ERP运维管理之变更管理流程设计说明书

1、华新 ERP 运维管理之变更管理流 程设计说明书慧眼工程华新 ERP 运维管理体系设计项目 版本 V2010/05/31本文档版权由华新水泥股份有限公司所有。未经华新水泥股份有限公司书面许 可，任何单位和个人不得以任何形式摘抄、复制本文档的部分或全部，并以任何形式 传播作者作者联系方式李春雷电子邮件电话 :修订日期文档版本修订描述 文档作者2010/05/31初始版本姓名 :李春雷审批审批日期审批版本 审批人角色 审批人2010/06/01凯捷项目经理 姓名 Name: 蔡玮2010/06/01华新项目经理 姓名 Name: 张林目录1 流程目的 2 流程主要内容 3 与其他流程的关系 4 关

2、键角色、职责定义 变更请求者 变更主管 变更经理 变更委员会、紧急变更委员会 变更实施人员 变更管理流程负责人 5 执行原则 常规原则 流程关联原则 变更实施记录原则 变更分类执行原则 分级审批原则 所有权原则 变更通知原则 紧急变更处理原则 变更测试原则 变更文档控制原则 6 流程相关定义 变更申请单信息项 变更来源 变更类型 变更是否中断业务 变更是否需要测试 风险等级 变更所属系统类型 变更分类 变更状态 回顾代码 变更结束代码 7 流程概要设计 8 流程详细设计 （）变更发起 （）检查、测试和计划 （）评估审批 （）变更委员会评估审批 （）公司管理层审批 （）收集审批意见 （）安排和分

3、派任务 （）实施变更任务 （）回顾变更 （）关闭变更 紧急变更子流程 9 关键衡量指标 1 流程目的变更管理流程将通过标准统一的方法和步骤来管理和控制所有对ERP 生产环境有影响的变更。主要目的包括：ERP部门可以管理和引导用户变更需求通过对所有变更的正确评估，可以维护 ERP 生产环境的完整性变更和变更实施得到正确记录，并提供审核依计减少或消除由于变更实施准备不当等对 ERP 环境的破坏作用2 流程主要内容变更管理流程始于变更的接收，结束于变更的实施和回顾。该流程包含下述主要内容：提出变更请求、评估、分类变更申请人提出变更请求，由变更主管负责检查和完善其内容，通过查询配置管理数 据库，进行风

4、险等级的初步评估；并尽量提出可能与业务发生的关联的影响，以供决策参 考。变更主管对变更进行分类；如为紧急变更，则按照紧急变更子流程执行；如为简单变 更，直接制定变更计划，并安排实施。变更主管负责组织制定变更计划、测试变更主管安排并协调相应资源制定变更计划，包括实施计划、测试计划、回退计划、 配置项更新计划等。应安排对实施计划进行测试，随后将测试结果、实施计划、测试计 划、回退计划、配置项更新计划等提交给变更经理审核。变更经理评估、审批变更经理接受变更请求，如果确定是紧急变更，则快速完成评估、审批。对标准变 更，确定变更风险等级，审阅变更实施计划、测试计划、回退计划和配置项更新计划，批 准或驳回

5、变更申请，如需要更高级别的审批，则根据不同风险级别报批。变更委员会 / 紧急变更委员会评估、审批变更经理将根据特定的变更请求成立特定的变更委员会，成员包括对该变更的评估和 批准提供应有附加价值的技术人员和业务管理人员，审阅工作包括变更的风险、对现有服 务的影响、实施计划、测试计划、回退计划和配置项更新计划等，并做出批准与否的决 定。如为紧急变更，则快速完成以上评估、审批。公司审批对于风险等级为“重大”的变更，在变更委员会审批通过后，必须再由变更经理报请 至公司管理层审批。协调变更实施 变更主管负责协调资源，准备实施前相关工作，组织人员按计划实施变更，变更主管监控实施过程和结果，并在必要时进行协

6、调或做出决定 。在这阶段可能需要变更经理和 变更委员会成员的帮助。回顾和关闭实施变更后，变更主管确保配置项及时得到更新，并协同变更经理负责从技术、管 理、业务角度去回顾变更，确保变更请求达到了预期效果，如未达到预期效果则寻找改进 机会，确定后续行动计划。在回顾过程中可能会需要得到变更委员会中相关领域技术人员 和业务管理人员的帮助，随后更新变更记录并关闭变更请求。3 与其他流程的关系变更管理流程可以从其他的服务管理流程接收到变更请求。和配置管理流程的关系变更管理涉及到的配置改变应当在配置管理数据库中得到体现，改变的数据可能包括配置项、配置项间的关系或配置项的某些属性 ；变更的评估需要从配置管理数

