李晓光-管理学原理 第六章 预 测

1、第一节 计划工作的前提条件和种类第二节 决策的含义第三节 决策的类型 第四节 预测与决策的方法 第一节 计划工作的前提条件和种类1. 计划工作的前提条件 即计划在实施过程中预期的内外部环境。 现代管理的特点之一就是强调预见性。一个有成就的管理者不是当情况发生变化时能及时做出反应的人，而是能预见变化，提前采取行动的人。124 2. 计划工作的前提条件的类型 P1253、预测的含义 预测是对未来环境所做出的估计 确定计划工作的前提条件需要进行预测工作。这种估计不是凭空臆测，而是根据事物的过去和现在去推测它的未来，由已知预计未知。 预测是联系过去和未来的桥梁。1254、预测的作用 有助于认识和控制未

2、来的不确定性，将对未来的无知降低到最低程度；使计划的预期目标同可能变化的外部环境与经济条件保持一致；事先了解计划实施后可能产生的结果。1263.预测的步骤 提出预测课题和任务； 调查、收集和整理资料； 建立预测模型； 评定预测结果； 将预测结果交付决策。126-127 第二节 决策的含义1.决策的概念 为了达到目标，从两个以上可行性方案中选择一个合理方案的分析判断过程。128 决策的两方面的因素： “目标”和“代替方案” 2.决策的地位和作用 决策是管理的基础； 决策是计划工作的核心。决策是各级各类管理者的首要工作。3.正确决策的特征 决策要求有明确而具体的决策目标；决策要求以了解和掌握充分的

3、信息为基础；决策要求有两个以上备选方案；决策要求对所有可行性方案进行综合分析和评估；决策所追求的是最可能的优化效应。129-130 分析组织决策的过程。 第三节 决策的类型1.例行问题和例外问题 例行问题是指那些日常的、重复出现的管理问题。 程序化决策例外问题是指那些偶然发生、新颖、性质不完全清楚、结构不甚分明、具有重大影响的问题。130-131 非程序化决策2.决策的类型（了解）按决策范围分类： 战略决策和战术决策；按决策对象的内容： 程序化决策和非程序化决策；按决策的依据分类： 经验决策与科学决策；按决策中变量之间的关系分类： 肯定型决策、非肯定型决策和风险型决策；按决策的评价标准分： 有

4、最优标准、满意标准和合理标准之分。 131 （注意P132第二段） 上层主管人员做出的决策，趋向于： 非程序化、战略的、科学的、非肯定型决策 下层管理人员做出的决策，趋向于： 程序化、战术、经验、肯定型决策3、程序化决策与非程序化决策程序化决策程序化决策 （处理例行问题）（处理例行问题） 指决策可以程序化到呈现出重复和例行的状态，可以程序化到制定出一套处理这些决策的固定程序，以至每当它出现时不需要再进行重复处理。 即针对常规性、反复性的例行问题，可以制定出一套例行程序来处理的决策。 程序化决策又称为“结构良好的决策”。非程序化决策 （处理例外问题） 即“结构不良的决策”。132 注意：P133

5、 图示传统程序化决策技术中最普遍的是惯例。 与惯例相关的是标准操作规程。 组织结构也是一种有效、全面的程序化决策手段。 现代程序化决策技术几乎全部包含在运筹学和管理信息系统两种技术和手段中。进行非程序化决策的技术与人们解决问题的心理过程有关。133-1344.决策有效性的标准 最优决策（理性决策） 134 该观点可以追溯到泰罗，并为运筹学和管理科学家们一贯坚持。 满足最优决策的条件是： A、问题清晰明确； B、目标单一明确（利润最大化）； C、所有方案已知； D、偏好清楚、意志、稳定；没有成本、 时间约束。满意决策（有限理性决策） 135 代表人物是西蒙以满意标准衡量决策有效性，即有限理性决策

