卓越绩效评价准则

1、专题讲座】- 1 - # -追求卓越绩效引进先进模式卓越绩效评价准则简介中国建筑业协会工程建设质量管理分会 靳玉英序言 普及推广卓越绩效模式进入新阶段卓越绩效评价准则（GB/T19580 2004）和卓越绩效评价准则实施指 南 （GB/Z19579 2004）于2004年8月30日发布，2005年1月1日实施， 标志着卓越绩效管理模式在我国进入普及推广的新阶段， 我国的质量管理工作经 过 TQM、 IS09000 阶段后进入了一个进一步与国际接轨和提升国际竞争的新阶 段。2005 年，全国质量管理奖开始采用卓越绩效评价准则进行评审；中国 质量协会开展了推荐、表彰“全国实施卓越绩效模式先进企业”

2、的工作，同时将 “全国质量效益型先进企业” 推荐表彰大会， 转换为“全国实施卓越绩效模式先 进企业”推荐表彰活动。为引导和鼓励建筑业企业实施卓越绩效模式，中国建筑业协会 2005 年颁发 了全国工程建设实施卓越绩效模式先进企业推荐表彰办法 ，从今年开始，开 展评选全国工程建设实施卓越绩效模式先进企业的活动【建协质（2006） 4号】。学习和宣传国家标准卓越绩效评价准则 ，是近期各级协会的主要工作之一。一、卓越绩效模式概述1. 卓越绩效模式的由来和产生的背景 卓越绩效模式的由来“卓越绩效模式”是指由国际上著名的三大质量奖的评奖准则所体现的一套综 合的、系统化的管理方式，这一模式因各国质量奖的推动

3、而获得了广泛的关注。今年来全球性组织管理出现两大趋势： 一是许多国家通过质量奖计划来提升本国各类组织的管理水平和产业的竞争力。 二是这些质量奖评奖准则成为各类组织评价自身的管理水准和引导内部改进工 作的依据， 对照质量奖评准则则对自身的绩效进行自我评估， 已实现持续改进和 卓越绩效。在所有的质量奖计划中，最为著名影响最大的有： 美国波得里奇国家质量奖（创立于 1987 年）； 欧洲质量奖（创立于 1992 年）日本戴明奖（创立于 1951 年） 下面以美国国家质量奖计划为例，剖析卓越绩效模式得产生。二十世纪八十年代，美国生产力严重衰退，日本得人均GDP开始超过美国,美国面临着有史以来最大的竞争

4、压力， 面对巨大压力， 美国相继提出一系列振兴 经济、提高国力、提升竞争力得对策。包括：大力提高生产力、降低成本和提升 赢利水平； 改进质量的战略策划， 追求制造与服务的卓越， 认为这是国家经济繁 荣昌盛和有效参与全球竞争的基石， 质量改进成为企业基业常青的必须选择； 而 质量改进必须是“管理驱动、顾客导向” ，必须彻底改变旧有的经营模式，通过 卓越绩效管理造就一批世界级的企业，成为美国经济成长的驱动力、发动机。1982 年 10 月，美国总统里根签署了国家开展提高生产力研究的法律， 1987 年 8 月美国国会通过设立国家质量奖的法律（公共法 100 107），命名为马尔科 姆波多里奇国家质

5、量奖（简称为 MBNQA 1988年第一届MBNQ开始评审并颁 奖，适用范围领域包括制造业、服务业和小型企业三个领域； 1999 年将适用领 域扩展至教育和医疗卫生两个领域； 2004 年，进一步扩展至非赢利组织和政府 机构两个领域。创立波多国家质量奖的第一步是建立一套评价标准。 这套标准的名称， 叫卓 越绩效标准。由这套标准体现的管理方式便是“卓越绩效模式” 。美国国家质量奖设立的目的： 荣誉促进美国公司为荣誉而改进质量和生产率， 同时增加利润、 获得竞 争优势；榜样表彰那些改进了其产品和服务质量的公司的成就， 并为其他公司提 供榜样；自评建立指南和评奖标准， 以使企业、 行业、政府及其他的