7、据库中获取相关的信息进行分析。和事件管理流程的关系事件的解决涉及到需要对基础架构、应用系统及操作系统等进行变更的，需要触发变更管理流程来实现，变更成功实施后应当通知事件管理流程。和问题管理流程的关系 ?问题管理流程中对于错误的修正涉及到需要对基础架构、应用系统及操作系统等进行 变更的，需要触发变更管理流程，变更成功实施后应当通知问题管理流程。4 关键角色、职责定义流程的实现是通过不同的流程角色以及其被赋予的职责来实现的，因此流程的每一个角色 可以被定义为一系列职责的集合，在实际的管理操作中，不同的人员将被赋予不同的职责，也 可能一个人被赋予多个职责，同时也可以将其职责授权给其管理结构之下的人员

8、，因此，以下 所提及的管理流程和角色的目的是为了在充分满足流程所需角色的基础上，为具体的实现提供 足够的灵活性。变更管理流程主要分为以下几个职责 / 角色，分别简述如下：4.1 变更请求者根据工作的需要，发起变更请求的 ERP维护人员。职责：必要时提出变更申请，创建变更请求单，并提交给相关业务或技术领域的变更主管 在变更处理过程中提供必要的信息。对于由用户提出的有效变更请求，应要求用户提 交相关审批文档，并作为附件录入变更请求单。技能要求：具备一定的业务、技术背景 熟悉变更管理流程人员配置：ERP维护人员4.2 变更主管 变更主管通常由与变更请求内容相关的具体业务或技术领域的负责人担任。可以根

9、据不同 的变更种类，分派不同的人员作为变更主管。对于某些重要变更，还可以将变更主管和变更实 施人员合并在一起；变更主管主要关注实施方案、详细实施计划等方面。职责：检查由变更请求者提交的每一个变更请求，检查变更的正确性和必要性，必要时拒绝 无关、无法实施或没有必要的变更请求，若为有效的变更请求，应检查列入变更请求 单附件的审批文档初步判断及评估变更请求的分类、变更时间要求、风险等级等 制定变更实施计划、测试计划、回退计划、配置项更新计划等 作为具体的变更项目负责人，负责领导该变更项目的开发、测试、实施和参与回顾 针对具体变更请求，评估并分派相应资源 确保变更在预定的时间、资源和成本内完成 在必要

10、时，确保回退计划得以正确实施 负责收集与该变更有关的部门或小组的意见，综合评价变更对于业务运行的影响技能要求：较强的业务、技术背景，较强的项目管理技能较强的分析能力 以用户为导向、良好的沟通能力 熟悉变更管理流程人员配置：由各业务模块及开发组的经理担任4.3 变更经理 变更经理全面负责变更管理流程中的所有具体活动执行，保障所有变更依照预定流程顺利 执行。职责：帮助变更主管协调必要的变更时间、人员等方面的工作 审批变更请求，确保只有授权和必要的变更才被实行，并使该种变更影响最小化 成立变更委员会，并主持变更委员会、紧急变更委员会会议 定期召开变更回顾会议参与流程评估，对流程改进提出建议技能要求：

11、在 ERP 项目部拥有足够的权威且受到尊重 深厚的业务、技术背景较强的决策力和判断力 优秀的项目管理技能 有效的会议组织与管理能力 以用户为导向、良好的沟通能力深刻理解变更管理流程人员配置：由 ERP项目部经理任命 1 名内部人员担任4.4 变更委员会、紧急变更委员会 变更委员会、紧急变更委员会是对变更进行评估和决策、批准或者拒绝某个变更请求的虚 拟组织。职责： 参加变更委员会会议、紧急变更委员会会议 针对具体变更请求，评估潜在影响和风险，必要时协调所需资源 协助变更经理对变更做出审批、决策 回顾失败变更，以确保今后不再发生类似情形 回顾已执行的重大变更，确保满足变更的目的对流程改进提出建议技

12、能要求：在各自的业务、技术领域拥有足够的权威 深厚的业务、技术背景 较强的决策力和判断力准确理解业务需求的能力 以用户为导向、良好的沟通能力 人员配置：变更委员会主要由 ERP 项目部的部门领导、变更经理、发布经理、各变更主管组成， 必要时应邀请公司相关业务主管部门的负责人、第三方厂商等参加会议。紧急变更委 员会由 ERP项目部经理、变更经理及相应业务或专业领域的变更主管组成，履行紧急 变更委员会的职责。4.5 变更实施人员 变更实施人员负责变更在生产环境中的实施，必要时第三方厂商也可参与变更实施过程 职责：协助变更主管制定变更实施方案 记录变更实施相关的信息，确保文档的完整性 负责实施和测试