6、。合理标准 代表人物是孔茨。 这一观点认为： 环境具有不确定性，决策做到完全合理是很难的，但管理者应在合理性的限度内，根据变化的性质和风险大小尽可能地做出最好的决策。136 合理性决策标准的实质： 强调决策过程各个阶段的工作质量最终决定了决策的正确性和有效性。 第四节 预测与决策的方法一、预测方法大致分为三类： 1、外推法 2、因果法 3、直观法 1361.外推法 利用过去的资料来预测未来状态的方法利用过去的资料来预测未来状态的方法 这种方法承认事物发展的延续性，同时考虑事物发展中随机因素的影响。 用处：多用于短期与近期预测中 最大优点：简单易行 时间序列分析法时间序列分析法是外推法中常用的一

7、种。 137-138时间序列分析 定量预测方法之一，它的基本原理：一是承认事物发展的延续性。应用过去数据，就能推测事物的发展趋势。二是考虑到事物发展的随机性。 任何事物发展都可能受偶然因素影响，为此要利用统计分析中加权平均法对历史数据进行处理。 该方法方法简单易行，便于掌握，但准确性差，一般只适用于短期预测。 2.因果法 找到变量之间的因果关系，据此预测未来找到变量之间的因果关系，据此预测未来。 回归分析预测法是其中的一种。3.直观法 主要靠人的经验和综合分析能力进行预测的方法。主要靠人的经验和综合分析能力进行预测的方法。 德尔菲法是其中之一 1384.德尔菲法 （专家预测法）： 记名投递征询

8、意见； 统计归纳； 沟通反馈意见； 多次反复 可以取得一致的意见 140二、决策方法有两大类，即主观决策法和计量决策法。1411.主观决策法 利用心理学成果，采取有效的组织形式，在决策过程中直接利用专家的知识和经验，根据已掌握情况和资料，提出决策目标及实现目标的方法，做出评价和选择。2.计量决策方法 决策的决策的“硬技术硬技术”，它建立在数学工具基础之，它建立在数学工具基础之上上边际分析法 根据这一方法，如果组织的目标是取得最大利润，那么当追加的收入与追加的支出相等时，这一目标就能达到。费用效果分析法。 其基本思想是找出每种方案费用与效果的对比关系，据此进行方案的选择。概率方法效用方法期望值方

9、法 决策树是期望值方法的一种。博弈论方法线性规划方法决策树法 适用于带有不确定性的风险型决策。决策树是以树状图示来表示决策问题的各种可能性，并用符号表明各种不肯定事件可能发生的概率，在此基础上进行择优决策。第一节 组织工作的含义第二节 影响组织结构的因素第三节 组织工作原理 第一节 组织工作的含义1.组织工作 (识记） 设计和维持一种有助于有效的集体活动的组织结构的活动过程。P151 2.组织结构 组织中划分、组合和协调人们的活动和组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式的框架任务的一种正式的框架。 表现为组织各部分 排列顺序 空间位置 聚集状态 联系方式 相互关系 P1513、组织工

10、作的内容 （领会）职位设计； 管理宽度与组织纵向层次设计；横向部门设计； 职权设计；组织结构的协调和整合； 组织变革。P1523.组织工作的特点 （领会） P153 组织工作是一个过程 包括职位设计、纵向层次和横向部门设计、职权设计、组织结构协调等过程； 组织工作是动态的 组织环境是不断变化的，当环境发生变化时必须对组织结构进行必要调整。充分考虑非正式组织的影响 使非正式组织与组织的目标保持平衡，避免对立，并充分激励非正式组织的积极作用。P153 第二节 影响组织结构的因素1.技术 154 技术技术：是：是将组织的输入变为输出的过程。将组织的输入变为输出的过程。乔安.伍德沃德将企业使用的技术分

