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文档简介

1、会计学1公司战略与风险管理第四章公司战略与风险管理第四章第1页/共74页2021年12月19日星期日2本本章主要内容:章主要内容:一、差距分析一、差距分析二、企业总体战略的选择二、企业总体战略的选择三、业务单位战略的选择三、业务单位战略的选择四、一般战略中的难题四、一般战略中的难题五、成本领先战略及差异化战略五、成本领先战略及差异化战略和五力之间的关系和五力之间的关系六、业务定位选择六、业务定位选择七、企业战略的发展方法七、企业战略的发展方法第1页/共74页第2页/共74页2021年12月19日星期日3本章主要内容:本章主要内容:八、战略评估及选择八、战略评估及选择九、战略适宜性分析九、战略适

2、宜性分析十、战略筛选三种可行方法十、战略筛选三种可行方法十一、战略可行性分析十一、战略可行性分析 十二、战略的可接受性分析十二、战略的可接受性分析十三、风险评估及管理的概念十三、风险评估及管理的概念十四、企业的战略开发十四、企业的战略开发第2页/共74页第3页/共74页2021年12月19日星期日4一、差距分析一、差距分析 差距分析差距分析是比较一个企业的是比较一个企业的最最终目标终目标与与预期业绩预期业绩之间的差距,之间的差距,并确定可以填补差距的方法。并确定可以填补差距的方法。 差距分析包括差距分析包括业务层面业务层面的差距的差距分析和分析和企业层面企业层面的差距分析。的差距分析。 一个完

3、整的差距分析应该就一个完整的差距分析应该就规规划期制定的目标划期制定的目标与企业不改变经与企业不改变经营战略的营战略的预期结果预期结果进行比较。进行比较。第3页/共74页第4页/共74页2021年12月19日星期日5 一、差距分析一、差距分析差距分析差距分析是比较一个企业的是比较一个企业的最终最终目标目标与与预期业绩预期业绩之间的差距,并之间的差距,并确定可以填补差距的方法。确定可以填补差距的方法。项目该项目分析的具体内容业务层面:外部环境与经营战略的差距宏观环境与经营战略的差距(PEST)先列示出影响行业未来增长率的趋势及影响趋势发展的重要因素,再评价企业现在的战略是否符合趋势。行业环境与经

4、营战略的差距(五力)考察行业环境的要素及其每个要素的水平,并考察其与企业经营战略是否一致。行业竞争对手与经营战略的差距(财务市场技术服务)以财务表现、市场地位、技术性能和服务质量考察竞争对手的表现。第4页/共74页第5页/共74页宏观环境分析的宏观环境分析的重点是与各行业相关的某一特定因素变化重点是与各行业相关的某一特定因素变化所带来的机会与威胁所带来的机会与威胁内容内容与与行业的相关因素行业的相关因素人口人口技术技术生态生态文化文化政策政策/法规法规经济经济具体的变化与趋势具体的变化与趋势机会机会威胁威胁可能对策可能对策n本产业技术变化本产业技术变化n竞争产业技术变化竞争产业技术变化n向产业

5、技术变化向产业技术变化n环保政策环保政策n具体消费心态变化具体消费心态变化n年轻人购买独立性年轻人购买独立性倾向倾向n对高科技术产业的对高科技术产业的投资政策投资政策n行业法规行业法规nGDPnWTO加入加入n地区经济发展地区经济发展n人口数量人口数量n家庭户数家庭户数n人口年龄结构人口年龄结构外环境分析汇总表(定性表)外环境分析汇总表(定性表)第5页/共74页第6页/共74页打分标准:打分标准:按照企业现行战略对各个关键因素的有效反应程度为关键因素打分,分值 14 分。 1 分(差)、2 分(平均)、3 分(超平均)、4 分(反应很好) 第6页/共74页第7页/共74页CPM(Competi

6、tive Profile Matrix 竞争态势矩阵)竞争态势矩阵)第7页/共74页第8页/共74页2021年12月19日星期日9项目该项目分析的具体内容业务层面:内部环境与经营战略的差距能力与经营战略的差距列出有利于主要经营活动的重要能力,评估企业在每个战略能力上的竞争地位,再与竞争对手进行比较。企业业绩与经营战略差距确定企业战略的关键要素(有愿景、具有可持续性、有效传递战略的流程、与获取竞争优势有关、能利用企业与环境之间的联系),再依照设定的目标记录当前的业绩表现。主要利益相关者与经营战略差距分析及衡量主要利益相关者的预期,对照预期值得到企业的相对业绩是确认差距的重要方面,因为主要利益相关

7、者是对照自己的预期来评价企业的业绩表现。企业层面的差距战略分析的主要层面是业务层面,企业层面上的分析项目和途径类似于业务层面,只是以企业为单位进行分析。例如,分析企业(总体)战略与企业能力和企业业绩之间是否存在差距。第8页/共74页第9页/共74页收益性收益性 1.总资本利润率2.销售利润率3.销售总利润率4.成本费用率流动性流动性5.总资金周转率6.流动资金周转率7.固定资产周转率8.盘存资产周转率安全性安全性9.流动率10.活期比率11.固定比率12.利息负担率生产性生产性13.人均销售收入14.人均利润收入15.人均净产值16.劳动装配率成长性成长性17.总利润增长率18.销售收入增长率

8、19.固定资产增长率20.人员增长率第9页/共74页第10页/共74页2021年12月19日星期日11【例题1单选题】在进行差距分析时,我们应先做()的差距分析。A业务层面 B企业层面C外部环境和经营战略差距 D内部环境与经营战略差距【答案】A【解析】在进行差距分析时,与战略分析一样,我们首先在业务层面进行差距分析,然后再做企业层面的差距分析。 第10页/共74页第11页/共74页2021年12月19日星期日12 二、企业总体战略的选择二、企业总体战略的选择 战略制定战略制定 从企业使命和目标出发,分析从企业使命和目标出发,分析和评价各种战略的优势和劣势,成和评价各种战略的优势和劣势,成本和收