6、组织可以用 来评估各自的质量改进活动的成效；共享通过提供得组织如何实现卓越的详细信息， 为其他希望实现高质量 的组织提供指导。美国波多里奇国家质量奖的运作： 由美国商业部所辖的机构美国国家标准和技术研究院（NIST ）管理：组织修订标准、任命评审委员会；美国质协（ASQ）操作：具体组织评审和推进、培训； 商业部下属质量奖顾问机构监督委员会负责总体监督。 美国实施卓越绩效管理的成效： 据对美国 2500个大公司 CEO 的调查的有关 资料，对持续改进表示满意和非常满意的达85；对创造和增加价值表示满意和非常满意的达 85；企业股票行情第四年后表现出显著的差异；所有实施卓 越绩效管理的企业的绩效表

7、现， 均超过了标准普尔 500 指数：收益比约为未实施 卓越绩效管理企业的 2.5倍。投资回报率是平均水平的 4.2倍；增长率达到 362， 是未实施卓越绩效管理企业的 2.4 倍。据美国生产力与质量中心（APQC）对12家最优企业的研究结果，卓越绩 效模式与水平对比法，六西格玛管理成为应对二十世纪排在前 3 位的管理方法。目前全球大约有 60 多个国家和地区建立了质量奖；大多数质量奖都是以美 国国家质量奖或欧洲质量奖位范本来建立评奖方式和评奖标准。日本从 1996年 设立日本经营质量奖， 也采用了波多里奇质量奖标准， 并且给日本的实际， 进行 了适当的调整，取得了很好的业绩。我国在 2001

8、 年重新启动“全国质量管理奖”计划时，也借鉴了美国国家质 量奖评 奖方式和评奖标准。 2005 年开始采用国 家卓越绩效评价准 则 （GB/T19580-2004）进行评审；为了和国际接轨，2006年“全国质量管理奖” 更名为“全国质量奖”。卓越绩效模式产生的背景- # -（1）21 世纪的时代变化经济全球化一一经济无国界化，国内市场与国际市场统一，竞争日益剧烈， 资源在全球范围最佳配置， 需求多样化成为必然趋势， 发达国家的价值观向周边 国家传播。知识经济社会的到来， 导致经济发展由追求生产效率和数量， 转变为追求质 量；以有形的“物质资产”为中心的经济；转变为以无形的“智力资产”为中心 的

9、经济；由标准化大批量少品种生产，转化为个性化、创造性的多品种、小批量 生产。（2）质量概念的演进和质量管理的发展。 质量概念随时代、社会经济的发展而不断变化。第一阶段，供不应求，生产者主导的质量：质量追求的是满足标准，限于技 术范畴。第二阶段，供大于求，消费者主导的质量： 满足标准的产品不一定卖得出去， 于是质量追求的是顾客满意。第三阶段，竞争加剧，竞争性的质量：顾客追求有比较优势的质量。产品质 量除使顾客满意，还应注重差别化，追求具有独创性的、有魅力的质量。第四阶段，经济全球化，战略性质量： “质量是顾客价值的核心”概念化， “通过质量创造顾客价值”被确定为企业的核心战略。质量的内涵由产品和

10、服务质量（性能 /寿命/可靠性/安全性/维修性/经济性/时 间性）拓展为过程 /工作质量（过程合格率 /周期时间 /成本 /环保/安全），进而又拓 展为体系质量（ IS09000/TQM/ 经营质量），从小质量演变为大质量。（3）应对新世纪的挑战一一追求卓越绩效成为 21世纪质量管理的重要性。 竞争和应对挑战是提高质量， 进而追求卓越的动力， 引入卓越绩效模式的根 本驱动力是竞争的加剧和应对 21 世纪挑战。为了应对挑战， 世界上新的质量管理理念和方法层出不穷， 质量管理先后经 过质量检验阶段、 统计质量控制阶段， 发展到全面质量管理阶段， 经历了一个点、 线、面、体、网的发展轨迹。质量管理的