11、为三类： A、单件小批量生产技术；B、大批量生产；C、连续流程性生产。 研究发现，在单件小批量与连续流程性生产中，组织结构多趋向于有机式结构，而在大批量生产中，则多趋近机械式结构。 P154-P1552、外界环境 稳定环境 机械式结构 不稳定环境 有机式结构 不过，这种影响在同一个组织中的不同部分之间也是不同的。组织的每一个部门都以各自独特的方式适应着环境。P1553、组织规模 一般用组织正式雇员人数来表示组织规模。 与小型组织相比，大型组织的职位专业化程度要高，并具有更多的标准程序、规则、规章制度等，同时分权化程度也更高。4、组织生命周期 156 诞生 青年阶段 壮年阶段 成熟阶段 一般来说

12、，随着组织向下一阶段发展，组织规模变大，同时更机械，更分权，专业化、正规化程度更高。5.组织战略 企业总体战略 事业层战略 职能层战略 三个层次的战略均在不同程度上影响着组织结构的构成与特征。157 第三节 组织工作原理 1.目标统一原理 提高组织运行效率，需要建立协调一致、相互联结的目标体系，充分发挥目标的激励作用，通过目标来统一组织各部门和个人的活动。2、分工协作原理 提高组织运行效率，必须合理设计管理层次，合理划分部门，合理设计职务与岗位。同时，在合理的任务与工作分工基础上，加强相互之间的合作与协调。3、管理宽度原理 提高组织运行效率，必须根据具体情况确定合理的管理宽度，即管理者监督和管

13、辖其直接下级的数量。4、责权一致原理 提高组织运行效率，职务的职权和职责应该对等一致。 集权与分权相结合的原则 集权管理是社会化大生产保持统一性与协调性的内在需要。但是，集权又有其致命的缺陷：弹性差、适应性弱，过度集权有可能造成组织窒息。管理者应根据实际情况，认真处理集权与分权的关系。 第一节 职位设计 第二节 纵向设计层次划分 第三节 横向设计部门划分 第四节 组织结构的类型 职位设计 将若干工作任务组合起来构成一项完整的职位。 从分工和协作的意义上讲，组织实际上是一种有意识地形成的职位结构或角色结构。 161 在20世纪上半叶，职位设计与劳动分工、工作专业化意义相同。为了克服过度专业化分工

14、所带来的弊端，目前有关职位设计的方法包括： 162 职位扩大化主张把若干狭窄的活动合并为一件工作，以扩大工作的广度和范围。 职位轮换让员工定期地从一项工作更换到另一项工作上去。职位轮换有助于更好地培养和激励管理人员。 职位丰富化一种强调充实和丰富工作内容的职位设计方法。通过下放部分管理权限（在一定程度内可以自主决定工作内容、工作方法和进度等），增加员工对工作的自主性和责任心，使其体验工作的内在意义、挑战性和成就感。 工作团队围绕群体而非个人设计职位的一种方法。自主管理团队是工作团队的一种形式。这种团队享有相当大的自主权，除了安排工作进展、决定工作方法之外，团队甚至可以自己挑选成员、自主考评工作

15、绩效以及决定对团队成员的惩戒。 163 职位设计的要求 按照哈克曼和奥海姆的职位特征模型，可以用激励潜力分数衡量某一职位对人的激励程度。其中，技能的多样性、任务的统一性和任务的重要性决定了工作的意义。拥有自主权能够为任职者带来责任感，反馈能够使任职者了解自己的工作绩效。 这一模型认为，激励潜力分数还受到个人成长需要（即自尊与自我实现的需要）强度的影响。 164 层次的划分 管理层次应根据组织的任务量与组织规模大小而定。 管理层次可以分为上中下三层，即最高经营管理层（战略决策层）、经营管理层、执行管理层（操作层）。 安东尼结构把经营管理分成三个层次：战略规划层、战术计划层和运行管理层。 166

