国际商务之沃尔玛ppt课件

1、LOGO姓名：学号： 班级：沃尔玛沃尔玛中国中国沃尔玛在中国简介沃尔玛在中国简介v 沃尔玛于2019年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。截至2019年8月5日，曾经在全国20个省的101个城市开设了189家商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态，其中沃尔玛购物广场家、山姆会员商店3家，社区店2家，同时拥有好又多35%的股权和好又多102家门店。沃尔玛在中国的运营一直坚持本地采购，同时，沃尔玛中国注重人才外乡化，鼓励人才多元化，特别是培育和开展女性员工及管理层。2021年公司成立了“沃尔玛中国女性指点力开展委员会，以加速推进女性的职业开展。截至201

2、9年3月，沃尔玛在中国共有家235家门店。进入中国的时间和方式进入中国的时间和方式 2019年，沃尔玛与国内企业“深圳国际信托投资以合资的方式进入中国零售市场，成立了“深圳沃尔玛易初珠江配售。同年，第一家沃尔玛购物广场及山姆会员店在深圳开业。 2019-2019年期间“深圳沃尔玛易初珠江配售称号变卦为“深圳沃尔玛珠江百货，沃尔玛中国占70%的股权。选择这种方式的缘由选择这种方式的缘由 2019年，沃尔玛中国设立沃尔玛中国投资，成为沃尔玛在亚洲区域总部，“深圳沃尔玛珠江百货成为其全资子公司。同年，成立“沃尔玛华东百货，担任进展华东地域的市场开辟、管理。 之所以采取合资的方式，主要是国家政策所致在

3、2019年之前，外资进入中国零售业要求必需求有中方协作企业 。 Company Logo进入中国的缘由进入中国的缘由中国市场潜力宏大缘由中国属于新兴市场开展方式开展方式v2019年2月，沃尔玛收买了台资企业好又多35股权。v2019年8月，商务部网站正式同意沃尔玛收买中国最大网上超市1号店33.6%股权的运营者申报，这使得沃尔玛最终将1号店的绝对控股权牢牢握在手中。根据沃尔玛全球电子商务总裁兼首席执行官尼尔阿什所说，添加投资完成后，沃尔玛持股比例为51%，平安集团仍持有39%的股份，1号店开创团队那么占股不到10%。 v除此之外，沃尔玛在开设新店的时候开场思索独资。沃尔玛方面以为，此举可以加快

4、内部决策进程，进而加快扩张步伐。毕竟两家企业协作，在作出艰苦运营决策时需求共同商量，一致意见要破费不少的时间和精神。竞争优势竞争优势天天低价天天低价进货本钱控制进货本钱控制物流本钱控制物流本钱控制强大的配送中心和通讯设备作技术支强大的配送中心和通讯设备作技术支撑。撑。 严厉控制管理费用。严厉控制管理费用。 减少广告费用。减少广告费用。 称心效力称心效力免费停车。免费停车。免费咨询。店内聘有专业人士为顾客免费免费咨询。店内聘有专业人士为顾客免费咨询电脑、照相机、录像机及其相关用咨询电脑、照相机、录像机及其相关用品的有关情况，有助于减少盲目购买带品的有关情况，有助于减少盲目购买带来的风险。来的风险

5、。商务中心。店内设有文件处置商务中心，商务中心。店内设有文件处置商务中心，可为顾客提供包括彩色文件制造、复印可为顾客提供包括彩色文件制造、复印、工程图纸放大减少、高速文印在内的、工程图纸放大减少、高速文印在内的多项效力。多项效力。送货效力。一次购物满送货效力。一次购物满2000元或以上，元或以上，沃尔玛皆可提供送货效力，在指定范围沃尔玛皆可提供送货效力，在指定范围内收取廉价的费用内收取廉价的费用 ，由于商品价钱中不，由于商品价钱中不含送货本钱。含送货本钱。沃尔玛的失败沃尔玛的失败2019年年2019年年v1、物流系统，难降本钱、物流系统，难降本钱v本来，高度自动化的物流系统在高效的信息系统的本