9、益,选择最符合企业实际并本和收益,选择最符合企业实际并能实现企业目标的战略。能实现企业目标的战略。 制定战略关注五个方面的问题:制定战略关注五个方面的问题:规模,产品,市场,手段,定位。规模,产品,市场,手段,定位。 企业战略的三个层面:总体战企业战略的三个层面:总体战略,竞争战略,职能战略。略,竞争战略,职能战略。第11页/共74页第12页/共74页2021年12月19日星期日13 二、企业总体战略的选择二、企业总体战略的选择 企业总体战略:为实现企业总体目标,对企业未来基本发展方向所做出的长期性、总体性的谋划。 企业总体目标需要考虑的问题是:企业业务是应当扩张、收缩还是维持不变。 企业总体

10、战略包括三种类型:成长型、稳定型、收缩型。第12页/共74页第13页/共74页2021年12月19日星期日14 二、企业总体战略的选择二、企业总体战略的选择(一)成长型战略成长型战略以发展壮大企业为基本导向,致力于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等某一方面或某几个方面获得增长的战略。 成长型战略的三种基本类型:1.一体化战略企业对具有优势和增长潜力的产品或业务,沿其经营链条的纵向或横向扩大业务的深度和广度,扩大经营规模,实现企业成长。 第13页/共74页第14页/共74页2021年12月19日星期日15战略类型战略类型适宜条件适宜条件存在风险存在风险纵纵向向一一体体化化战战略略(沿沿着

11、着业业务务链链条条前前后后延延伸)伸)前前向向一一体体化化获得分销商或获得分销商或零售商的所有零售商的所有权以加强对权以加强对销销售售过程和渠道过程和渠道的控制。的控制。(1)现有销售商)现有销售商销售成本较销售成本较高高或者或者可靠性较差可靠性较差,难以满足,难以满足企业的销售需要;企业的销售需要;(2)企业所在产业的)企业所在产业的增长潜增长潜力较大力较大;(3)企业)企业具备具备前向一体化所前向一体化所需的资金、人力需的资金、人力资源资源等;等;(4)销售环节的利润率较高销售环节的利润率较高。(1)不熟)不熟悉悉新业务新业务领域所带领域所带来的风险来的风险;(2)纵向)纵向一体化,一体化

12、,尤其是后尤其是后向一体化,向一体化,一般涉及一般涉及的投资数的投资数额较大且额较大且资产专用资产专用性较强,性较强,增加了企增加了企业在该产业在该产业的业的退出退出成本成本。后后向向一一体体化化后向一体化就后向一体化就是企业通过收是企业通过收购或兼并若干购或兼并若干原材料供应商,原材料供应商,拥有和控制其拥有和控制其供应供应系统,实系统,实行供产一体化。行供产一体化。(1)供应商)供应商成本较高成本较高、可靠、可靠性较差而难以满足企业需要;性较差而难以满足企业需要;(2)供应商数量少而需求方)供应商数量少而需求方竞争者众多;竞争者众多;(3)企业所在产业)企业所在产业增长潜力增长潜力较大较大

13、;(4)企业具备后向一体化所)企业具备后向一体化所需的资金、人力需的资金、人力资源资源等;等;(5)供应环节的)供应环节的利润率较高;利润率较高;(6)企业产品价格的稳定对)企业产品价格的稳定对企业而言十分关键,后向一体企业而言十分关键,后向一体化化有利于控制原材料成本有利于控制原材料成本,从,从而确保产品价格的稳定。而确保产品价格的稳定。第14页/共74页第15页/共74页2021年12月19日星期日16战略类型战略类型适宜条件适宜条件存在风存在风险险横横向向一一体体化化战战略略指企业收购或指企业收购或兼并兼并同类产品同类产品生产企业生产企业以扩以扩大经营规模的大经营规模的成长型战略,成长型

14、战略,所常用的途径所常用的途径有购买、合并有购买、合并和联合和联合。(1)企业所在行业)企业所在行业竞争竞争较为激烈;较为激烈;(2)企业所在行业)企业所在行业规模规模经济经济较为显著;较为显著;(3)如果企业的横向一)如果企业的横向一体化体化符合反垄断法符合反垄断法的规定,的规定,则能在局部取得一定的垄则能在局部取得一定的垄断地位;断地位;(4)企业所在行业)企业所在行业增长增长潜力潜力较大;较大;(5)企业具备横向一体)企业具备横向一体化所需的化所需的资金资金、人力资源、人力资源等。等。企业文企业文化的不化的不同同往往往往会导致会导致横向一横向一体化后体化后出现管出现管理成本理成本增加、增

15、加、产品质产品质量难以量难以保证、保证、协调关协调关系复杂系复杂等问题。等问题。第15页/共74页第16页/共74页2021年12月19日星期日17【例题1单选题】甲律师事务所系经司法部门批准成立的我国最早的合伙制律师事务所。今年该所与国内的另一律师事务所进行了合并。甲律师事务所的合并战略属于()。A.集中化战略 B.市场渗透战略C.纵向一体化战略 D.横向一体化战略【答案】D【解析】企业收购、兼并或联合竞争企业的战略属于横向一体化战略。一家事务所合并另一家事务所属于横向一体化。第16页/共74页第17页/共74页2021年12月19日星期日18【例题2单选题】()是指在向前和向后两个可能方向