13、变更完成后，进行监控，并记录监控结果 与变更主管沟通，通报变更实施的进度和结果技能要求：较强的业务、技术背景较强的沟通、协调能力较强的分析能力人员配置：ERP维护人员4.6 变更管理流程负责人变更管理流程负责人从总体上对问题管理流程的设计、实施、执行及优化负责。职责：确定变更管理流程的衡量指标确保变更流程能够取得管理层的参与和支持 确保变更流程符合公司实际状况和公司 ERP 发展战略 总体上管理和监控流程，建立变更流程实施、评估和持续优化机制 确保变更流程实用、有效、正确地执行，当流程不能够适应公司的情况时，必须及时 对此进行分析、找出缺陷、进行改进，从而实现可持续提高流程效率 保持与其他流程

14、负责人的定期沟通技能要求：深刻理解变更管理流程能够很好地理解业务对于变更管理的需求 对质量控制与保障有很深入的了解 有决策权，能够确保变更管理流程设计的要求在实际工作中得到贯彻和执行 具有很好的沟通技能，获得所需资源具有较强的计划、组织、领导和控制才能，能够综合各方意见，按时制订和定期优化 变更管理流程人员配置：由 ERP项目部经理担任5 执行原则5.1 常规原则所有影响生产环境配置项的变更都必须严格遵循变更管理流程 所有的变更请求记录都应被记录和追踪所有变更实施过程都应记录在 ERP运维管理平台 每月出具变更管理报表，对失败的变更和风险等级重大的变更进行回顾和检查，以更 好地管理变更流程每年

15、对流程进行回顾，回顾内容包括流程关键衡量指标、流程执行效率和流程支持工具的有效性，以改进和优化流程5.2 流程关联原则和配置管理的关联在制定变更计划时通过查询配置管理数据库，评估变更可能影响的系统，制定变更 计划时需制定配置项更新计划，变更实施完成后需确保配置项信息及时更新，只有 配置项更新完成后，才能关闭变更请求单配置项信息的变更需要通过变更管理流程控制和事件管理的关联解决事件的过程中涉及到需要对应用系统等进行变更的，需要触发变更管理流程， 如果变更管理流程是由事件管理流程触发，则事件记录必须与变更记录相关联和问题管理的关联解决问题的过程中涉及到需要对应用系统等进行变更的，需要触发变更管理流

16、程， 如果变更管理流程是由问题管理流程触发，则问题记录必须与变更记录相关联5.3 变更实施记录原则所有变更实施过程都必须记录在 ERP运维管理平台，以体现出变更实施中的主要执行 环节和执行情况，比如各关键步骤的起始时间、结束时间、执行人、执行结果、异常 情况等。具体记录方式可采用在该变更请求单上增加填写信息项，或新增任务单等其 他方式，记录的信息项参见变更实施单信息项定义5.4 变更分类执行原则简单变更采用预授权的方式，由变更主管直接安排实施，并通告变更经理 标准变更由变更经理总体负责，通过与各相关方面协同，采取多种方式，严格管理其 计划、评估、审批、测试、实施紧急变更提供变更快速实施处理的机

17、制5.5 分级审批原则风险等级为低的变更，由变更主管负责审批风险等级为中的变更，由变更经理负责审批风险等级为高的变更，由变更委员会审批，必要时邀请ERP项目部主管副总裁（总裁助理）风险等级为重大的变更，由变更委员会预审批，然后提交公司管理层（ERP项目指导委员会）审批5.6 所有权原则变更主管负责审核变更请求的有效性和正确性，制定相应的变更计划，并处理各种变 更执行时的日程安排和协调，必要时可以得到变更经理的帮助 变更经理负责关闭紧急变更，变更主管负责关闭其他变更 对于不在变更经理审批权限内的变更，由变更经理负责提交至变更委员会审批 对风险等级为重大的变更，在变更委员会审批完成后，由变更经理负