16、管理宽度与管理层次成反比。扁平结构是管理层次少而管理宽度大的结构。 优点： 有利于缩短上下级距离，密切上下级关系； 信息纵向流通快，管理费用低； 有利于培训下属人员； 被管理者容易获得满足感。 缺点： 不利于监督下级； 增加了同级间沟通联络的困难。 167 高耸结构 是管理层次多而管理宽度小的结构。 高耸结构管理严密、分工细致明确。 但上下级需要协调的工作加剧，上下级意见沟通和交流受阻，同时，随着管理层次增加，上级对下级的控制变得困难。 管理严密也影响了下级人员的积极性与创造性。 168 管理宽度 即管理幅度，指管理者能有效监督、管理的直接下属的人数。 168 影响管理宽度的因素 管理者与其下

17、属双方的能力。如果下属受过良好的训练，或者管理者能力强，就可以增大管理幅度； 面对问题的种类。如果面对的问题是复杂的、困难的或涉及方向性战略性问题，直接管辖的人数不宜过多； 组织沟通的类型和方法。与下级人员的沟通如果可以采用诸如电子计算机等控制技术，或者对下属考核制度健全，管理幅度可以增加； 授权。适当授权而且责权明确划分，有助于增加管理幅度； 计划。良好的计划，有助于减少上级对下级的指导，增加管理幅度； 组织的稳定性。 169 确定管理宽度的基本方法 格拉丘纳斯提出的上下级关系理论。这一理论认为，当管理宽度以算术级数增加时，管理者和下属间可能存在的相互关系将以几何级数增加。因此，上下级相互关

18、系的数量和频数减少，能增加管理宽度； 洛克希德导弹与航天公司的变量依据法。其中，影响中层管理人员管理宽度的六个关键变量是：职能的相似性、地区的相似性、职能的复杂性、指导与控制的工作量、协调的工作量、计划的工作量。 部门：组织中管理者为完成规定的任务有权管辖的一个特定的领域。 部门划分的方法 按人数划分； 按时间划分； 按职能划分。优点：遵循专业化原则，有利于管理者致力于组织的基本业务，实现目标；简化了训练工作；加强了上层控制手段。缺点：容易形成部门主义（本位主义），增加部门间协调的困难。 按产品划分。优点：有利于充分利用专用设备；有利于发挥个人专业技能与知识；有利于部门内的协调；有利于产品的增

19、长和发展。缺点：要求更多具有全面管理能力的管理者；增加了主管部门协调、控制的困难。 按地区划分； 按服务对象划分； 按设备划分。 其他。 划分部门的原则 1、力求维持部门最少； 2、组织结构应具有弹性； 3、确保目标实现； 4、各职能部门工作量分摊均匀； 5、检查部门与业务部门分设。 178 直线型组织结构特点： 组织中每一位管理者对其直接下属拥有直接职权； 组织中每一个人只能向一位直接上级报告工作； 管理者在其管辖范围内，拥有绝对的职权或完全的职权，包括决策权、指挥与命令权、监督权。 优点：结构简单，责任与职权明确；决策比较迅速和容易。 缺点：需要具有多方面管理才能的管理者；部门间协调性差。

20、这种组织结构适用于没有必要按职能实行专业化管理的小型组织，或适用于现场作业管理。 180 职能型组织结构特点： 按职能分工实行专业化管理，即在上层主管下面设立职能机构和人员，各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示，直接指挥下属。 优点：能充分发挥职能机构的专业管理作用，有助于减轻管理者的负担。 缺点：妨碍了统一指挥原则，容易造成管理混乱；不利于明确责任归属；横向联系差；不利于培养上层管理者。 直线-参谋型组织结构特点： 按照职能划分部门和设置机构，实行专业分工和专业管理。组织实行统一指挥，具有高度集权特征。 组织管理机构和管理人员主要分为两类： 直线指挥部门和人员：直线部门和直线人

