预算管理及财务报表分析解读(共98页).ppt

1、 “战略是什么，其核心，简言之，就是企业未来该做什么，不该做什么，什么时间做，投资多少去做，而收入将会是多少。从而形成了企业一整套关键的商业模式和收入模式。 财务的重要任务是每年年末，通过战略管理来统一思想，明确未来的具体目标，在预算定量化的指标体系下完成深层次的交流。” 王建民（GE公司前任中国区总经理）的主张： 通用电气成功的真正原因一是体制；二是管理。两者的结合就是GE Operating System:-即把公司的所有业务流程用1-12个月时间来编排，每个月应该做些什么，到哪个月应该达到什么效果，取得什么成绩。可见这是一个将GE的CEO、高级经理与管理人员的卓越思想转化为行动的平台。

2、因为GE有这样一个制度化的高效业务管理系统，GE可以做到所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态，而且总是可以在第一个循环就能在财务上获得很好的效果。 这个系统定位于三点：一是分配财务资源；二是分配人力资源；三是总结推广优秀经验。全面预算管理起步阶段的全面预算管理起步阶段的“五大陷阱五大陷阱”：总部在预算统领上的总部在预算统领上的“官僚主义官僚主义”；“战略战略”、“经营经营”、“财务财务”、“考核考核”上的上的板块管理；板块管理；全面预算全面预算= =财务预算财务预算= =财务部预算；财务部预算；预算管理预算编制；预算管理预算编制；知难而退与叶公好龙知难而退与叶公好龙预算

3、假设与预算模型预算假设与预算模型 预算假设：预算假设：价格；价格；市场（商业）条件；市场（商业）条件；投资者关系；投资者关系；汇率汇率; ;税率；税率；供应商；供应商；员员工工资水准；工工资水准；预算模型：预算模型：营业额、盈利水平、资金需要量、成本费用之营业额、盈利水平、资金需要量、成本费用之间的特定的内在关系？间的特定的内在关系？l摸索预算编制技巧，提高编制效率全面预算管理几个操作层面上的问题预算编制的程序与管理预算编制的方法统一预算表格、规范预算口径、下发预算模板预算指标确定中的三个重大问题的把控某公司财务部规定下达目标。董事会在企业战略和财务预测的基础上，于每年九月底以前提出下一年度企

4、业预算目标，包括销售目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标，并确定预算编制的政策。编制上报。各单位根据上述要求，结合自身特点提出本单位详细预算方案，于10月底前报公司财务部。审查平衡。财务部进行汇总、分析和常规性审查，并在11月底提出修正方案审议批准。12月底以前董事会审议批准企业年度总预算。 下达执行。财务部将年度总预算，在次年1月底以前，分解为一系列的指标，正式逐级下达各预算执行单位。谁干事、谁花钱、谁编制预算 谁管事、管什么事、编什么预算 美国某公司是一家生产经营多种卫生用品的大美国某公司是一家生产经营多种卫生用品的大型企业，它按照产品事业部的形式构建分部，分部型企业，它按照产品事业

5、部的形式构建分部，分部下设生产与市场两个部门，实行产销分开。下设生产与市场两个部门，实行产销分开。 组织结构如下：组织结构如下： 总 部 分 部 生 产 部 门 销 售 部 门 工 厂 地区销售办事处 董 事 会报告 总 部地区销售经理 分 部工 厂 初步销售预测销售预算草案生产预算报告销售预算修订报告 销售、生产预算销售预测销售预测修改（11）销售月报表（12）成本月报表预算成本报告生产计划生产预算修改生产预算修改预算编制的审批流程及主要职责总裁办公扩大会召开总裁办公扩大会召开预算启动会议预算启动会议总裁、副总裁协调确总裁、副总裁协调确定年度经营目标值定年度经营目标值下达下达 年度经营目标值

6、年度经营目标值 各部门预算目标各部门预算目标值比较分析值比较分析各部门总经理阐述预各部门总经理阐述预测依据测依据总会计师、财务总监总会计师、财务总监对比经营目标值及部对比经营目标值及部门预测报告门预测报告部门总经理编专门预部门总经理编专门预算，主管副总裁审批算，主管副总裁审批财务部审核，汇总编制财务部审核，汇总编制总预算、财务部审批总预算、财务部审批总会计师、财务总会计师、财务总监审批总监审批总裁办公扩大会总裁办公扩大会审批审批董事会审批董事会审批下达预算下达预算各部门提出预算调各部门提出预算调整申请整申请财务部总经理编制滚财务部总经理编制滚动预算，总会计师、动预算，总会计师、财务总监审批财务