18、责提交至公司审 批5.7 变更通知原则 对现有业务系统产生影响的变更，例如因实施变更而需要停机或者中止业务，均需在 变更执行前提前通知有关人员做好业务调整，减少对业务的影响，待实施完成后再次 通告5.8 紧急变更处理原则紧急变更必须通过 E-MAIL 等书面方式申请，但可以口头获得紧急变更委员会审批， 事后必须在 ERP运维管理平台补变更申请单及相关测试和审批文档，其中变更申请单 信息项中必须填写变更实施记录、变更测试记录和变更观察记录，这三项内容即为紧 急变更操作日志紧急变更实施前应尽量进行必要的测试，如由于紧急变更而无法完成的测试应在实施 后安排补测尽量控制紧急变更的次数，以免变更失败影响

19、业务运行5.9 变更测试原则 对生产系统进行变更时，需根据变更的性质、影响程度等情况在变更请求单中选择是 否需要在测试环境进行测试。如果需要，则按照测试计划进行测试，测试后需由相关 测试人员确认并提供测试报告5.10 变更文档控制原则 变更计划通常包括实施计划、测试计划、回退计划、配置项更新计划等 对应用系统上线类的变更，除变更计划外，还需包括变更功能说明文档、变更技术说 明文档及测试报告 对数据迁移类的变更，除变更计划外，还需包括转换方案，该方案一般包含数据转换 策略、数据转换测试、数据备份及恢复方案、数据转换结果核对等方面的内容 对要求上报公司管理层审批的变更，提交的文档具体内容说明如下

20、:变更总体方案（包括变更原因、变更前后系统拓扑、配置或功能对比、变更总体计划、具体方案、进度安排、人员分工、测试标准、风险评估等）测试报告（提供系统在变更前的测试范围、测试步骤、测试项目、测试情况等） 变更回退 / 应急方案6 流程相关定义6.1 变更申请单信息项变更申请单必须包含如下变更信息项：序 号信息项是否 必填说明变更发起时填写变更发起人1实际请求人信息是记录实际变更请求人的信息，包括：姓名、部门、电子邮件、办公电 话、手机2关联的事件单号否如果变更来源是事件，则关联到相应的事件单3关联的问题单号否如果变更来源是问题，则关联到相应的问题单4变更来源是参见 “变更来源 ”定义5变更简要描

21、述是简单描述变更请求6变更详细描述是详细描述变更的内容7变更所属系统类 型是参见 “变更所属系统类型 ”定义8变更分类是参见 “变更分类 ”定义9变更需求单位是10关联配置项否记录出现故障的配置项代码11附件否上传附件12分配对象是将问题分配到各组变更主管变更发起时，系统自动填写13变更 ID是为每个变更请求分配一个唯一的序列号14建单人是变更请求的记录人15登记时间是变更请求创建的时间16变更状态是参见 “变更状态 ”定义检查、测试和计划阶段填写变更主管序 号信息项是否 必填说明17风险等级是参见 “风险等级 ”定义18变更类型是参见 “变更类型 ”定义19所影响的应用系 统否实施该变更将对

22、哪些应用系统产生影响，用于评估变更20变更是否中断业 务是参见 “变更是否中断业务 “定义21变更是否需要测 试是参见 “变更是否需要测试 “定义22需通知部门否需要通知的部门名称23变更计划否使用附件形式。变更计划通常包括变更的实施计划、测试计划、回退计 划、配置项更新计划等24计划开始时间是变更计划开始时间 YYYY-MM-DD HH:MM25计划完成时间是变更计划完成时间 YYYY-MM-DD HH:MM26中断关键业务 1 名称否描述该变更所中断的关键业务系统 1 的名称，填写内容参见 “变更所属 系统类型 ”中的子类定义27关键业务 1 中断 时长否描述该变更所中断的关键业务系统 1

23、 的时长，按分钟计算28中断关键业务 2 名称否描述该变更所中断的关键业务系统 2 的名称，填写内容参见 “变更所属 系统类型 ”中的子类定义29关键业务 2 中断 时长否描述该变更所中断的关键业务系统 2 的时长，按分钟计算30中断关键业务 3 名称否描述该变更所中断的关键业务系统 3 的名称，填写内容参见 “变更所属 系统类型 ”中的子类定义31关键业务 3 中断 时长否描述该变更所中断的关键业务系统 3 的时长，按分钟计算32中断关键业务否描述该变更所中断的所有关键业务系统名称33关键业务中断总 时长否描述该变更中断的所有关键业务系统的时长，按分钟计算34变更测试记录是描述测试的情况、测

