大众汽车薪酬体系

1、德国大众是当今世界排名第五的跨国大型汽车工业公司，在美国财富Fortune杂志按营业额评选的世界500强中排名前30位，总部设在德国沃尔夫斯堡，在我国的一汽大众和上 海大众分别占有49%的股份。该公司总部员工共有5万人，其中，管理人员1.5万人（高级 管理人员120人），占30%;科研开发人员1万人，占20%;生产工人2.5万人，占50%。 全部德国大众公司共有员工10.4万人，另有7万退休员工。大众公司建立了多元化股权结构，公司法人治理结构健全，法人治理结构主要按照OECD-原则（国际经合组织原则）设立。公司设立监事会、董事会。监事会相当于我们通 常理解的董事会，而董事会则相当于我们通常理解

2、的经理层。监事会与董事会之间是监督与被监督的关系，董事会对监事会负责。大众公司监事会、董事会和人力资源部管理层都非常重视人力资源的开发与管理，并根据企业动态的生产经营发展，适时地改进、调整和完善分配制度，形成一套措施。一、明确提出建立动态薪酬体系的哲学理念1994年大众汽车公司受经济不景气因素的影响，裁减了3万个工作岗位；同时，德国社会保障体系出了问题， 社会保障金压力巨大。 经过这次危机，大众公司在总结经验教训的 基础上，提出建立公司人事经营的哲学理念，其核心就是“两个成功”。第一个“成功”是指使每个员工获得成功，达到人与机器、人与事有机配合，开发岗位， 让上岗员工符合岗位的要求；人尽其才，

3、个人才能充分发挥； 让员工提合理化建议，增强主人翁意识，参与企业管理；从充分有效地发挥动态薪酬体系的激励作用，把使用人、培养人、激励人结合起来，将上岗培训、考核、工作实绩与待遇相结合。第二个“成功”是指企业的 成功，使企业创造出一流的业绩，使企业像雪球一样越滚越大。“两个成功”互为前提，相辅相成，在员工实现自身价值的同时，最大限度地保证企业 成功。他们认识到员工应当自由支配一生中的工作时间，对每个员工都应有灵活的安排，通过使员工与其所能适应的工作位置相匹配，实现员工的自身价值，最大限度地激发员工的积极性和创造力；防止辞退现象，保证位置的存在，要做到公司不景气时不发生辞退现象，不 能遇到困难就辞

4、退职工了事。大众公司强调要建立社会市场经济，企业要承担应有的社会责任。企业要建立动态的薪酬制度，以适应经济状况的变动， 使企业成为在市场经济海洋中 “有呼吸的企业”。二、构建动态薪酬体系所谓动态薪酬体系，有以下两层含义。一是根据公司生产经营和发展情况，以及其他有关因素变动情况，对薪酬制度及时更新、 调整和完善；二是根据调动各方面员工积极性的需 要，如调动管理人员、科研开发人员和关键岗位员工积极性的需要，随时调整各种报酬在报酬总额中的比重，适时调整激励对象和激励重点，以增强激励的针对性和效果。大众公司现行的动态薪酬体系是经过七八年的动态调整，特别是根据“两个成功”的哲学理念和动态薪酬体系的“两层

5、涵义”逐步建立起来的。包括基本报酬、参与性退休金、奖 金、时间有价证券、员工持股计划、企业补充养老保险等六项。基本报酬：保持相对稳定，体现劳动力的基本价值，保证员工家庭基本生活。员工参与性退休金:1996年建立，员工自费缴纳费用，相当于基本报酬的2%,滞后纳税，交由基金机构运作，确保增值。属于员工自我补充保险。奖金：1997年建立，一为平均奖金，每个员工都能得到，起保底奖励作用；二是绩效 奖金，起进一步增强激励力度作用。使员工能分享公司的新增效益和发展成果。时间有价证券：1998年建立。员工持股计划：1999年建立，体现员工的股东价值。企业补充养老保险：2001年建立，设立养老基金。企业补充养

6、老保险相当于基本报酬 的5%。三、实行以岗位工资为主的工资制度动态薪酬体系中的基本报酬部分，采取了岗位工资制度形式。 实行岗位工资制度， 首先要建立职位分析和岗位评价制度。公司内设岗位（工种）描述委员会，由劳资双方派员组成，定期开会。随时根据经济情况、立法环境变化对岗位（工种）的描述做出改进。职位分析和 岗位评价以劳动责任、劳动技能、劳动强度和劳动条件四大基本要素为评估对象，再细分为若干子因素，据此对各类职位、岗位进行评价。其次，建立以职位分析和岗位评价制度为基础的岗位（职位）职务等级工资制，共分22级，其中，蓝领工人基本报酬是1至14级，白领是1至22级。蓝领达到14级以上如果要再往上升，就