7、总监审批总裁办公会审批滚动总裁办公会审批滚动预算预算年度累计预算调整超年度累计预算调整超过过2020交董事会审批交董事会审批信息技术部审核各部门电信息技术部审核各部门电脑需求预算的相关电脑配脑需求预算的相关电脑配置要求，物资管理部审核置要求，物资管理部审核汇总固定资产预算、材料汇总固定资产预算、材料需求和采购预算，人力资需求和采购预算，人力资源部汇总编制工资奖金、源部汇总编制工资奖金、招聘和退休费用等预算，招聘和退休费用等预算，主管副总裁审批主管副总裁审批下达滚动预算下达滚动预算预算表格的系统化、具体化预算表格的系统化、具体化1、从预算指标性质上：资本性支出预算、经营预算、现金流量预算、资产负

8、债预算；2、从预算时间上：中长期预算、年度预算、季度预算和月度预算3、从预算指标层次上：主表、附表、分解预算表和部门预算表 指标口径：指标口径： 强化会计口径，淡化统计口径；强化会计口径，淡化统计口径； 关注公司科目关注公司科目“属性属性”的一致性；的一致性； 把握单个报表、汇总报表与合并报表的异同；把握单个报表、汇总报表与合并报表的异同；预算年度面临的内外部环境的重大变化预算年度面临的内外部环境的重大变化外部重大变化：外部重大变化：变化变化1变化变化2变化变化3内部重大变化：内部重大变化：变化变化1变化变化2变化变化3重大变化重大变化重大变化的可能影响重大变化的可能影响（外部环境（外部环境包

9、括供应商、客户、竞争对手、商品供求、价格走势等包括供应商、客户、竞争对手、商品供求、价格走势等 ；内部；内部能力包括营销、控制等能力包括营销、控制等）总部确定的目标如何下达 公平：鞭打快牛 减少摩擦：会叫的孩子有奶喝 恩威并重： 我的心太软原则：A. 资本或资源标准，投入产出要求B.市场标准、行业标准C.战略考虑,营业周期目标销售额的测算：目标销售额的测算： （一）增长率法（一）增长率法 ： （增长率（增长率/ /上年销售额）上年销售额） （二）销售利润率法（二）销售利润率法： （目标利润（目标利润/ /销售利润率）销售利润率）（三）盈亏临界点法：（三）盈亏临界点法： （固定成本费用目标利润）

10、（固定成本费用目标利润）/ / 边际贡献率边际贡献率（四）市场占有率法：（四）市场占有率法： 市场占有率市场占有率行业销售额行业销售额 （五）总资产周转率法：（五）总资产周转率法： 预计总资产预计总资产 目标资产周转率目标资产周转率 目标销售额的分解图示目目 标标 销销 售售 额额销什么？产品1产品2产品3各商品销售预算销往哪里？北京公司上海公司厦门公司各公司销售预算谁销？张三李四王五业务员预算销售渠道？百货店直销店专卖店各中间商销售预算销给谁？酒店行政机构学校重点客户销售预算成本预算编制问题：成本预算编制问题： 成本计算成本计算“黑洞黑洞“ 财务成本、责任成本与现金成本的差异与财务成本、责任

11、成本与现金成本的差异与协调协调 规范成本核算科目与政策是前提规范成本核算科目与政策是前提 成本精细成本精细“化出化出”利润，打造竞争优势利润，打造竞争优势 细节决定魅力细节决定魅力 微小之处方显英雄本色微小之处方显英雄本色进入者威胁利润分配的格局进入者威胁利润分配的格局从沃尔玛的习惯谈起：从沃尔玛的习惯谈起： 吝啬：吝啬： 1 1、对供应商：、对供应商：超低的供货价格超低的供货价格 ；严禁采购人员接受供货商的任何礼品和招待严禁采购人员接受供货商的任何礼品和招待 2 2、对所有员工（包括高管）：、对所有员工（包括高管）：在办公大厅到处可见：在办公大厅到处可见：“打打17909,17909,长话可省钱长话可省钱”员工出去开会，记得把发的笔和纸带回来。员工出去开会，记得把发的笔和纸带回来。“打印用纸，两面用完再扔弃，浪费实在可耻打印用纸，两面用完再扔弃，浪费实在可耻” ” 公司公司CEOCEO出差与人合住套房出差与人合住套房 3 3、很少做广告：、很少做广告： 大方：大方： 1 1、累计、累计1010亿美元发射一颗卫星，用于沃尔玛全球商业系统的信息管理。亿美元发射一颗卫星，用于沃尔玛全球商业系统的信息管理。2 2、公关慷慨：慈善事业、设立奖学金、植树造林等、公关慷慨：慈善事业、设立奖学金