24、试结果35关联配置项否记录出现故障的配置项代码36附件否上传附件37变更主管是变更主管姓名38变更实施单位是39变更主管接受变 更时间是变更主管接受变更请求的时间需求审批阶段填写变更经理序号信息项是否必填说明40变更审批记录是记录变更审批的历史记录，包括如下信息：审批人姓名、审批结果、原 因、时间等41分派对象是将变更分派到各变更主管需求审批阶段填写变更委员会42变更审批记录是记录变更审批的历史记录，包括如下信息：审核人姓名、审批结果、原 因、时间等实施阶段填写变更实施人43分派变更任务否分派变更任务给变更实施人员44变更实施记录是用于描述实施时的现场情况45实际开始时间是变更实际开始时间 Y

25、YYY-MM-DD HH:MM46实际完成时间是变更实际完成时间 YYYY-MM-DD HH:MM回顾阶段填写变更主管47变更观察记录否描述变更结束后，观察期间的情况48回顾意见否变更委员会对变更进行回顾后得出的意见49回顾代码否参见 “回顾代码 ”定义关闭时填写变更主管50变更结束代码是参见 “变更结束代码 ”定义51关闭人是关闭人的姓名52关闭时间是变更关闭的时间 YYYY-MM-DD HH:MM其他6.2 变更来源变更来源用于区分触发变更的其他流程或需求，以便进行有效地关联。编号代码描述1事件变更来源于事件2问题变更来源于问题3配置变更来源于配置项信息的调整6.3 变更类型变更类型用于区

26、分变更，提高变更处理的效率编号代码描述1简单变更指频繁发生、影响范围较小、紧急程度较低、实施风险较小（不会带来重大后 果）、实施较简单的变更，如用户权限管理、系统组织架构的变更等。2标准变更指涉及影响范围较大（影响客户、业务部门或者社会影响较大）、实施风险较 大、实施较复杂的变更。这些变更可以进行充分的计划和测试。如涉及程序开发 或修改的变更、涉及流程或业务规则变动的变更、数据迁移、应用系统升级等3紧急变更指如果不进行变更，会立即或正在严重影响业务运行、导致严重影响服务水平或 者带来重大影响的变更，应当得到尽可能快速的处理，减少流程的复杂性，但是 又要有良好的控制。如紧急事件引发的紧急变更，参

27、见事件管理流程中的紧急事 件定义。6.4 变更是否中断业务变更可能会引起业务中断，需要在变更评估时加以说明编号代码描述1是变更会引起业务中断2否变更不会引起业务中断6.5 变更是否需要测试变更实施前是否需进行必要的测试。编号代码描述1是变更需要测试2否变更不需要测试6.6 风险等级除简单变更外，变更主管、变更经理、变更委员会 / 紧急变更委员会对标准变更和紧急变 更根据下表所列的衡量因素来量化评估实施变更可能带来的风险，该评估结果用于决定是否批 准变更，是否需要更高级别的审批，以及实施完成后的观察期。该评估由变更主管进行初步评 定，再由变更经理或变更委员会进行最终确定。风险等级量化评估表如下：

28、衡量因素条件得分业务运行受影响程度非常严重4严重3较轻2无1变更成功的可能性无法测试，变更失败可能性很高4能实现部分测试，变更失败可能性较高3有成熟的变更方案，变更失败可能性低2有成熟的变更方案，变更失败可能性非常低1准备 /实施必需的资源4 个或更多支持小组43 个支持小组3衡量因素条件得分2 个支持小组21 个支持小组1变更实施时间（变更审 批通过开始实施至上 线）60 天以上46 -60 天31-5 天2小于 1 天1根据上表对每个变更进行评估，最终得出风险等级。风险分为四个等级：重大、高、中、低。不同的风险等级分别有对应的审批级别和实施完成后的观察期，具体定义如下表：总得分对应风险等级

29、对应审批级别实施完后的观察周期15 16重大变更委员会、公司管理层5-7 天12 14高变更委员会4-5 天8 11中变更经理2-3 天4-7低变更主管1 天6.7 变更所属系统类型定义变更所属的业务系统。业务分类业务系统分类ERP业务ERP R3系统RMX 专家系统OA系统运维服务管理系统BI 系统BCS合并系统PCS平台系统称重系统TIS 接口系统EPM系统CRM系统SCM系统电子商务系统其他IT 业务略6.8 变更分类 分类代码用于标识变更的具体业务类型，由变更申请人填写，变更主管在处理过程再行确 认或更新。变更分类销售管理生产管理质量管理维修管理采购与库房管理人力资源管理财务管理行政办