11、的发展过程，是从局部质量管理走向全 面质量管理的过程， 也是从产品质量、 过程质量、 体系质量管理走向整体经营质 量管理即卓越绩效管理的过程， 追求卓越绩效成为 21 世纪质量管理的重要特征。2. 卓越绩效模式的实质 绩效是指过程、产品或服务的输出或结果。结果可以评价并与有关目标、标 准、既往结果和其他组织进行比较；绩效可以用财务或非财务指标表示。卓越绩效是指通过综合的组织绩效管理方法， 使组织和个人得到进步和发展， 提高组织的整体绩效和能力， 为顾客和其它相关方创造价值， 并使组织持续获得 成功。卓越绩效模式可使组织获得持续成功：提高组织的整体绩效和能力，增强组 织的竞争力； 促进组织和个人

12、的进步发展； 为顾客和其它相关方创造价值， 促进 组织的市场成功。卓越绩效模式是一种卓越经营的哲学和方法， 是全面质量管理实践的标准化、 条理化、具体化， 是全面质量管理的实施细则， 实施全面质量的更加有效的工具 和手段，是现代的 TQM 。什么是现代 TQM （全面质量管理）？£08402:1994:个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让 顾客满意和本组织所以成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。戈弗雷：是指当今在全世界为了管理质量而应用用的所有理念、概念、方法 和工具的集合。（朱兰质量手册P398）朱兰：在作者看来，到90年代初，这种广泛的传播使得波多里奇奖准则成

13、为 了关于TQM内容的最大为接受的定义。朱兰质量手册P1205）卓越绩效模式 是更加有效推行和实施全面质量管理的方式，传统的推行TQM的方式，是一种“漫灌”式的方式；通过卓越绩效准则来实施 TQM的方式，是一种“滴灌”式 的方式。卓越绩效评价与IS09000的关系：IS09000标准是全面质量管理阶段的一个以标准形式出现的产物。 简要地说, IS09001认证属于管理是否合格的符合性评定，类似于体育达标、电影审查合格； 而卓越绩效评价属于管理是否卓越的成熟度评价，类似于运动会拿奖牌、电影得 奖。卓越绩效标准与IS09000的差别卓越绩效标准IS09000宗旨所有相关方都满意顾客满意范围经营管理

14、体系质量管理体系要求成熟性符合性方式发现优势与偏差，寻找改进的机会强制性审核结果5项关键结果均衡只关注产品、服务结果义务交流、分享不要求改进每年调整基本不变(1987/1994/2000评审先进性评定合格性认定此外，卓越绩效评价准则还兼容了 IS09004以及GB/T24001和GB/T28001对 环境管理和职业安全管理的要求。总之，卓越绩效模式是全面质量管理继承性的发展，是TQM实践的标准化、条理化、具体化；是经营管理的成功途经；，事实上的企业管理国家标准；以结 果为导向，使TQM的每一分努力都被输送到最需要的地方。卓越绩效模式是建 立在大质量概念下的、比较完整的质量管理模式，是一个集成的

15、现代质量管理的 理念和方法，是从企业、顾客、社会多个方面解决质量和效益的模式；是企业界 和管理公认的提升企业竞争力的有效方法和管理模式。3卓越绩效模式的特点和作用卓越绩效模式的特点1）质量内涵的拓展质量的内涵由产品、服务质量，拓展为工作、过程、体系、经营质量。2）关注竞争力的提升关注通过战略策划、绩效评价等从整体上提升竞争力。-3 -（3）聚焦于经营结果 经营结果不仅限于利润和销售额，还包括以顾客为中心的结果；产品和服务 结果；财务和市场的结果，人力资源结果；组织有效性结果；组织自律和社会责 任结果等，经营结果应达到利益相关方的平衡。（4）成熟度标准卓越绩效模式标准是一个成熟度标准，它不同于I

16、S09000标准。IS09000标准主要目的是规范企业管理， 建立于产品或服务为中心的质量管理体系， 是国家 认证可中的合格评定标准。 而卓越绩效模式标准， 强调质量对组织绩效的增值和 贡献，为组织提供了追求卓越绩效的经营管理模式， 同时强调战略、 绩效结果和 社会责任。特别是它用量化打分（ 1000 分）平衡地评价企业卓越经营的业绩， 为企业全方位地自我评价提供了很好的依据， 它不仅可用于评奖， 更多是可用于 组织自我评价，知道企业寻找改进机会，追求卓越。卓越绩效模式的作用（ 1） 培训教育 卓越绩效准则，是先进管理理念（ 11 条核心价值观）的载体（注射器） 。（ 2） 计划（设计）作用

