组织级项目管理成熟度模型

1、组织级项目管理成熟度模型组织级项目管理成熟度模型Organizational Project Management Maturity Model (OPM3)w随着对OPM3的研究和实施，相信将带来以下的变化：1. “组织项目管理成熟度”的概念将成为管理科学标准词典中的一部分。2. OPM3将为执行人员、职能经理和项目管理专家提供一个全新的对话机会。3. 作为基准比较的一个全球标准，OPM3将提高全球的项目管理实践。4. OPM3将被用于采购外部资源时的乙方资格认证。5. 市场有可能带来OPM3专业认证的热潮。OPM3 Concepts IntroductionwMaturity implie

2、s a state of being fully developedwA Model is a framework organizations may use to identify, establish, and maintain required capabilities OPM3 Concepts Introduction (continued)wThis maturity model includes:methods & tools to facilitate assessmentmethods to identify deficiencies representations

3、of improvement pathsw Improvement element differentiates OPM3 from other models by providing information, opening the way to development of specific paths to achieve increased maturity in specific areasOPM3 Concepts Introduction (continued)wOPM3 enables you to do the right projects the right way, su

4、pporting organizational strategieswOPM3 may be applied to organizations of diverse industries, sizes, geographical locationsBased on generally accepted Best Practices from experts through a Delphi ProcessOPM3 team development of a Process Model OPM3 Concepts - Connecting the GapBP 1540 - “Include st

5、rategic goals in addition to time, cost, quality”BP 3060 - “Select projects based on organizational best interests”BP 5640 - “Balance the portfolio”It is widely known that projects aligned with organizational strategies and effectively executed, are more frequently successful.OPM3 will enable organi

6、zations to align their projects to business strategySummary - Connecting the Gap Most organizations have strategic planning processes The PMBOK Guide enables you to accomplish successful projects 项目管理组织和过程的评价确定了可测量的和可重复的准则，接下来就是测量客户的管理绩效。从第1级的“危急管理”到第5级的“卓越管理”，对于每一个准则所描述的特征都采用5分制。有些问题“是”得高分，有些问题则“否”

7、得高分，总分越高，表明成熟度等级越高。PMCMM的分级问题共40个，来自PMBOK的各个知识领域，某些提问的内容会有所重复。以下是一些提问的例子： 项目管理过程是否得到干系人、项目成员和其他参与工作的人员的一致认可和采纳？ 项目估算是否由上级做出，并且按账目编码分解，而不是按WBS来分解？ 标准化的WBS是否普遍采用？ 估算和进度计划是否采用与项目工作实施使用同样的WBS来做的？ 费用和进度是否通过WBS来整合的，是否及时跟踪、控制和预测？是否大多数的进度计划更新只不过是漂亮的图表，只包含一些高层分解的工作单元的完成百分比，而且并没有把当前的情况和基准进行对照比较？w项目状况数据是否能即时提供

8、以便进行有效的分析？w项目状况数据是否主要仅仅用于记录历史和写报告？w挣值（EV）是否用于按照事先制定的标尺来确保工作的进展？w正式的变更管理系统是否有效地实施？w是否出现严重的范围蔓延（Scope Creep）现象？w项目管理过程是否已制度化并包含多项目计划与控制的方法？w项目管理过程是否很好地加以定义并能定量地测定、把握和执行？w这些问题都按PMBOK的领域分类并按5级打分，经整理后提交给客户，成为他们一笔很有用的财富。他们可以根据各级可测量的、重复的准则和属性来评估自己的项目管理绩效。项目管理成熟度模型与PMBOK成熟度成熟度范围管理范围管理启动（Initialing）有需要，但常常被项

9、目团队简化。文档（问题、变更）管理松散和随意。没有项目管理标准。管理层可能仅仅了解里程碑内容。标准化的 （Standardizing）范围管理的过程已经就绪；有管理层参与的流程。对大项目引入标准的范围管理流程；但没有应用到所有项目中。可测量的（Measuring） 已经制定成文档并标准化。项目管理的过程让用户作为基本成员参与。管理层参与关键决策。可控制的（Controlling） 全部项目管理过程已经就绪。WBS 被强制地定为计划和评估问题、变更等不可分割的一部分。对项目经理有效授权。持续改进的（Continuously Improving） 不仅关注于有效地管理所有项目，而且关注于改进方法。

10、项目的有效性和效率的衡量指标被定期地计算和跟踪。项目管理成熟度模型与PMBOK成熟度成熟度时间管理时间管理启动（Initialing）各个项目团队有自己做事的方法，是一种随意的、非正式的形式。各种相关文档是松散的。管理层意识到其重要性。标准化的 （Standardizing）基本的、制成文档的过程已经就绪，如识别活动、排序并创建活动的依赖关系、制定进度计划；手工收集信息；关注大型项目；可测量的（Measuring） 所有过程都已经文档化；制定活动模板、网络图、进度绩效分析；进度制定、进度基线、成本控制与PMO、财务、战略衔接；可控制的（Controlling） 对项目的管理考虑过去的执行情况；

11、全部项目的变更和问题管理都基于进度基线、计划的状态、实际的状态、进度绩效等进行评估；持续改进的（Continuously Improving） 各种改进程序都已经就绪并被使用。经验教训被定期审核并用于改进已制成文档的各种过程；项目管理成熟度模型与PMBOK成熟度成熟度成本管理成本管理启动（Initialing）承认其重要性，但没有建立具体的实践和标准。每个项目团队有自己的做事方法；文档松散；标准化的 （Standardizing）各种过程的文档已经就绪，用来识别一般的关键资源（人工类别、工时、设备和材料）、进行估算并成文、监控成本绩效指标。但是各种过程并没有形成组织级的标准；可测量的（Meas