30、公管理企业绩效管理开发管理用户及权限管理ERP运维服务管理6.9 变更状态变更从提出到最后被关闭，会历经各个阶段。变更处于不同的处理阶段具有不同的状态， 需要不同的角色参与。以下是变更请求从提出、实施到结束的整个生命周期中的不同状态：编号代码描述1已登记变更请求已登记入系统，变更主管还未受理2接收需求变更主管接收变更申请人的变更请求3需求审批变更经理对变更请求进行需求审批4计划中变更主管对变更进行规划，检验变更单的分类和信息是否正确，提交 必要的变更文档5等待审批变更请求提交给变更经理或变更委员会、或公司等待审批6已批准变更单得到批准（或简单变更预先批准）7处理中变更主管在此状态下，进行任务的

31、创建、分派，变更实施者实施变更8已完成变更实施完成，进入观察期9关闭变更关闭，关闭变更时需指定关闭代码（成功，失败，取消）6.10 回顾代码回顾代码用于描述变更计划和实施过程的质量，以便更好地改善未来的变更。编号代码描述1实施正常变更实施计划、操作没有问题2计划不全变更实施计划有缺陷，不完善3操作有误变更实施人员在实施过程中操作有误4意外情况其他不可预料的意外情况6.11 变更结束代码变更结束代码用来描述其完结时的不同状态。编号代码描述1成功变更成功完成2失败变更不成功，执行了回退计划3取消变更因为各种原因被取消7 流程概要设计概要设计流程图变更管理概要设计流程图如下：序号步骤名称责任人说明变

32、更发起变更请求者变更申请人根据来自事件、问题、配置管理流程提出的需求，收集信息，跟相关部门或用户确认创建变更请求记录初步为变更分配类型、风险等级等保证变更信息项的完整性和正确性400.2检查、测试和 计划变更主管判断变更类型，对简单变更，制定变更计划，直接转 400.7 安排和分 派任务对标准变更，提交本部门变更经理，进行需求审批 对紧急变更，确认后立刻提交给变更经理按照 401 紧急变更子流程 处理查询配置管理数据库 初步评估变更的类型、风险等，必须提出可能会影响哪些业务系统 和部门，以供决策参考对标准变更，协调资源，制定变更计划，包括实施计划、测试计 划、回退计划、配置项更新计划等 实施计

33、划要求有详细的操作命令，并包括实施变更的具体时间、操 作执行人、核查人以及实施变更后观察期内的监控人员等 配置项更新计划包括配置项属性和关系的更新等 组织对变更进行必要的测试，即对实施计划进行测试，提供测试报 告，确保系统变更的正常进行 变更主管将实施计划、测试报告、回退计划、配置项更新计划等提 交给变更经理审批400.3评估、审批变 更变更经理变更经理接受变更请求，评估和确定变更的类型、风险等级等 审阅所有提交的计划，包括实施计划、测试报告、回退计划、配置 项更新计划等 变更经理将风险等级为重大或高的变更报送变更委员会审批，变更 委员会的成员由变更经理确定变更经理可以做出驳回或批准的意见40

34、0.4变更委员会评 估、审批变更委员会变更委员会对变更实施计划、测试报告、回退计划、配置项更新计 划等审阅变更委员会可以做出驳回或批准的意见400.5公司管理层审 批公司管理层公司管理层可以做出驳回或批准的意见400.6收集审批意见变更经理变更经理收集审批意见，驳回或批准变更。对于驳回的变更请求， 可以建议变更主管取消变更或重新计划等 如果审批意见是批准，转 400.7 安排和分派任务 否则，转 400.2 重新检查、测试和计划，400.7安排和分派任 务变更主管变更主管负责日程安排和变更实施人员安排，分派任务给实施人员 提前向相关部门发出变更通告 如取消变更，也需提前向相关部门或公司发出通告

35、400.8实施变更任务变更主管变更实施人员变更主管监控整个变更实施过程 变更主管对开发与测试结果进行确认 转由发布管理流程负责生产环境的上线发布 对发布结果进行核实与监控变更回顾变更经理、变 更主管、变更 委员会变更主管负责准备回顾资料，对于风险等级为重大、高的变更，或 执行了回退计划的变更，由变更主管通知变更经理，变更经理负责 召集变更委员会成员参加会议，对于风险等级为中的变更，由变更 经理召集变更主管、变更实施人员进行回顾变更主管负责将回顾结果更新到变更记录中关闭变更变更主管变更主管分派配置项更新任务给相关配置管理员 配置管理员人据配置项更新计划更新相关配置项信息 如该变更是相关事件或问题