21、员在自己的职权范围内拥有一定决策权、对其下属拥有指挥权和命令权，并对所在部门的工作负全部责任。 参谋部门和人员：他们是直线上级主管的参谋，对下级直线部门只能提供建议和业务指导，没有指挥和命令权。 这种组织结构的优点是，各级直线主管都有相应的职能机构和人员作为参谋助手，有助于提高管理效率。而且，每个部门都由直线人员统一指挥，责任分明。 直线-职能参谋型组织结构： 直线-职能参谋型组织结构结合了直线参谋型结构和直线职能型结构的特点。它是在坚持直线指挥的前提下，为了充分发挥职能部门的作用，直线主管在某些特殊的任务上授予某些职能部门一定的权力，例如决策权、协调权、控制权等。他们可以在权限范围内直接指挥

22、下属直线部门。 这种类型的组织结构形式在生产企业中比较普遍。例如，协调性的生产调度部门、控制性的经营销售部门以及技术检验部门等。上层直线主管授予他们相应的权力，可以大大提高管理的有效性。 事业部制组织结构： 也称“斯隆模型 ”。其管理原则是“集中政策，分散经营”。企业按产品、地区或经营部门成立若干事业部，即部门或分公司。该产品或地区的全部业务，从产品设计、原料采购，到产品制造，直至产品销售，全部由事业部负责。 各事业部独立经营，单独核算。企业高层管理者（总公司）保持人事决策、财务控制、规定价格幅度以及监督等大权，并利用利润指标对事业部进行控制。这种组织结构适用于大型企业或跨国公司。 183 矩

23、阵结构： 是一种既有按职能划分的垂直领导系统又有按项目划分的横向领导系统的组织结构。 矩阵结构具有灵活性和适应性，便于调集具有不同专长的人员，便于沟通意见和集思广益，推动项目方案的实现。同时，便于加强各职能部门之间的协作。 不足之处是出现了双重领导，需要项目经理与职能部门管理者保持经常沟通。 185 第一节 职权划分 第二节 授权 第三节 集权与分权 第四节 员工活性化 第五节 委员会管理 职权的类型 职权是经由一定正式程序赋予某一职位的一种权力。职责是某项职位应完成某项任务的责任。 在组织内，最基本的信息沟通是通过职权实现的。通过职权关系上传下达，使下级按指令行事。上级得到及时反馈的信息，做

24、出合理决策，进行有效控制。 三种职权 直线职权 参谋职权 职能职权 直线职权 某项职位或某部门所拥有的包括做出决策、发布命令等权力，即通常所说的指挥权。指挥链既是权力线，又是信息通道。 187 参谋职权 某项职位或某部门所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。专业参谋部门（如智囊团、顾问班子）的出现是现代发展的产物，它聚合了一些专家，运用集体智慧，协助直线主管进行工作。 职能职权 某职位或部门所拥有的原属直线主管的那部分权力，职能职权多是由业务或参谋部门的负责人行使的。 188 处理好三种职权关系直线与参谋本质上是一种职权关系，职能职权介于直线职权与参谋职权之间。 注意发挥参谋职权的作用。参

25、谋应独立提出建议，同时直线主管不应为参谋所左右； 适当限制职能职权。一要限制职能职权的使用范围，二要限制其级别。 190 授权 上级授给下属一定权力，使下级在一定监督之下有相当的自主权和行动权。 授权者对被授权者拥有指挥监督权，被授权者对授权者负有报告与完成任务的责任。 190 授权意味着上下级之间建立起某种形式的职权关系。 授权的步骤： 明确下属承担的任务； 授予下属完成任务所需的职权； 使下级认可任务和职权，并做出完成任务的承诺。 在授权过程中，责任是不可下授的。这称为授权的绝对性原则。上级即使授权下属去完成某项责任，但仍负有对于该项任务的责任。 191 职权分裂 当解决一个问题或做出一项