16、上扩大企业现有经营业务的一种发展战略。A.一体化战略 B.纵向一体化战略 C. 前向一体化战略 D. 后向一体化战略 【答案】B【解析】纵向一体化战略包括前向一体化战略和后向一体化战略:前向一体化战略是指获得分销商或零售商的所有权以加强对销售过程和渠道的控制;后向一体化战略就是企业通过收购或兼并若干原材料供应商,拥有和控制其供应系统,实行供产一体化。 第17页/共74页第18页/共74页2021年12月19日星期日19【例题3单选题】()是企业通过收购或兼并同类产品生产企业以扩大经营规模的成长战略。 A.一体化战略 B.纵向一体化战略 C.横向一体化战略 D. 前向一体化战略 【答案】C【解析

17、】横向一体化战略指企业收购或兼并同类产品生产企业以扩大经营规模的成长战略,所常用的途径有购买、合并和联合。 第18页/共74页第19页/共74页2021年12月19日星期日20 2.密集型战略也称加强型成长战略,指企业充分利用现有产品或服务的潜力,强化现有产品或服务的竞争地位。第19页/共74页第20页/共74页战略类型战略类型实施方法实施方法适宜条件适宜条件市市场场渗渗透透(现现有有产产品品和和现现有有市市场)场)通过充分开通过充分开发发现有现有的产的产品、市场,品、市场,从而促进企从而促进企业的发展。业的发展。(1)扩大扩大市场份额;市场份额;(2)开发)开发小小众市场众市场;(3)保持保

18、持市场份额。市场份额。(1)当整个)当整个市场正在增长市场正在增长或或可能产生增长时;可能产生增长时;(2)若一家企业决心将利益)若一家企业决心将利益局限在现有产品或市场领域,局限在现有产品或市场领域,即使在整个即使在整个市场衰退市场衰退时也时也不允不允许销售额下降许销售额下降,那么企业可能,那么企业可能必须采取市场渗透战略;必须采取市场渗透战略;(3)其他企业离开了市场其他企业离开了市场;(4)企业拥有)企业拥有强大的市场地强大的市场地位位,并能利用经验和能力获得,并能利用经验和能力获得独特竞争优势;独特竞争优势;(5)市场渗透战略对应的风)市场渗透战略对应的风险较低、高级管理者参与度较险较

19、低、高级管理者参与度较高,且需要的投资较低时,该高,且需要的投资较低时,该战略也比较适用。战略也比较适用。第20页/共74页第21页/共74页2021年12月19日星期日22战略类型战略类型实施方法实施方法适宜条件适宜条件产产品品开开发发(新新产产品品和和现现有有市市场)场)产品开发战产品开发战略是建立在略是建立在市场观念和市场观念和社会观念的社会观念的基础上,企基础上,企业向业向现有市现有市场提供新产场提供新产品品,以满足,以满足顾客需要,顾客需要,增加销售的增加销售的一种战略。一种战略。(1)开发)开发新产品;新产品;(2)对现)对现有产品进行有产品进行改进。改进。(1)企业产品)企业产品

20、具有具有较高的市较高的市场场信誉度信誉度和顾客和顾客满意度满意度;(2)企业所在产业属于适宜)企业所在产业属于适宜创新的创新的高速发展高速发展的高新技术的高新技术产业;产业;(3)企业所在)企业所在产业正处于高产业正处于高速增长速增长阶段;阶段;(4)企业具有较强的)企业具有较强的研究和研究和开发能力开发能力;(5)主要)主要竞争对手竞争对手以类似价以类似价格提供更高质量的产品。格提供更高质量的产品。第21页/共74页第22页/共74页2021年12月19日星期日23战略类型战略类型实施方法实施方法适宜条件适宜条件市市场场开开发发(现现有有产产品品和和新新市市场场)指发展指发展现现有产品的有产

21、品的新顾客群新顾客群或新的地或新的地域市场从域市场从而扩大产而扩大产品销售量品销售量的战略。的战略。(1)将本)将本企业原有企业原有产品产品打入打入从未进入从未进入过的新市过的新市场场;(2)要在)要在新市场新市场寻寻找潜在用找潜在用户户;(3)增加增加新的销售新的销售渠道渠道。(1)存在)存在未开发或未饱和未开发或未饱和的市场;的市场;(2)可得到新的、可靠的、)可得到新的、可靠的、经济的和高质量的经济的和高质量的销售渠销售渠道道;(3)企业在)企业在现有经营领域现有经营领域十分成功十分成功;(4)企业)企业拥有扩大拥有扩大经营所经营所需的资金和人力需的资金和人力资源资源;(5)企业存在)企

22、业存在过剩的生产过剩的生产能力能力;(6)企业的主业属于正在)企业的主业属于正在迅速全球化迅速全球化的产业。的产业。第22页/共74页第23页/共74页2021年12月19日星期日24 3.多元化战略企业尽量增大产品大类和品种,进入与现有产品和市场不同的领域,扩大企业的生产经营范围和市场范围,保证企业的长期生存与发展。 分类分类要点要点相关多元相关多元化化(同心多(同心多元化)元化)相关多元化是指企业相关多元化是指企业以现有业务为基础以现有业务为基础进入相关产业进入相关产业的战略,该战略有利于企的战略,该战略有利于企业利用原有优势来获得融合优势。业利用原有优势来获得融合优势。相关相关性性可以是

23、可以是产品、生产技术、管理技产品、生产技术、管理技能、营销技能能、营销技能以及用户等方面的以及用户等方面的类似。类似。适宜适宜条件条件企业在产业内有企业在产业内有较强竞争优势较强竞争优势,而该产业成长性或吸引力逐渐下而该产业成长性或吸引力逐渐下降时,适宜采用该战略。降时,适宜采用该战略。第23页/共74页第24页/共74页2021年12月19日星期日25分类分类要点要点非相关非相关多元化多元化(离心(离心多元化)多元化)企业新发展的业务企业新发展的业务与原有业务之间没有明显的战略与原有业务之间没有明显的战略适应性适应性,所增加的产品是新产品,服务领域也是新,所增加的产品是新产品,服务领域也是新