36、流程发起，则通知事件或问题的当前处 理人 对于风险等级为重大的变更，提交变更总结报告至公司管理层 整理信息、更新变更记录，关闭变更8 流程详细设计8.1流程描述如下序号步骤名称责任人输入输出说明收集信息变更请求者变更需求变更申请人收集变更需求。变更需求可能来自于事件、问题和配置管理流程填写变更请 求单变更请求者变更请求 记录创建变更请求记录初步判断变更类型、风险等级等 完成后提交给相关领域的变更主管8.2流程描述如下序号步骤名称责任人输入输出说明检查变更请求 内容、类型、变更主管初始的变更 请求完善的变更 请求变更主管负责对变更请求者提交的变更 请求进行检查，检查其信息的完整性和风险等级正确性

37、如信息不完整或不正确，则协同变更请 求者完善该变更请求单初步评估变更的风险等级等信息接受变更吗？完善的变更 请求，判断是否接受变更， 如接受，更新变更状态为计划中'取消变更，更 新记录并关闭 变更变更主管初始的变更 请求批复原因取消并关闭 的变更请求取消变更，更新变更记录，将状态改为关闭'，结束代码设为取消'通知变更请求者变更取消的原因协调资源变更主管完善的变更 请求协调好的资 源变更主管协调各方资源，这些资源是各 领域的技术人员，可能包括第三方厂商如有必要，变更主管负责再次评估变更 的风险等级，提出可能会影响哪些业务 系统和部门，以供决策参考对重大或复杂的变更可能需要

38、变更经理 帮助协调各方资源制定变更实施 计划、测试计 划、回退计划变更实施 人员完善的变更 请求、协调 好的资源变更实施计 划、回退计 划、测试计 划可以查询配置管理数据库，找出可能会 受影响的配置项及其关系利用各方资源，制定出详细变更方案， 实施计划，可包括技术实施步骤、测试 计划、回退计划、配置项更新计划、日 程安排、实施人员安排、通告计划、监 控计划（监控内容、监控时间、负责 人）等，详细程度因具体变更的内容和 难易程度而定必须至少包括变更实施计划、测试计 划、回退计划和配置项更新计划，配置 项更新计划是根据变更可能对配置管理 数据库的更新，详细列出需要增加、修 改的配置项及其关系需要测

39、试吗？整理相关信息，并提交给变更经理审批测试变更变更实施 人员变更实施计 划修正的变更实施计划如有条件，则对变更实施计划进行测 试，保证变更的正确进行整理测试报告初步审核所有 计划，整理相 关信息，并提 交给变更经理 审批变更主管变更请求、 实施计划、 回退计划、 测试报告变更主管初步审核所有计划，整理相关 信息，更新变更请求，提交变更请求及 变更计划等附件给变更经理重新计划？驳回的变更 请求，变更 经理返回的 审批意见和如果决定重新计划 ，更新变更状态为计划中'8.3结果流程描述如下序号步骤名称责任人输入输出说明审阅变更请 求变更经理变更请求、 实施计划、 回退计划、 （测试报 告）

40、已批准的变 更请求、或 驳回的变更 请求、审批意见变更经理将状态设置为“等待审批”， 审阅需要评审的变更请求，以及所有文 档是否完备对变更实施计划和回退计划的详细内容 进行审阅审阅变更的风险等级，以决定还是否需 要变更委员会或公司管理层审批变更风险等 级为重大或 高吗？挑选合适的 变更委员会 成员变更经理变更请求、 实施计划、 回退计划、 （测试报 告）变更委员会成员名单变更经理根据变更的内容及实施方案， 决定是否邀请业务主管部门的负责人或 第三方厂商参加整理信息， 提交给变更 委员会审批变更主管变更请求、 实施计划、 回退计划、 （测试报 告）变更主管组织整理所有相关变更请求信 息，实施计划

41、、回退计划、测试报告等8.4流程描述如下序号步骤名称责任人输入输出说明变更委员会审阅变更变更委员会 成员变更请求、 实施计划、 回退计划、 （测试报 告）变更经理审 批意见变更委员会成员对该次变更信息审阅，评估风险等级等变更委员会批复意见变更委员会 成员变更请求、 实施计划、 回退计划、 （测试报 告）变更委员会审批意见变更委员会根据评估结果，将审批意见通知变更经理8.5流程描述如下序号步骤名称责任人输入输出说明公司管理层审 阅变更公司管理层变更请求、 实施计划、 回退计划、 （测试报 告）变更委员会 审批意见变更主管组织整理所有相关变更请 求信息，实施计划、回退计划、测 试报告等变更主管将变