17、卓越绩效评价准则为指导组织计划工作提供了一种框架。它是一种“卓越绩 效”的设计图， 为组织勾勒出了必须重视的各个主要方面。 组织的竞争力如盛放 在由卓越绩效准则的七个类目为“木板”所构成的一个“木桶”中，组织要保持 高的竞争力，这一木桶的每一块“板子”都必须足够的长。（3）监视作用它是企业管理中驾驭复杂性的一个仪表盘。 企业是一个复杂的系统， 企业的 管理也必须有一个系统的思路。实践中， “卓越绩效”准则常常可以起到“平衡 记分卡” 的作用， 有助于实现管理的重点突出与全面兼顾的结合， 有利于正确地 评价和引导组织中的各个部门和全体成员的行为， 从而使得管理层的努力能够真 正用到引导组织成功的

18、正确方向上。（4）诊断作用 它是使企业以及其他各种组织认清现状、发现长处、找出不足并知己知彼 的一个听诊器或诊疗器。 有助于认清自身强弱之所在， 使得人们能够明确相对于 他人的位置，明确需要改进的领域以及实施改进的效果。4、卓越绩效模式的核心价值观 越绩效准则是建立在一组相互关联的核心价值观基础之上的。这些核心价值 观是企业为实现卓越的经营绩效所必须具备的观念和意识， 它贯穿于卓越绩效评 价准则的各项要求之中。卓越绩效模式的核心价值观，是卓越绩效模式标准的基石和浓缩，反映了现 代经营管理的先进理念和方法。（1）远见卓识的领导。 领导在组织获得绩效过程中具有重要作用。他不是直接进行具体的管理工作

19、、被动地处理紧急问题， 而是起领航和引导作用； 他是用自身的职责和影响力， 引导组织的全体员工努力工作，共同实现战略目标。（2）以顾客为导向追求卓越经济全球化为所有组织扩大了市场空间， 同时加剧了市场竞争。 以顾客为关 注焦点、成为时代发展的必然要求； 以顾客为导向追求卓越是组织实施质量经营 的战略性理念。 企业的产品、 服务质量是由顾客和市场来评价的； 以顾客为导向， 就要为顾客创造价值， 让顾客满意， 建立稳定的顾客关系， 增进顾客满意和忠诚； 与顾客建立良好的关系，既要了解顾客今天的需求，也要预测顾客未来的需求； 尽可能做到零缺陷， 迅速、热情处理好偶尔出现的失误， 将顾客的不满意降到最

20、 低，并驱动改进和创新；为顾客提供个性化、有特色的产品和服务；对顾客需求 的变化和满意度保持敏感性，增强市场应变能力。（3）培育学习型的组织和个人。随着知识经济的到来， 知识成为一种影响到组织发展的重要资源， 所有的组 织和个人都需要不断学习和掌握新的知识，以适应环境变化和个人发展的需要。 学习不仅指培训教育， 而是指吃一堑长一智， 与时俱进，分享各方面知识的概念， 是评价改进一创新和分享的循环过程。组织要不断学习新思路、新方法，以持续改进，适应新的发展变化；个人学 习可以提高员工的能力和素质， 为员工发展带来新机会， 是组织对员工的一种投 资；组织和个人需要一套切实可行的学习方法， 进行相应

21、的实践学习； 组织要将 学习落实到部门、 个人的工作之中； 学习内容不仅包括技能和岗位培训， 还应包 括：意识教育，研究开发，顾客需求研究，最佳工作方法和向标杆学习等。（4）尊重员工和合作伙伴。随着市场竞争的加剧， 组织的内、 外部环境趋于多变和越来越不稳定。 为了 寻求稳定的经营， 保证目标的实现， 组织需要尊重员工和合作伙伴， 建立内部与 外部的战略合作伙伴关系。 人是最要的资源， 员工是最大的人力资源； 员工满意 才能让顾客满意。与顾客、供应商、银行、社会团体等组织建立战略联盟与合作伙伴关系。建 立战略联盟与合作伙伴关系的原则： 实现互利和优势互补； 增强双方实力和获利 能力。（5）快速