24、市场,企业采用该战略的主要目的是从财务上考虑市场,企业采用该战略的主要目的是从财务上考虑平衡现金流或者获取新的利润增长点。平衡现金流或者获取新的利润增长点。采采用用原原因因(1)企业希望)企业希望寻找高利润寻找高利润的市场机会;的市场机会;(2)现有产品与市场存在)现有产品与市场存在缺陷缺陷;(3)企业的某个部门能力过于薄弱;)企业的某个部门能力过于薄弱;(4)从增加产品)从增加产品市场广度和灵活性市场广度和灵活性中获得中获得好处;好处;(5)可避免与)可避免与垄断有关的限制垄断有关的限制;(6)能更容易地)能更容易地获得资金获得资金;(7)管理层的)管理层的偏好和所受培训偏好和所受培训。优优

25、点点(下页)(下页)缺缺点点(下页)(下页)第24页/共74页第25页/共74页2021年12月19日星期日26分类分类要点要点非相关非相关多元化多元化(离心(离心多元化)多元化)企业新发展的业务与原有业务之间没有明显的战略适应性,所增企业新发展的业务与原有业务之间没有明显的战略适应性,所增加的产品是新产品,服务领域也是新市场,企业采用该战略的主加的产品是新产品,服务领域也是新市场,企业采用该战略的主要目的是从财务上考虑平衡现金流或者获取新的利润增长点。要目的是从财务上考虑平衡现金流或者获取新的利润增长点。优点优点(1)分散分散风险;风险;(2)获得)获得高利润高利润的机会;的机会;(3)从现

26、有的业务中)从现有的业务中撤离撤离;(4)能更容易地从资本市场中)能更容易地从资本市场中获得融资获得融资;(5)在企业无法增长的情况下找到)在企业无法增长的情况下找到新的增长点新的增长点;(6)运用)运用盈余资金盈余资金;(7)利用)利用未被充分利用未被充分利用的资源;的资源;(8)获得资金或)获得资金或其他财务利益其他财务利益,如累计税项亏损;,如累计税项亏损;(9)运用企业现有形象和声誉相对)运用企业现有形象和声誉相对轻松地进入新市场轻松地进入新市场。缺点缺点(1)如果企业进入一个具有)如果企业进入一个具有低市盈率低市盈率的成长性行业中,的成长性行业中,其股东权益会被其股东权益会被稀释稀释

27、;(2)集团式收购)集团式收购不会不会给股东带来给股东带来额外利益额外利益;(3)集团式企业)集团式企业缺乏共同的身份和目的缺乏共同的身份和目的;(4)某项业务的失败会)某项业务的失败会连累连累其他业务;其他业务;(5)对股东来说这不是一个好办法。)对股东来说这不是一个好办法。第25页/共74页第26页/共74页2021年12月19日星期日27【例题1单选题】乙公司为国内经营多年的制药公司,近期成功研制了一种预防新型流感的疫苗。乙公司管理层计划将此疫苗规模化生产,并同时在国内市场和国外市场销售,预计该疫苗的销售可为公司未来数年带来较高的净收益。根据企业成长矩阵,乙公司进军国外市场的计划属于(

28、)。(2009年单选题) A.市场渗透战略 B.市场开发战略 C.产品开发战略 D.多元化战略 【答案】D 【解析】由于要在国外市场(新市场)销售新型流感的疫苗(新产品),按照安索夫矩阵,新产品与新市场组合属于多元化战略。第26页/共74页第27页/共74页2021年12月19日星期日28(二)稳定型战略稳定型战略是指在内外环境的约束下,企业准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。 分分类类定义定义应用应用风险风险暂暂停停战战略略在一定时期内在一定时期内降低降低企业企业的目标和发展的目标和发展速度速度,让,让企业充分企业充分积聚能量积聚能量,为,为今后的发展

29、做准备的临今后的发展做准备的临时战略。时战略。实用于在实用于在未来不确定未来不确定性性产业中迅速成长的产业中迅速成长的企业,目的在于企业,目的在于避免避免企业出现管理企业出现管理失控失控和和资源紧张资源紧张的局面。的局面。(1)稳定战略)稳定战略的成功实施要求的成功实施要求战略期内外部环战略期内外部环境不境不发生重大变发生重大变化化,竞争,竞争格局格局和和市场需求都市场需求都基本基本保持稳定保持稳定;(2)稳定型战)稳定型战略的略的长期实施长期实施容容易导致企业缺乏易导致企业缺乏应对挑战和风险应对挑战和风险的能力。的能力。第27页/共74页第28页/共74页2021年12月19日星期日29分类

30、分类定义定义应用应用风险风险暂停暂停战略战略(1)稳定)稳定战略的成战略的成功实施要功实施要求战略期求战略期内外部环内外部环境不发生境不发生重大变化,重大变化,竞争格局竞争格局和市场需和市场需求都基本求都基本保持稳定;保持稳定;(2)稳定)稳定型战略的型战略的长期实施长期实施容易导致容易导致企业缺乏企业缺乏应对挑战应对挑战和风险的和风险的能力。能力。无变无变战略战略不实行任何新举不实行任何新举动的战略。动的战略。适用于外部环境适用于外部环境没有任何重大变没有任何重大变化、本身具有合化、本身具有合理盈利和稳定市理盈利和稳定市场地位的企业。场地位的企业。维持维持利润利润战略战略企业为企业为维持目前