7、需要转入白领。蓝领最局级基本工资是最低级的2.34倍；白领最局级基本工资是最低级的3.37倍。岗位工资的差别以岗位评价的劳动差别为依据，不搞机械的等差 确定工资差别（见表一）。表一：德国大众基本报酬水平级别比重（%）级别比重（%）10.11214.120134.830.3143.240.2151.750.1162.860.4171.377183.2819.3191912.7203.11010.7210.61111222.4基本报酬占全部报酬的比重，蓝领占90%，白领占60%70%,高层管理人员占50%60%。德国大众员工基本报酬主要分布在第7级至第13级之间，占全体员工的比重为79.6%（见表

8、二）。表二：德国大众基本报酬员工分布表级别基本报酬（马克）级别基本报酬（马克）11.4135122.932521.5790133.113531.7430143.302541.9080153.493552.0725163.697562.1860173.900572.2980184.117582.4100194.332592.5260204.5240102.6380214.7165112.7540224.9075第三，根据员工业绩和企业效益建立奖金制度。按照劳资协定，蓝领工人绩效奖金约占工资总额（基本报酬+奖金）的10%;白领约占30%40% ;高级管理人员约占40%50%。第四，提高工资水平，理

9、顺报酬关系。2000年大众公司总部全体员工年工资平均水平为4.72万马克，最高工资是最低工资的6.25倍。其中，蓝领员工（生产工人）年平均工资3.52万马克，最高工资是最低工资的2.34倍；白领员工（不包括高级员工和11级以下的少部分白领员工）年平均工资6.62万马克，最高工资是最低工资的1.92倍。2000年员工持股人数达到52%。其中，高级管理人员持股占全部员工持股的10%;高级管理人员平均持股是普通员工平均持股的4倍。公司将员工20%的收入转化成股权分配，参加这项股权分配计划的员工必须首先参加时间有价证券。四、动态薪酬的决定机制通过劳资协议决定员工（不包括高级管理人员）的年度工资增长。年

10、度工资增长主要通 过劳资协议确定。劳资谈判一方是工会代表，另一方是资方代表， 资方代表由中央人力资源部和分厂企业代表出面。工资的增长主要是根据公司效益和通胀率等因素来决定。在欧洲， 大众公司第一个建立企业工会组织，1990年至今，是惟家有全球企业工会的集团。企业工会成员包括所有劳资协议的工人和部分白领。德国大众公司是一个跨州、跨国公司，因此，劳资协议要符合当地政府对劳资协议的原则性规定，同时，各地区间也有一个互相协调的问题。在规定年度工资增长水平后，对普通员工工资的具体决定，主要依据是员工本人的学历、 工龄、技术、业绩、表现等。蓝领员工的基本工资的提升是依据工作年限和工作表现而定， 时间一到对

11、符合条件者就自动晋升，对号入座。学徒工6个月后直接进到本岗位最低级别；升到812级需要2年；11级以上，按照职位说明书的描述和规定考核晋升。级别越高上升 的难度越大，只有少部分人才有可能上升到最高级别。如达到第13级的蓝领工人占21.3%,达到第14级的蓝领工人只占3.3%。对装配工，最高级别只能达到第8级、第9级。白领员工工资依据工作量、学历、主要工作任务内容确定。白领员工的工资级别要比蓝领工人的工资级别多出8个级别，其工资的决定和管理都要比后者更为复杂。所谓“主要工作内容原则”就是将工作内容分为若干部分，分别对应从上至下若干个相邻的工资级别，占工作量50%以上的那个部分工作内容所对应的级别即决定该员工的工资。主要工作内容变 动，工资级别也相应变动。管理职位也适用于“主要工作内容原则”。董事会成员的报酬由监事会决定，这项权力在股份制法和参与权法中有法律规 定。其他高级管理人员的报酬由董事会下设的薪酬委员会决定。监事会成员不拿报酬， 只拿工资补偿。属于工会会员的监事会成员，他们的工资补偿采取对其他花销按工资补偿标准凭发票到工会报销的方法。五、职位消费大众公司有一套严格的职位消费管理办法，根据职位高低，管理层人员有金额不等的职位消费权力，既有激励力度，又有约束