22、反应和灵活性。在不断变化的市场中取胜， 需建立起应变市场、 快速反应的机制， 具备适应 快速变化的能力和灵活性。 为了满足全球市场和顾客多样化需求， 不能仅满足于 简单的“按规定办事” 、“按标准生产”，还要有更多的灵活性；还应培养掌握多 种能力的员工，以便胜任工作岗位和任务变化的需要。（6）关注未来。面对复杂多变的市场环境， 组织不能只考虑和满足于当前短期的利益， 要关 注未来，进行战略性思惟，寻求长期成功发展。要制定组织的发展战略，分析和 预测诸多影响组织发展的各种因素：顾客期望、新的机会，市场占有率、技术发 展、新的顾客、法规要求、竞争对手战略等等。（7）促进创新的管理。组织的创新， 将

23、形成其核心竞争力； 创新意味着实施有意义的改变， 会有阻 力和风险， 所以对创新需要进行管理。 促进管理创新对于提升组织的核心竞争力 具有重要作用。 创新是对产品、 服务和过程的富有意义的变革， 能为组织带来新 的绩效，为利益相关方创造新的价值； 管理的创新对于产品、 服务的过程和支持 性过程都很重要。 管理创新包括：思想观念创新， 组织机构创新， 运行机制创新， 业务流程创新 , 对创新要进行领导和管理， 使之融入到日常工作中， 成为组织文 化的一部分， 促使全体员工积极地参与变革 （危机意识）、管理变革（风险管理）、 接受变革（能够容忍失败） 。（8）基于事实的管理。组织不仅要 “以数据说

24、话” 来进行过程控制， 更需要通过对过程和结果绩效 的基于事实的分析和评价，来进行管理，对照目标找出差距，不断进行改进。基 于事实的管理是科学管理的基础， 是与传统管理的区别； 绩效测量所依据的数据 和信息，必须真实可靠。绩效测量本身也要评价和改进。（9）社会责任和公民义务。 优秀的组织在追求自身经营绩效的同时，应自觉履行社会责任和公众义务。 组织的领导应注重对社会负有责任， 尽好公民义务； 社会责任要求组织遵守职业 道德，保护公共健康、安全和环境，节约资源和预防污染；公民义务是指在资源 许可条件下，积极从事公益事业，在社会活动中起到引导和支持作用。（10）重在结果和创造价值。结果导向：经营结

25、果是评价组织绩效的重点； 组织的绩效测量应注重关键的 结果，结果要为利益相关方创造平衡的价值， 处理好长短期目标的关系， 经营结 果不限于销售额和利润， 还应包括以顾客为中心的结果； 产品和服务的结果； 财 务和市场的结果；人力资源结果；组织有效性结果；组织自律和社会责任结果 “结 果”应是有“因”之果，是过程“方法展开学习整合” 的结果；“方 法展开的成熟度如何，要看“结果” ；方法展开”的改进，应以“结果” 为导向。（11）系统的观点。现代质量管理强调系统的观点。 卓越绩效模式是以系统的思维来管理整个组 织，将组织看成一个整体，共同努力实现组织目标，取得趋越绩效。整体性意味 着把组织看成一

26、个整体， 有着共同的战略目标和行动计划； 一致性意味着按照标 准要求，确保各项工作依计划、实施、测量和改进动作的一致性；协调性意味着 绩效管理体系中的各独立部分，以充分协调的方法运作。二、卓越绩效评价准则简介（一）卓越绩效评价准则基本框架和内容GB/T19580和GB/T19579是一对联合使用的标准。GB/T19580:规定了组织卓越绩效的评价要求用于组织自我评价和质量奖的 评价。GB/T19579：对GB/T19580内容作了详细说明是为组织追求卓越绩效提供了 实施指南；用于指导组织进行自我评价和外部对组织的评审。1 、范 围（略）2、规范性引用文件（略）3、术语和定义本标准采用GB/T1

27、9000中的术语和定义以及以下术语和定义。3.1 卓越绩效 performance excellence通过综合的组织绩效管理方法， 使组织和个人得到进步和发展， 提高组织的 整体绩效和能力，为顾客和其他相关方创造价值，并使组织持续获得成功。3.2 治理 governance在组织工作中实行的管理和控制系统。 包括批准战略方向、 监视和评价高层 领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露等活动。3.3 标杆 benchmarks 针对相似的活动，其过程和结果代表组织所在行业的内部或外部最佳的运作 实践和绩效。3.4价值创造过程value creation process es为组织的顾客和组织的经