42、更请求及所有资料发 给公司成员，并由其通知公司管理 层审阅公司管理层审阅变更公司管理层反馈批复意见公司管理层公司管理层审 批意见公司管理层8.6流程描述如下序号步骤名称责任人输入输出说明变更批复吗？变更经理变更请求、 实施计划、 回退计划、 （测试报 告）审批意见审批意见变更经理收集变更审批意见，该审 批意见还可能来自变更委员会或公 司管理层批复同意变更变更经理同意的变更 请求、回复 意见变更经理回复变更主管同意变更， 将变更状态改为已批准'驳回变更变更经理回复意见、 驳回的变更 请求8.7流程描述如下序号步骤名称责任人输入输出说明协调变更日程变更主管变更实施计划变更日程变更主管将变更

43、状态改为处理中'，并负责协调具体变更实施的日程安排，协调过程可能会需要得到变更经理的帮助。是否因例外需 要取消变更？变更主管例外原因变更主管判断是否因例外原因要取消变更生成变更通告变更主管变更实施计划变更通告变更主管准备变更通告通知相关部门变更主管相关部门向所有受影响的部门发出变更通告 通告内容包括变更内容、变更时间、持 续时长、受影响部门和系统、注意事项 等在变更实施前合理的时间内，向有关人 员发布变更通知协调资源、分派具体任务变更主管实施计划具体实施 任务变更主管需提前将变更计划和具体任务 发送所有实施人员分派具体任务给每个实施人员通告变更经 理和相关部门变更主管取消原因变更取消

44、通告8.8流程描述如下序号步骤名称责任人输入输出说明1根据日程实施 变更的开发与 测试变更主管 变更实施人员实施开发 与测试任 务实施开发 和测试结 果报告根据变更实施计划组织变更实施人员执 行变更任务，包括变更的实施开发与测 试撰写测试结果报告实施和测试成 功吗？变更经理审核变更开发是否按照变更计划完成审核测试结果判断是否能保证变更开发的质量以及测 试结果的有效性，如果判断结果有效， 则转 500 发布管理流程进行变更在生产 环境的上限实施如果不能按时完成变更或者测试结果不 通过 1 重新开发与测试500发布管理流程发布经理 发布实施人员发布任务发布变更 到生产环 境对测试结果进行确认向相关

45、管理层获取上线实施的审批执行生产环境的上线实施2核实变更实施 完成变更主管实施完成的变更核实变更完成变更主管按照计划好的日程，监控实施 进度通告变更实施完成更新变更记录，将状态改为“已完成”8.93 监控实施效果3监控实施效果变更主管监控结果流程描述如下序号步骤名称责任人输入输出说明更新相关信 息，准备相 关文档变更主管实施完成的 变更或执行 回退的变更更新的变更记录变更主管更新相关信息，准备相关文档需要回顾吗变更主管变更请求、 实施后的变 更回顾决定变更主管根据是否重大变更、是否变更失败来决定需要回顾确定合适人 员，通知回 顾人员变更经理变更委员会名单选择合适的人员，通知他们参加回顾会议主持

46、回顾会 议变更经理变更相关信 息变更经理主持回顾会议技术和业务 回顾变更委员 会、变更 经理、变 更主管变更请求、 实施后的变 更回顾意见从技术和业务的角度回顾变更的实施是否达 到了目标如果没有达到目标，决定是否需要后续计 划，并指派专人负责记录、沟通回顾结果变更主管更新变更申请单中关于中断关键业务时长的信息项变更主管总结回顾结果将回顾结果在相应部门或个人间进行沟通8.10流程描述如下序号步骤名称责任人输入输出说明确保配置项更 新变更主管配置项更新 计划更新过的配置项信息将更新配置项的任务分配到相应的配置管理员0.2整理文档变更主管变更请求及 相关信息、 文档变更主管整理相关所有文档和信息 变

47、更主管将所有变更材料归档 针对等级为重大的变更，撰写重大变 更总结报告至公司管理层检查记录并关 闭变更变更主管结束的变更 请求检查和更新变更记录，将状态改为“关闭”，并正确设置结束代码 将结果通知变更请求者8.11 紧急变更子流程紧急变更管理子流程图：紧急变更子流程说明如下：序号步骤名称责任人说明确认紧急变更变更经理变更经理确认是紧急变更，如果不是则返回原流程 变更经理召开紧急变更委员会会议，也可以通过电话等其他方式沟通 确认将紧急变更的相关信息及资料通告紧急变更委员会成员401.2快速评估、审 批紧急变更委 员会紧急变更委员会成员审阅需要讨论的紧急变更请求如果紧急变更委员会发现变更请求的信息不足以作出决定，应当立即 要求变更请