6、来，高度自动化的物流系统在高效的信息系统的协同作用之下产生的效应是沃尔玛最大限制地降低协同作用之下产生的效应是沃尔玛最大限制地降低了产品库存和在途时间，有效地紧缩了营运本钱，了产品库存和在途时间，有效地紧缩了营运本钱，其配送中心从遭到店铺的订单到向消费厂家进货和其配送中心从遭到店铺的订单到向消费厂家进货和送货只需两天时间，其中对这一体系起到关键作用送货只需两天时间，其中对这一体系起到关键作用的是美国四通八达的高速公路以及沃尔玛在美国的的是美国四通八达的高速公路以及沃尔玛在美国的3000多家门店和规划合理的陪送中心但是沃尔多家门店和规划合理的陪送中心但是沃尔玛中国正在这里遭遇瓶颈对于高速公路，我

7、玛中国正在这里遭遇瓶颈对于高速公路，我国的开展程度还很低。这使得沃尔玛的陪送链大打国的开展程度还很低。这使得沃尔玛的陪送链大打折扣而在陪送中心上，沃尔玛的陪送中心也只需折扣而在陪送中心上，沃尔玛的陪送中心也只需在深圳和天津的两家这使得围绕在一个陪送中心在深圳和天津的两家这使得围绕在一个陪送中心密集建店的做法无法在中国实施密集建店的做法无法在中国实施v2 2、信息系统，难显优势。、信息系统，难显优势。v沃尔玛领先高效的信息系统备受业界推崇，借助本沃尔玛领先高效的信息系统备受业界推崇，借助本人的商业卫星，沃尔玛便利地实现了信息系统的全人的商业卫星，沃尔玛便利地实现了信息系统的全球联网。经过这个网络

8、，全球球联网。经过这个网络，全球40004000多家门店可在一多家门店可在一个小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部个小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部清点一遍。内外部信息系统的严密联络使沃尔玛能清点一遍。内外部信息系统的严密联络使沃尔玛能与供应商每日交换销售、运输和订货信息，实现商与供应商每日交换销售、运输和订货信息，实现商店的销售、订货与匹配坚持同步。另外，从店的销售、订货与匹配坚持同步。另外，从19801980年年开场，沃尔玛就开场强迫供应商与其进展信息系统开场，沃尔玛就开场强迫供应商与其进展信息系统对接，这也是沃尔玛系统能在美国发扬作用的重要对接，这也是沃尔玛系统能在美国发

9、扬作用的重要要素。但是，现阶段我国的商业环境束缚了沃尔玛要素。但是，现阶段我国的商业环境束缚了沃尔玛这一优势的发扬。这一优势的发扬。 国内大多数供应商信息化程度低，只能和沃尔玛进展简单的数据交换。同时，由于受政策的限制，沃尔玛的卫星通讯系统无法在我国发扬作用，其全球采购系统、全球物流系统的有效共享在我国市场大打折扣。后台物流系统各环节同样不能做到像在国外一样严密配合，无法发扬应有效率。跨地域的连锁陪送难以实现，极大地影响了沃尔玛在我国底价政策的实施。在美国，沃尔玛对供货商的态度是，不仅要求供应商消费的产品在同类产品的排名中要靠前，而且声称“没有EDI数据交换接口，就别来找我。在中国，沃尔玛面临

10、的却是另外一片光景。沃尔玛在全球推行直接从厂家进货的原那么，以降低本钱。但这在中国外乡很难实现。一方面，中国制造商数目多、规模小、分布广的要素导致了沃尔玛很难独立与制造商打交道。v 3 3、外乡化，屡遭忽视、外乡化，屡遭忽视v 沃尔玛曾经梦想在中国复制它在世界各地的每家分店都采用沃尔玛曾经梦想在中国复制它在世界各地的每家分店都采用的一向的运营方式和文化理念，但却屡屡遭到失败。这里的的一向的运营方式和文化理念，但却屡屡遭到失败。这里的问题在于：制度可以重新建立，文化却不能够被简单地复制问题在于：制度可以重新建立，文化却不能够被简单地复制。由于企业文化的建立不是写在手册上，喊喊口号，开会教。由于企