28、营创造收益 的过程。- 7 -价值创造过程是组织运营最重要的过程，我数员工介入这个过程，通过这些过程产生组织的产品、服务、并给组织的股东和其他主要相关方带来实际的经营 结果。3.5支持过程support processe支持组织日常动作、生产、服务交付的过程。支持过程可以包括财务与统计、设备管理、法律服务、人力资源服务、公共 关系和其他行政服务。这些过程虽然不能直接为顾客增加价值或创造价值，但为 价值创造过程的实施起到保证、支持作用。组织应需识别全部支持过程，必要时 确定关键支持过程。4、评价要求（七个类目、两种类型及分值）类目分值类型领导100分过程战略80分顾客与市场90分资源120分过程

29、管理110分测量、分析与100分经营结果400分结果总分1000 分过程与结果的关系：通过卓越的过程（4.1 4.6），创造卓越的结果（4.7） 过程旨在结果，结果通过过程取得，并为过程的改进和创新提供导向。我国卓越绩效评价准则框架和分值分配（二）卓越绩效评价系统1、卓越绩效评价及其分类 从评价的主体角色看：可分为 第一方评价（自我评价）； 第二方评价（利益相关方评价）第三方评价（质量奖评价） 。自我评价是组织自觉地采用某种标准， 对其活动和结果全面、 系统、定期地 进行评审的管理活动，其目的是为了自我改进，追求卓越。自我评价强调“自我” ，即组织是进行评价的主体。它可以邀请组织外部的 人员给

30、予咨询、 指导和培训， 但不能由他们包办代替， 否则自我评价将失去其意 义。自我评价即可以采用简易的准则，如：仅以“组织概述”进行初步评价； GB/T19004质量管理体系及业绩改进指南中提出的“附录A自我评定指南”;以及其他调查表类的评价准则；也可以采用全面的准则，如GB/T19580卓越绩效评价准则、美国波多里奇国家质量奖准则以及日本戴明奖、欧洲质量奖等质 量奖评价准则等。从评价的客体特征看：可分为： 资料评价（评价人员仅对反映组织过程和结果的书面资料进行评论） ； 现场评价（评价人员深入组织的运营现场进行评论） 从评价人员的组织形态看：可分为独立评价； 合议评价（评价人员以团队的方式进行

31、讨论，做出综合一致的团队评价结 论）。卓越绩效评价分为定性评价和定量评价两部分。这两部分的评价相互关联， 定性评价是定量评价的依据， 而定量评价则是定性评价的度量； 大多数评价是两 者联合使用；依照国际惯例，卓越绩效评价通常也称为“评分” 。2、卓越绩效评价-从组织概述开始卓越绩效评价准则实施指南附录B1）对刚刚导入卓越绩效模式的企业，这是自我评审和编写申报材料最合适 的开始点；2）有助于企业识别在关键信息方面的潜在差距，聚焦于关键绩效要求和经 营结果；3）可供评审员在材料评审、现场评审中较快地了解组织及所考虑的重点；4）又可当成一个初始的自我评审。如果能从中识别出矛盾、缺少或不能获 取信息，

32、那就无需进行更深入的评价，而可以直接进行行动策划并实施改进。3、评价（评分）的方法和步骤： 根据卓越绩效评价准则的规定和被评价组织的信息，按过程、结果两种评分项进行评价（评分）“过程”是指组织为实现标准 4.14.6中各评分项要求所采用的方法、展开 和改进的成熟度。用方法、展开、学习、整合、（Approach Deployment Learning Intergration,简称A- D L-1）四个要素评价组织的过程处于何种阶段，其中：“方法”评价的要点：a）组织完过程所采用的方式方法；b）方法对标准评分项要求的适宜性；c）方法的有效性；d）方法的可重复性，是否以可靠的数据和信息为基础。“展