26、决策必须汇总两个或更多的管理者的职权才能实现时，解决这一问题的职权就是分裂的。 191 有效授权的要求 乐于接受不同意见； 放手让下级工作； 允许别人犯错误； 信任下级； 善于适当控制。 193 集权与分权 含义：职权在组织不同管理层次上的分配问题。 集权指职权集中到较高管理层次，分权指职权分散到整个组织中。 集权与分权是相对的，不存在绝对的集权和分权。 194 衡量集权与分权程度的标志 决策的数目； 决策的重要性及其影响面； 决策审批手续的简繁程度。 194 集权制与分权制的特点 集权制指组织的管理权限较多地集中于组织最高管理层的一种领导方式。其一般特征有： 经营决策权大多集中在高层领导，中

27、下层只有日常的决策权限； 对下级控制较多； 统一经营； 统一核算。 分权制就是把管理权限适当分散在组织中下层。其特点是： 中下层拥有较多的决策权； 上级的控制较少，往往以完成规定的目标为限； 在统一规划下可独立经营； 实行独立核算，有一定的财务支配权。 影响集权与分权程度的因素 决策的重要性； 政策的一致性要求； 组织规模； 组织形成的历史； 最高主管的管理哲学； 获得管理人才的难易程度； 控制技术及手段的完善程度； 营运分散化的绩效； 组织的变动程度； 外界环境影响。 员工活性化 员工参与管理的一种高级形式。它是指这样一种状态，即员工在规定限度内拥有做出决定和采取行动的知识、技能、职权以及意

28、愿，同时，他们对自己的行动后果以及对企业的成功具有高度责任感。 授权是实现员工活性化的一个方面。 198 在活性化组织中，管理者的作用是营造促进人们成长的环境，而非控制员工。管理者必须摒弃替代下级决策的做法，去激活员工，让员工自己决策，教会员工自己安排工作；管理者的工作重点不是监督和评价员工的工作绩效，而是训练员工自己监测绩效并保持持续改进； 管理者不应陷于日常事务的管理，而是要培育团队，使其能够自我管理、自我控制。为此，管理层的作用应集中在两个方面： 明确组织的使命、愿景和价值观，设定组织目标和战略，并使之在员工中得到广泛的认同和共享； 完善组织结构，保证组织战略的实现，要让每个人在组织中都

29、有自己的位置。此外，管理层还要合理分配组织资源，善于沟通信息，倾听组织的需要，营造有利于思想共享和形成共同目标的环境，并强化积极行为。 199-200 实现员工活性化的途径 营造促进活性化的文化。如，提倡公开的沟通、信任，保持职业稳定性等； 组织职位设计。必须使员工理解工作的目的、策略，理解组织对员工的期望，并给与员工充分的薪酬、成长的机会、履行工作的职权、足够的培训、工作环境的安全感等。组织职位设计要均衡满足顾客、员工以及组织的利益； 选拔适合活性化文化的员工。这样的员工必须即有能力又有动力，换言之，员工必须具有相应的技能、文化水平、智力和奉献精神。选拔过程对确保人员与工作的匹配起着重要作用

30、； 对员工进行不懈的教育和培训； 建立促进活性化的考核评价制度。 200-201 委员会制（委员会管理） 组织中的最高决策权交给两位以上管理者，即将权力分散到一个集体中去。委员会管理是相对于个人管理而言的，是职权在同一组织层次上的分配。委员会管理的类型是灵活多样的。 201-202 委员会管理的优点与缺点 优点： 集思广益。决策问题时考虑周详，可以避免仅凭个人经验所造成的判断错误； 协调。委员会可协调各部门的活动，克服部门划分可能形成的“隧道视野”和“职权分裂”； 防止权力过于集中，即防止或减少某些人独揽大权或以权谋私等弊端的发生； 有助于下级参与管理，从而调动下级人员的积极性； 加强控制。委