11、业文化的建立不是写在手册上，喊喊口号，开会教育就能实现的。企业文化是一个企业在开展过程中的运营理育就能实现的。企业文化是一个企业在开展过程中的运营理念，价值观和品德规范的不断积淀，它浸透于企业每一名员念，价值观和品德规范的不断积淀，它浸透于企业每一名员工思想中。好像样是接受顾客至上的思想，由于沃尔玛的员工思想中。好像样是接受顾客至上的思想，由于沃尔玛的员工表现确有其事能够截然不同。所以企业文化的问题才是沃工表现确有其事能够截然不同。所以企业文化的问题才是沃尔玛管理中所出现的许多景象背后的症结所在，如今的情形尔玛管理中所出现的许多景象背后的症结所在，如今的情形曾经阐明了，沃尔玛在外乡化的过程中的

12、水土不服。可以说曾经阐明了，沃尔玛在外乡化的过程中的水土不服。可以说，假设物流问题只是沃尔玛的硬伤，那么在中国，假设物流问题只是沃尔玛的硬伤，那么在中国“形似而神形似而神不似的企业文化那么是沃尔玛的内伤。不似的企业文化那么是沃尔玛的内伤。Company Logo沃尔玛在中国的外乡化战略沃尔玛在中国的外乡化战略1.2. 采购外乡化3.4.投资外乡化人员外乡化运营方式外乡化投资外乡化投资外乡化 沃尔玛设店投资不像其他商家那样一味追求廉价地租，而是采取购买土地运用权的方式。沃尔玛投资重点根本为开展中国家的大中城市，选址地段都是很有开展出路的，其投入居于同行之首。虽然这样看起来一次性投资较大，增大了本

13、钱，但实践上对于投资商更为有利：一次性投资终了后，必然省去了今后每年的土地租金，对投资各方的实力是很好的检验，并且省去了今后的在投资。假设是用租地方式，租金多少的谈判几乎是每年的惯例。这必然会耗费相当的人力、物力、财力，并且不稳定；而买地投资，谈判只需一次，省人省力不说，今后地价升值，就会添加固定资产，降低运营本钱。从中国目前地产走势来讲，即使沃尔玛未来不再开店，仅依托转让现有店面的土地，也会获利颇丰。人员外乡化人员外乡化 人员外乡化是许多跨国公司外乡化战略的重中之重。沃尔玛不断非常注重良好的团队建立和有效的员工培训。在中国其人员外乡化主要有两个方面：一是管理团队外乡化。一个很好的例子就是现任

14、沃尔玛大连店的总经理郑毅伟，他是曾任深圳洪湖店主管的大连人。虽然到目前为止。其决策层多是美国人，但沃尔玛曾经努力于创建本地人员管理单元，用本地人担任人力资源、财务及营运方面的任务，并且授权这些人员灵敏处置沃尔玛运营事务的权益。二是普通员工外乡化。虽然在外乡化战略中，一切跨国公司的普通员工都是东道国的职工，但与其他跨国公司相比，沃尔玛在中国的外乡员工都坚持有高涨的任务心情，缘由一方面来自于富有吸引力的薪酬调动了员工的积极性，更重要的一个方面在于其员工培训，使员工可以了解公司文化、认同公司文化。同时坚持员工利益和公司利益相一致，做到“员工以公司为荣、公司以员工做强。运营方式外乡化运营方式外乡化 企业获利的关键在于运营，在不同的国家和地域，受生活习惯、经济开展情况及政策等要素的不同影响，企业运营方式一定要顺该当地市场。在这方面，沃尔玛在中国走了几年弯路。沃尔玛在全球一切的店都是仓储式的会员制商店，这种业态的主要顾客并不是个人购买者，而是小型零售商、酒店餐馆以及机关团体等专业客户。但在中国，由于受传统零售市场影响，分销商和供货商也在抢占市场，沃尔玛在运营方式上被迫实行批零兼营，甚至以零售为主的方式，以致于沃尔玛70%以上的零售额来自于个人用户，面向专业顾客的零售销售额反而较小，仅占20-30%。沃尔玛的销售额自2019年开场