31、维持目前的利润水平的利润水平而牺而牺牲企业未来成长牲企业未来成长的战略。的战略。只是一种过只是一种过渡的渡的临时战略临时战略,对企,对企业持久竞争优势业持久竞争优势会产生不利影响。会产生不利影响。第28页/共74页第29页/共74页2021年12月19日星期日30(三)收缩型战略企业因经营状况恶化而采取的缩小生产规模或取消某些业务的战略,收缩型战略是一种消极的发展战略。一般的,企业实施收缩型战略只是短期的,其根本目的是使企业捱过风暴后转向其它的战略选择。 第29页/共74页第30页/共74页2021年12月19日星期日31类型类型要点要点扭转战略扭转战略企业采取缩小产销规模、削减成本费用、重组

32、企业采取缩小产销规模、削减成本费用、重组等方式来等方式来扭转销售和盈利下降趋势扭转销售和盈利下降趋势的战略。该的战略。该战略的特点是战略的特点是“以退为进以退为进”。剥离战略剥离战略企业企业出售或停止出售或停止经营下属经营单位的战略。目经营下属经营单位的战略。目的在于摆脱劣势业务,的在于摆脱劣势业务,集中精力于优势领域集中精力于优势领域。清算战略清算战略将企业的将企业的全部资产出售全部资产出售,停止经营的战略。清,停止经营的战略。清算战略往往是被迫选择,清算能够有序地将企算战略往往是被迫选择,清算能够有序地将企业的资产最大限度地变现,并且股东能够主动业的资产最大限度地变现,并且股东能够主动参与

33、决策,因而较破产更为有利。参与决策,因而较破产更为有利。第30页/共74页第31页/共74页2021年12月19日星期日32三、业务单位战略的选择三、业务单位战略的选择 成成本本领领先先战战略略目目标标该战略的目标是该战略的目标是成为整个行业中成本最低的制造商成为整个行业中成本最低的制造商,以赚取更高单位利润,获取竞争优势。以赚取更高单位利润,获取竞争优势。优优势势(1)抵御抵御竞争对手的进攻;(竞争对手的进攻;(2)具有较强的对供应)具有较强的对供应商的商的议价能力议价能力;(3)形成了)形成了进入壁垒进入壁垒。适适用用情情形形(1)市场中存在大量的)市场中存在大量的价格敏感价格敏感用户;(

34、用户;(2)产品)产品难难以实现以实现差异化;差异化;(3)购买者)购买者不太关注品牌不太关注品牌;(;(4)消费者的)消费者的转换成本转换成本低低。所所需需资资源源和和技技能能(1)建立生产设备实现)建立生产设备实现规模经济规模经济;(;(2)能够在)能够在降低降低成本成本的同时的同时满足消费者的需求满足消费者的需求;(;(3)采用)采用最新技术最新技术来降低成本和改进生产力,或在可行的情况下采用廉来降低成本和改进生产力,或在可行的情况下采用廉价劳动力;(价劳动力;(4)专注于专注于生产力的提高;(生产力的提高;(5)在高新)在高新技术行业中要充分利用技术行业中要充分利用学习曲线效应学习曲线

35、效应;(;(6)将)将制造制造成本成本降到最低;(降到最低;(7)获得)获得更优惠更优惠的供应价格。的供应价格。风风险险(1)可能)可能被竞争者模仿被竞争者模仿,使得整个产业的盈利水平,使得整个产业的盈利水平降低;(降低;(2)技术变化技术变化导致原有的成本优势丧失;(导致原有的成本优势丧失;(3)购买者开始购买者开始关注价格以外关注价格以外的产品特征;(的产品特征;(4)与竞争)与竞争对手的产品产生了对手的产品产生了较大差异较大差异;(;(5)采用)采用成本集中成本集中战战略者可能在细分市场取得成本优势。略者可能在细分市场取得成本优势。第31页/共74页第32页/共74页2021年12月19

36、日星期日33差差异异化化战战略略目目标标企业针对大规模市场,通过提供与竞争者企业针对大规模市场,通过提供与竞争者存在差异存在差异的产的产品或服务来获取竞争优势的战略。品或服务来获取竞争优势的战略。优优势势能够吸引品牌忠诚度高且对价格不敏感的顾客,从而获能够吸引品牌忠诚度高且对价格不敏感的顾客,从而获得得超过行业平均超过行业平均水平的收益。水平的收益。适适用用情情形形(1)产品)产品能够充分实现差异化,且为顾客所认可能够充分实现差异化,且为顾客所认可;(2)顾客的)顾客的需求是多样化的需求是多样化的;(3)企业所在)企业所在产业技术变革较快产业技术变革较快,创新成为竞争的焦点。,创新成为竞争的焦

37、点。所所需需资资源源(1)强大的)强大的研发能力研发能力;(2)较强的)较强的产品设计产品设计能力;能力;(3)富有)富有创造创造性;性;(4)很强很强的市场营销能力;的市场营销能力;(5)企业在)企业在质量和技术领先质量和技术领先方面享有声誉;方面享有声誉;(6)能够获得)能够获得销售商销售商的有力支持。的有力支持。风风险险(1)竞争者可能模仿,使得)竞争者可能模仿,使得差异消失差异消失;(2)产品或服务)产品或服务差异差异对消费者来说对消费者来说失去了重要意义失去了重要意义;(3)与竞争对手的)与竞争对手的成本差距过大成本差距过大;(4)采用)采用差异化集中战略差异化集中战略者能在细分市场

38、上实现更大的者能在细分市场上实现更大的差异化。差异化。第32页/共74页第33页/共74页2021年12月19日星期日34集中集中化战化战略略(集(集中成中成本领本领先战先战略和略和集中集中差异差异战略)战略)适适用用情情形形(1)企业资源和能力有限,难以在整个产)企业资源和能力有限,难以在整个产业实现成本领先或差异化,业实现成本领先或差异化,只能选定个别细只能选定个别细分市场分市场;(2)目标市场具有)目标市场具有较大的需求空间较大的需求空间或增长或增长潜力;潜力;(3)目标市场的竞争)目标市场的竞争对手尚未对手尚未采用同一战采用同一战略。略。风风险险(1) 竞争者可能竞争者可能模仿模仿;(