12、uring） 所有的过程都已经文档化；成本估算包括活动备选方案分析；绩效衡量超出了简单的差异分析；资源需求被上传到PMO资源库中；成本报告容易形成；可控制的（Controlling） 各种过程与标准与公司的其他系统集成在一起（包括资源计划与PMO和人力资源管理）；实际成本由公司财务系统提供；持续改进的（Continuously Improving） 改进过程就绪。经验教训被定期审核；管理层采用效率和效果的衡量标准指标；项目的变更和问题基于成本估计、基线等衡量指标来评估；项目管理成熟度模型与PMBOK成熟度成熟度质量管理质量管理启动（Initialing）管理层意识到质量管理的需要，但没有已建立

13、好的实践和标准；标准化的 （Standardizing）基本的质量政策已经采用，对项目中质量增加所需要的时间、成本的投入表示支持；定义质量目标、质量水平；有人关注于质量保证工作；可测量的（Measuring） 质量的过程被系统地形成文档；管理层签署批准项目的质量计划和测试结果；支持质量部门的发展；有专人对质量保证负责；可控制的（Controlling） 所有项目都遵守质量计划的标准过程；组织中有建立好的质量办公室，负责所有项目的质量标准并保证质量过程；持续改进的（Continuously Improving） 质量过程侧重于衡量指标的使用，以进行成本/效益比较，以及产品质量的最终决策；项目管理

14、成熟度模型与PMBOK成熟度成熟度人力资源管理人力资源管理启动（Initialing）没有建立好的实践和标准；文档纪录松散；非正式的项目团队在一种随意的情况下存在；标准化的 （Standardizing）定义了如何确定、获取并管理人力资源的过程并文档化；在大型项目中，项目团队正式建立；项目结束时对人力资源进行评估，提供给直线经理；可测量的（Measuring） 所有项目都被期望着遵照人力资源计划执行，已经制度化；外部干系人和客户被作为项目团队不可分割的一部分进行考虑；可控制的（Controlling） 项目经理、PMO和职能经理在资源库管理、优先级确定上进行协作；项目结束时，对项目团队的评估和

15、个人的绩效报告成为员工绩效考评的重要一项；持续改进的（Continuously Improving） 经验教训总结；管理层能够看到资源的使用情况以保持高度的生产力。通过项目团队的评估和绩效报告来加强资源利用率和优化公司职业途径标准；项目管理成熟度模型与PMBOK成熟度成熟度沟通管理沟通管理启动（Initialing）有非正式的沟通过程存在。当需要的时候，向管理层提供非正式的项目状态报告。标准化的 （Standardizing）基本的沟通管理过程已经建立。项目的状态和进展报告在一种正常的基础上分发；沟通过程被制定成文档；沟通模板存在；可测量的（Measuring） 有正式的沟通管理计划，包括进行

16、非正式的差异/趋势分析。管理层参与到评审中。项目绩效评审被执行；可控制的（Controlling） 沟通管理是对所有项目的要求。正式的沟通管理计划，并集成到项目的总体沟通结构中；持续改进的（Continuously Improving） 不断提高项目的沟通管理水平。经验教训被及时纪录和总结；职能管理层也了解、支持和参与到项目的沟通中；项目管理成熟度模型与PMBOK成熟度成熟度风险管理风险管理启动（Initialing）意识到风险管理的需要，但没有实践或标准；每个项目团队有自己的做事方法；文档松散；标准化的 （Standardizing）风险管理的过程已经文档化，并用来风险识别、风险分析和制定应

17、对计划；检查风险的纪录单对进展情况进行跟踪和监控。管理层支持风险管理，单只用在大项目和高风险项目；可测量的（Measuring） 风险管理被视为组织的标准，并在所有项目中使用。提高团队风险识别的效率（检查清单、审查等）；要求识别征兆；衡量指标被收集和分析；可控制的（Controlling） 风险管理过程和程序与其他过程结合在一起，如PMO审计、成本管理、时间管理、战略计划等等；持续改进的（Continuously Improving） 经验教训被定期审核并用于改进；管理层可以根据历史数据考虑制定项目计划和对项目作出决策；项目管理成熟度模型与PMBOK成熟度成熟度采购管理采购管理启动（Initi

18、aling）认识到定义良好的采购过程的价值，但并没有已建立好的采购过程；项目经理采用一些非正式的方法；标准化的 （Standardizing）初步的文档过程已经建立，但一般只用在大型的项目中；采购组织主导整个过程；合同结合着关键里程碑的报告和定期报告；可测量的（Measuring） 采购成为组织标准；管理层参与自制/外购分析；项目团队和采购部门被完全集成到采购过程中。可控制的（Controlling） 所有项目都被要求符合采购过程。自制/外购分析和决策是从组织的角度制定；供应商被集成到组织的报告制度中；持续改进的（Continuously Improving） 改进程序存在；采购管理过程和标准需要定期进行评审和优化；管理层积极地参加到与批准的供应商建立战略协作中；项目管理成熟度模型与PMBOK成熟度成熟度整体管理整体管理启动（Initialing）承认其重要性，但没有建立具体的实践和标准。每个项目团队有自己的做事方法；文档松散；标准化的 （Standardizing）基本的过程和文档已经就绪，以开发项目计划并