信他人n 赞赏他人n 支持他人n 实验用人n 重用他人n 授权激励n 物质激励与精神激励的结合n 趣味性抽奖n 给别人的发

27、奖n 个人自由选择得奖的物品n 奖励与组织、团队、个人绩效的有效连接n 旅游与学习相结合五、员工激励1、一天的带薪假期2、荣誉奖章3、旅游奖励4、团队聚餐5、庆功会6、表扬信7、领导家中的聚会8、家庭成员参与的公司活动9、有组织的家庭才艺展示10、独特的东西，如带有组织标志的T洫衫、提包等n 善用小型的激励五、员工激励五、员工激励测试：测试：你的职业取向？n 员工职业发展规划五、员工激励n 员工职业发展的四条路径n传统的职业路径n横向发展路径n网状职业路径n双重职业路径n 职业发展的三类目标n 知识和技能的提高（个人素养）n 职业期望的目标实现（个人成就）n 对组织的实际贡献目标（组织成绩）五、员工激励n 举例：个人职业发展规划表姓名：张三部门：人力资源部部门经理：李四制定时间：2002年1月15日监督人：李四个人能力提升承诺：在2002年一年中，提升倾听和信息沟通的能力，提升组织和计划能力，能够独立承担类似新动力训练营、新经理训练营的大型培训项目。衡量标准实施办法1 2 34 5 6789101112效果评价1、年终考核时，经理不再认为沟通是我获得良好工作业绩的一个主要障碍。2、独立组织一次大型培训项目，学员对教务和组织工作满