39、2) 目标市场由于技术创新、替代品出现目标市场由于技术创新、替代品出现等原因导致等原因导致需求下降需求下降;(3) 由于目标细分市场与其它细分市场的由于目标细分市场与其它细分市场的差异过小,差异过小,大量竞争者涌入细分市场大量竞争者涌入细分市场;(4) 新进入者新进入者重新瓜分市场重新瓜分市场。第33页/共74页第34页/共74页2021年12月19日星期日35四、一般战略中的概念性难题四、一般战略中的概念性难题战略战略类型类型概念性难题概念性难题成本成本领先领先战略战略(1)只聚焦于内部措施而不是市场需求;)只聚焦于内部措施而不是市场需求;(2)该战略假设只有一家企业通过成本领先)该战略假设

40、只有一家企业通过成本领先获得成功,但实际情况并非如此;获得成功,但实际情况并非如此;(3)该战略假设低成本意味着较低的产品定)该战略假设低成本意味着较低的产品定价,而事实上低成本并不意味着要打价格战,价,而事实上低成本并不意味着要打价格战,采用成本领先战略的企业在选择其它竞争战略采用成本领先战略的企业在选择其它竞争战略方面有更多的自由。方面有更多的自由。差异差异化战化战略略(1)波特认为差异化产品总能以高价售出,)波特认为差异化产品总能以高价售出,但实际上为了增加市场份额,差异产品可能采但实际上为了增加市场份额,差异产品可能采用与竞争产品一样的售价;用与竞争产品一样的售价;(2)在竞争对手的选

41、择上难以做出决定;)在竞争对手的选择上难以做出决定;(3)对差异化的来源难以定论。)对差异化的来源难以定论。第34页/共74页第35页/共74页2021年12月19日星期日36五、成本领先战略及差异化战略五、成本领先战略及差异化战略和五力之间的关系和五力之间的关系竞竞争争力力优点优点缺点缺点成本成本领先领先战略战略差异化战差异化战略略成本领成本领先战略先战略差异化战略差异化战略新新进进入入者者规模规模经济经济增加增加了进了进入壁入壁垒。垒。品牌忠诚品牌忠诚度和被消度和被消费者接受费者接受的独特性的独特性构成了进构成了进入壁垒。入壁垒。第35页/共74页第36页/共74页2021年12月19日星

42、期日37竞争力竞争力优点优点缺点缺点成本领先成本领先战略战略差异化战差异化战略略成本领先战成本领先战略略差异化战略差异化战略替代品替代品与成本效与成本效益较差的益较差的竞争对手竞争对手相比,企相比,企业面对替业面对替代品时并代品时并不会像它不会像它们一样脆们一样脆弱。弱。消费者忠消费者忠诚度成为诚度成为对抗替代对抗替代品的有力品的有力武器。武器。消费者消费者消费者无消费者无法再压低法再压低市场中下市场中下一个最具一个最具竞争力的竞争力的企业所提企业所提供的价格。供的价格。消费者在消费者在市场中找市场中找不到相应不到相应的替代品;的替代品;品牌忠诚品牌忠诚度能降低度能降低消费者对消费者对价格的敏

43、价格的敏感度。感度。消费者可能不消费者可能不再需要差异化再需要差异化因素;因素;迟早消费者会迟早消费者会变得对价格敏变得对价格敏感。感。第36页/共74页第37页/共74页2021年12月19日星期日38竞争力竞争力优点优点缺点缺点成本领先成本领先战略战略差异化战差异化战略略成本领先战略成本领先战略差异化战差异化战略略供应商供应商有弹性来有弹性来应对成本应对成本的增长。的增长。高利润可高利润可弥补由于弥补由于供应商价供应商价格上升而格上升而产生的利产生的利润损失。润损失。投入成本的增加投入成本的增加可降低价格优势。可降低价格优势。同业竞同业竞争争当竞争对当竞争对手从价格手从价格竞争中败竞争中败

44、出时,企出时,企业仍可保业仍可保持盈利状持盈利状态。态。独一无二独一无二的特色可的特色可降低直接降低直接竞争。竞争。技术进步要求企技术进步要求企业投入资金或使业投入资金或使竞争对手降低生竞争对手降低生产成本;产成本;竞争对手会通过竞争对手会通过模仿来学习;模仿来学习;对成本的关注会对成本的关注会导致忽视产品设导致忽视产品设计或营销方面的计或营销方面的问题。问题。模仿会缩模仿会缩小差异。小差异。第37页/共74页第38页/共74页2021年12月19日星期日39六、业务定位选择六、业务定位选择业务战略选择强调在行业内企业是如何给自己定位的,其选择主要包括:全世界最好的、国内最好的、省内最好的、最

45、大的市场份额、盈利最多、供应商的选择权及最富创意。 第38页/共74页第39页/共74页2021年12月19日星期日40【例题1单选题】一般而言,以下哪种产品( )比较适合采用成本领先战略。 A.钢琴 B.汽车C.飞机 D.面包【答案】D 【解析】成本领先战略适用于:(1)市场中存在大量的价格敏感用户;(2)产品难以实现差异化;(3)购买者不太关注品牌;(4)消费者的转换成本低。综合而言D选项最符合。 第39页/共74页第40页/共74页2021年12月19日星期日41【例题2单选题】当市场中存在大量的价格敏感用户,( )可以作为优先考虑的竞争战略。A.成本领先战略 B.差异化战略 C.集中化