33、开”评价要点：a）为实现标准评分项要求所采用方法的展开程度 ;b）方法是否持续应用 ;c）方法是否使用于所有使用的部门“学习”评价要点:a）通过循环评价和改进 ,对方法进行不断完善 ;b）鼓励通过创新对方法进行突破性的改变 ;c）在组织的各相关部门 .过程中分享方法的改进和创新 . “整合”评价要点:a）方法与在标准其他评分项中识别出的组织需要协调一致 ;b）组织各过程 ,部门测量 ,分析和改进系统相互融合 ,补充 ;c）组织各过程 ,部门的计划 ,计划 ,结果 ,分析 ,学习和行动协调一致 ,支持组 织的目标.“结果”是组织在实现标准 4.7 的要求中得到的输出和效果 .结果四要素为：水平（

34、level）,趋势（Trend）,对比（Contrast）重要性（Importanee）.评 价结果的要点为 :a）组织绩效的当前水平；b）组织绩效改进的速度和广度；c）与适宜的竞争对手和标杆的对比绩效；d）组织结果的测量与在：组织概述”和”过程”评分项中识别的重要顾客，产品和 服务,市场,过程和战略规划的绩效要求相链接 .4. 评分原则在确定分数的过程中应当遵循以下原则 ：a）应当评审评分项中的所有各方面，特别是对组织具有重要性的方面，即:必须 考虑过程和结果对关键经营因素的重要度 ,其最重要的方面应当在 ”组织概述”和 诸如 4.2.1,4.2.2,4.3.1,4.5.1,4.6.1等评分

35、项中的识别 ,关键顾客的要求 ,竞争环境 ,关 键战略目标和战略规划尤其重要 .b）给一个评分项评分时，首先判定哪个分数范围（如50%-65%）总体上”最适合” 组织在本评分项达到的水平 .总体上最适合并不要求与评分范围内的每一句话完 全一致,允许在个别要素 （过程的 AD-L-I 要素或结果要素 ）上有所差距 .c）组织达到的水平是依据对4个过程要素,4个结果要素整体综合评价的结果，并不是专门针对某一要素进行评价或对每一要素评价后进行平均的结果 .a）在适合的范围内，实际分数根据组织的水平与评分要求相接近的程度来判定b）过程”评分项分数为50%,表示方法符合该评分项的总体要求并持续展开，且

36、展开到该评分项涉及的大多数部门 ；通过一些改进和学习的循环 ,满足了关键的组 织需要 .更高的分数则反映了更好的成就 ,证实了更广泛的展开 ,显著的组织学习 以及日趋完善的整合性c）结果”评分项分数为非作歹50%,表示该评分项在对组织重要的经营方面，有清晰的改进趋势和良好的绩效水平 ,并有相适宜的对比数据 .更高的分数则反映更 好的改进速度和绩效水平 ,更好的对比绩效和更广泛的范围 ,并与经营要求相融 合。三、如何导入卓越绩效模式1、导入培训和项目组建立导入培训：邀请专家前往企业培训 ,主要目标 ：使领导层 ,基层骨干人员对卓越 绩效模式的意义 ,框架,标准 ,评分方法等有一个基本 ,系统的认

37、识 ；正式启动卓越绩 效模式项目 ；为随后的自我评审打下良好的基础。项目组建立 ：卓越绩效模式涉及企业的方方面面,需要建立一个强有力的跨职能小组来推进 ,以 6-15 人为宜,包括：质量和设计、施工生产等运作部门人员 ；人力 - 9 -资源、企管部门及办公室人员；财务、市场部门人员。2.制定和实施自我评价计划自我评价的流程 一领导承诺评价准则培训 ：，策划和制定自我评价计划 实施自我评价计划一乍制定改进和创新计划实施改进和创新计划分享、推广改进和创新成果。' 自评师培训与自我评价企业自评师是企业导入卓越绩效模式、开展自我评价的基础和保证。制定并实施自我评价计划：以卓越绩效模式项目组为核心，组建自我评价组， 必要时聘请顾问参与；要安排好时间，场所，一般需要4-6天;以访谈,查核对象为主 线，兼顾条款的系统性，将同类别的”过程”和”结果”安排在一起，提高评审效率和效 果。实施自我评价：按评分项确定优势，改进机会，进行排序，并依照评分指南进行 评分.编写自我评价报告提出综合性的自评报告，列出最重要强项，最重大