31、员会作为散布和收集情报信息的重要手段，可以节省信息传递时间，是一种有效的沟通方式； 能够代表各方面利益。包括股东、顾客、银行、工人等利益集团； 有利于管理者的成长。通过委员会，下级管理者有机会学习上层管理者的管理经验，同时上层管理也可以在委员会中考评下层管理者，作为将来选拔的依据。 缺点： 耗费时间和成本高； 妥协和犹豫不决； 职责分离。责任归属不明确，大家决定，大家负责，结果是大家都不负责； 有可能一个人或少数人占支配地位。 202-204 委员会管理与个人管理效果的比较 个人管理的优点是责任明确，行动迅速，效率较高。缺点是个人知识、智力、才能有限，难免考虑不周，还可能导致专制和滥用权力。

32、204-205 董事会 委员会的形式之一。其职责是： 受股东委托负责管理公司； 确定公司的目标、基本战略与政策； 挑选总经理； 核实计划与检查成果； 批准预算； 维持公司长期稳定； 决定利润分配； 通过有见解的咨询来检查公司计划与经营情况。 206-207 董事会一般一至二个月召开一次例会。在特殊情况下董事长可以临时召开会议。 董事会闭会期间，由董事长负责董事会的日常工作，由总经理（总裁）经营公司的日常业务。 董事长是董事会的最高负责人，总经理则受聘于董事会，执行董事会的决策，经营公司的日常业务，接受董事会的监督检查并对董事会负责。 207 有效地利用委员会 有效地利用委员会应考虑的方面： 权

33、限与范围； 委员会的规模； 委员的选择； 议题的选择； 主席的选择； 决策议案的审核。 207-208 第一节 组织变革的含义 第二节 面向过程的组织变革 组织变革 组织面对外部环境和内部条件的变化而进行改革和适应的过程。组织外部环境和内部条件的变化是促使组织变革的两大方面的力量。 209 对变革的两种不同认识 风平浪静观。认为变革是偶然的。按照这一观点，组织变革过程包括解冻-变革-重新冻结三个阶段； 激流险滩观。将变革视为一种自然的状态。按照这一观点，组织所处环境是动态的，具有不确定性，组织必须时刻保持足够的适应性和敏捷性，必须对所面临的变化迅速做出反应。 210 管理者所能变革的领域 结构

34、变革。包括对组织的职权关系、协作机制、集权程度、职位设计、管理跨度等因素的改变； 技术变革。包括对工作流程、方法、设备、设施的改变； 人员变革。包括对员工的工作态度、期望、任职和行为的改变。 210 变革中的抵制和阻力 对于不确定性的恐惧。如担心自己的技能、知识不能适应组织新的要求； 对于可能失去个人利益的恐惧。如担心失去目前所拥有的地位、权势、个人便利或其他好处； 不认为变革符合组织的最佳利益。如认为变革的目的对组织没有好处。 211 力场分析 是常用来识别某一特定的变革活动的动力和阻力的一种工具。它有助于人们识别哪些力量是能够改变的，哪些力量是不可改变的。这一方法可用于任何管理层次。 21

35、1 减少变革阻力的一些常用的方法 确保在组织中达成共同的变革愿景； 与员工就变革的目的和重要性进行广泛深入的沟通； 认识到变革对员工情绪的影响； 理解变革对各个方面的影响； 沟通即将变革的部分和保持不变的部分； 明确组织（对各个部门、个人）期望的行为模式； （在变革过程中及时）提供有效的反馈、合理的报酬； 管理层对变革中的阻力的反应保持一致； 灵活、耐心和支持。 212 管理学家朱兰在管理突破一书中，总结了处理文化阻力的一些措施： 使受到变革影响的人们参与变革的计划和实施； 为人们接受变革提供足够的时间； 从小规模的试点开始； 避免突然； 选择适当的时机； 变革方案应当避免超负荷； 做好文化领导者的工作； 尊重人们的尊严； 站在对方的位置考虑问题； 直接与阻力打交道。 212-213 纵向的职能碉堡的局限 绝大多数企业都是按照职能分工原则来组织活动的。 这种方式的最大弱点是横向协调性差，容易形成 “隧道视野”，即各个部门只关注自己分担的任务，努力追求本部门利益最大化，而没有