46、战略 D.市场渗透战略【答案】A 【解析】选项D属于总体战略的范畴,而非竞争战略,首先排除。成本领先战略的目标是成为整个行业中成本最低的制造商,其适用范围有:(1)市场中存在大量的价格敏感用户;(2)产品难以实现差异化;(3)购买者不太关注品牌;(4)消费者的转换成本较低。 第40页/共74页第41页/共74页2021年12月19日星期日42【例题3单选题】业务战略的选择强调的是( )。A.企业的总体目标是什么 B.企业的使命是什么C.企业在行业内的定位是什么 D.企业如何实现价值最大化 【答案】C 【解析】业务战略选择强调在行业内企业是如何给自己定位的。企业定位的选择应该和成本领先战略、差异

47、化战略和集中化战略的选择是一致的。 第41页/共74页第42页/共74页2021年12月19日星期日43七、企业战略的发展方法七、企业战略的发展方法(一)内部发展(一)内部发展释义释义动因动因缺点缺点内部内部发展发展(靠(靠自身自身资源资源扩张)扩张)(1 1)开发新产品的过程使企业)开发新产品的过程使企业最最深刻地了解市场及产品深刻地了解市场及产品;(2 2)不存在不存在合适的收购对象;合适的收购对象;(3 3)保持同样的管理风格和企业)保持同样的管理风格和企业文化,从而文化,从而减轻混乱程度减轻混乱程度;(4 4)为管理者)为管理者提供职业发展机会提供职业发展机会,避免停滞不前;避免停滞不

48、前;(5 5)可能需要的)可能需要的代价较低代价较低,因为,因为获得资产时无需为商誉支付额外获得资产时无需为商誉支付额外的金额;的金额;(6 6)可以)可以避免收购中避免收购中通常会产生通常会产生的隐藏的或无法预测的的隐藏的或无法预测的损失损失;(7 7)这可能是唯一合理的、实现)这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法;真正技术创新的方法;(8 8)可以有计划地进行,)可以有计划地进行,易易从企从企业资源业资源获得财务支持获得财务支持,并且成本,并且成本可以按时间分摊;可以按时间分摊;(9 9)风险较低风险较低。(1 1)与购买市场中)与购买市场中现有的企业相比,现有的企业相比,它可能会它

49、可能会激化激化某一某一市场内的竞争;市场内的竞争;(2 2)企业无)企业无法接触法接触到另一知名企业的到另一知名企业的知识及系统,可能知识及系统,可能会更具风险;会更具风险;(3 3)从一开始就)从一开始就缺缺乏规模经济或经验乏规模经济或经验曲线效应曲线效应;(4 4)当市场的发展)当市场的发展非常快时,内部发非常快时,内部发展会展会显得过于缓慢显得过于缓慢;(5 5)可能会对进入)可能会对进入新市场产生新市场产生非常高非常高的壁垒的壁垒。第42页/共74页第43页/共74页2021年12月19日星期日44(二)并购战略(二)并购战略教材中并购战略包含兼并和收购教材中并购战略包含兼并和收购两种

50、含义,两种含义,兼并兼并是两家或两家以是两家或两家以上的企业合并,结果是一家企业上的企业合并,结果是一家企业存在或组成一家全新的企业;存在或组成一家全新的企业;收收购购是指一家企业购买另一家企业是指一家企业购买另一家企业的控制权。并购是进入新业务领的控制权。并购是进入新业务领域最通行的一种做法。域最通行的一种做法。 第43页/共74页第44页/共74页2021年12月19日星期日451.并购的动因并购的动因(1)通过引进新产品系列、)通过引进新产品系列、占据市场份额来占据市场份额来实现营销方面实现营销方面的优势;的优势;(2)通过收购本行业中的企)通过收购本行业中的企业对新进入者设置更为有效的

51、业对新进入者设置更为有效的壁垒壁垒;(3)实现)实现多元化多元化;(4)获取)获取规模经济规模经济;(5)取得)取得技术与技能技术与技能;(6)获得)获得流行资源流行资源;(7)通过形成更大规模来)通过形成更大规模来避避免免企业自身企业自身被收购被收购。 第44页/共74页第45页/共74页2021年12月19日星期日462.并购的类型并购的类型 分类标分类标准准类别类别按并购按并购双方的双方的行业分行业分类类横向并购横向并购 并购方与被并购方处于同一行业。并购方与被并购方处于同一行业。纵纵向向并并购购顺向顺向并购并购沿着产品实体流动方向所发生的沿着产品实体流动方向所发生的并购,如生产企业并购

52、销售商。并购,如生产企业并购销售商。逆向逆向并购并购沿着产品实体流动的相反方向所沿着产品实体流动的相反方向所发生的并购,如加工企业并购原发生的并购,如加工企业并购原料供应商。料供应商。混合并购混合并购处于不同行业、在经营上也无密处于不同行业、在经营上也无密切联系的企业之间的并购。切联系的企业之间的并购。第45页/共74页第46页/共74页2021年12月19日星期日47分类标分类标准准类别类别按被并按被并购方的购方的态度分态度分类类友善并购友善并购并购方与被并购方通过友好协商并购方与被并购方通过友好协商确定并购条件,在确定并购条件,在双方意见基本双方意见基本一致一致的情况下实现产权转让的一的情

53、况下实现产权转让的一类并购。类并购。敌意并购敌意并购并购方不顾被并购方的意愿并购方不顾被并购方的意愿强行强行收购收购对方企业的一类并购。对方企业的一类并购。按并购按并购方的身方的身份分类份分类产业资本产业资本并购并购并购方为并购方为非金融企业非金融企业。金融资本金融资本并购并购并购方为投资银行或非银行并购方为投资银行或非银行金融金融机构机构。按收购按收购资金来资金来源分类源分类杠杆收购杠杆收购并购方的主体资金来源为并购方的主体资金来源为对外负对外负债债。非杠杆收非杠杆收购购并购方的主体资金来源是并购方的主体资金来源是自有资自有资金金。第46页/共74页第47页/共74页2021年12月19日星

54、期日483.协同效应的来源协同效应的来源营销与销售的协同效应;营销与销售的协同效应;经营协同效应;经营协同效应;财务协同效应;财务协同效应;管理协同效应。管理协同效应。 第47页/共74页第48页/共74页2021年12月19日星期日494.波特的吸引力测试波特的吸引力测试理想的收购应该发生在一个不太理想的收购应该发生在一个不太具有吸引力,但能够变得更具吸具有吸引力,但能够变得更具吸引力的行业中。波特提出两项测引力的行业中。波特提出两项测试:试: “进入成本进入成本”测试测试有吸引力的行业往往有吸引力的行业往往需要较高的进入需要较高的进入成本成本。“相得益彰相得益彰”测试测试收购必须能为股东带

55、来他们收购必须能为股东带来他们自己无法自己无法创造的好处创造的好处。第48页/共74页第49页/共74页2021年12月19日星期日50(三)联合发展和战略联盟(三)联合发展和战略联盟战略联盟可能会衍生出战略联盟可能会衍生出合资经营、合资经营、技术共享、市场与销售协议、风技术共享、市场与销售协议、风险资本投资、特许经营、险资本投资、特许经营、OEM等等发展战略。联盟企业之间在合作发展战略。联盟企业之间在合作中竞争,在竞争中合作,并在合中竞争,在竞争中合作,并在合作过程中获取更多的竞争优势。作过程中获取更多的竞争优势。以下介绍常用的几种战略形式。以下介绍常用的几种战略形式。 第49页/共74页第

56、50页/共74页2021年12月19日星期日51优优点点(1)允许企业覆盖大量的国家和地区;)允许企业覆盖大量的国家和地区;(2)减少政府干预的风险;)减少政府干预的风险;(3)可对经营进行更紧密的控制;)可对经营进行更紧密的控制;(4)合营企业中有本地企业可提供当地知识;)合营企业中有本地企业可提供当地知识;(5)它也可以作为一项学习活动;)它也可以作为一项学习活动;(6)为成本高的技术研究项目提供资金;)为成本高的技术研究项目提供资金;(7)经常用于购买或建立全资的国外制造企业;)经常用于购买或建立全资的国外制造企业;(8)可从另一家企业那里获得在一家企业里无)可从另一家企业那里获得在一家

57、企业里无法获得的核心竞争力。法获得的核心竞争力。缺缺点点(1)在利润分成、投资金额等方面存在严重冲)在利润分成、投资金额等方面存在严重冲突;突;(2)合营各方为保护知识产权而产生的问题;)合营各方为保护知识产权而产生的问题;(3)存在一方退出的危险;)存在一方退出的危险;(4)缺少管理权益;)缺少管理权益;(5)生存路线可能会不清晰;)生存路线可能会不清晰;(6)可能会难以跨地理领域或法规领域实施合)可能会难以跨地理领域或法规领域实施合同权利。同权利。1.合营企业第50页/共74页第51页/共74页2021年12月19日星期日522.特许经营含含义义特许经营是指具有产品、服务或品牌竞争优势的特

58、许经营是指具有产品、服务或品牌竞争优势的企业,选择并授权若干家企业从事其特许业务活企业,选择并授权若干家企业从事其特许业务活动的一种经营方式。动的一种经营方式。特特点点特许经营的本质是控制、沟通、自主及持续关系,特许经营的本质是控制、沟通、自主及持续关系,即授权企业为实现合作的即授权企业为实现合作的“双赢双赢”,对接受特许,对接受特许权的企业进行经营指导和控制,并收取一定的特权的企业进行经营指导和控制,并收取一定的特许费。合作企业之间既是一种控制的关系,也是许费。合作企业之间既是一种控制的关系,也是一种相互沟通协作、彼此尊重对方的自主权的持一种相互沟通协作、彼此尊重对方的自主权的持续关系。续关

59、系。类类型型(1)制造企业与零售业相结合;)制造企业与零售业相结合;(2)制造企业与批发商相结合;)制造企业与批发商相结合;(3)服务企业与零售店相结合;)服务企业与零售店相结合;(4)批发商和零售店相结合。)批发商和零售店相结合。第51页/共74页第52页/共74页2021年12月19日星期日533.OEM含义含义OEM OEM 即为一方即为一方( (委托方委托方) )提供技术、工提供技术、工艺、设计方案、市场、规范、标准、艺、设计方案、市场、规范、标准、质量要求等产品要素,另一方质量要求等产品要素,另一方( (制造制造方方) )按订单加工的长期战略联盟方式,按订单加工的长期战略联盟方式,也

60、称也称委托制造委托制造。委托方委托方应具备应具备的条件的条件(1 1)较强的研发能力;)较强的研发能力;(2 2)优秀的品牌形象;)优秀的品牌形象;(3 3)广泛的市场网络;)广泛的市场网络;(4 4)优秀的技术开发能力。)优秀的技术开发能力。制造方制造方应具备应具备的条件的条件(1 1)过剩的、优秀的制造能力、真)过剩的、优秀的制造能力、真诚的合作意愿;诚的合作意愿;(2 2)缺乏市场开拓能力。)缺乏市场开拓能力。美国耐克公司,其年销售收入高达20亿美元,自己却没有一家生产工厂,只专注研究、设计及行销,产品全部采用OEM方式,成为目前世界上OEM经营的成功典范。第52页/共74页第53页/共

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