医院常用工具说课讲解

1、医院常用管理工具目 录管理工具概述管理工具概述 追踪检查法追踪检查法PDCAPDCA循环法循环法鱼鱼 骨骨 图（因果图）图（因果图）品品 管管 圈圈甘甘 特特 图图柱柱 形形 图图头脑风暴法头脑风暴法管理工具特点o 用事实与数据说话用事实与数据说话o 全面预防全面预防o 全因素、全过程的控制全因素、全过程的控制o 依据依据PDCA循环突破现循环突破现状予以改善状予以改善o 层层分解、重点管理层层分解、重点管理管理工具功用不同管理工具有不同的功不同管理工具有不同的功用用针对不同问题，采用合适针对不同问题，采用合适管理工具，才能做到事半管理工具，才能做到事半功倍功倍善用管理工具可培养科学、善用管理

2、工具可培养科学、规范、严谨的思维和行为规范、严谨的思维和行为习惯习惯管理工具种类管理工具种类繁多，说法不一。质量管理工具也称质量管理手法较为常见的医院质量管理工具有PDCA、品管圈、根因分析、头脑风暴检查表、鱼骨图（因果图 ）、分层法排列图（柏拉图）、散布图 、直方图控制图、甘特图、对策表、柱形图有的将散布图、柱形图、趋势图等统称图表法质量提高质量提高不良减少不良减少数量增加数量增加成本下降成本下降投诉减少投诉减少提案增加提案增加检查费用减少检查费用减少客观判断客观判断正确判断正确判断及时发现异常及时发现异常有效分析有效分析直接效果直接效果间接效果间接效果管理工具应用效果效率提高效益提升管理工

3、具选用原则准确。针对不同问题选用合适工具有效。有效解决问题是选用工具的根本简便。能简单不复杂，尽可能选用简单工具务实。符合问题和工作实际最重要经研究，先推荐以下七种工具：追踪检查法，PDCA循环，鱼骨图（因果图）品管圈，甘特图，柱形图头脑风暴法管理工具使用技巧绝大多数问题都可以找到合适的管理工具加以解决大问题的主要原因也只限于两三个所有数据都以某种分布散布，要重视数据收集掌握具体的使用方法比只掌握原理强选择合适的工具先学后用、学会再用、学以致用主要内容定义特点功能示例追踪方法学追踪方法学于2004年被JCAHO（美国医疗机构评审联合会）引入医疗管理领域在评价现场调查过程中，评价者通过收集各种来

4、源的数据，用以开展评价、追踪患者的治疗、护理、服务经历这种追踪患者整个医疗服务经历的方法就是追踪方法学它是一种过程管理的方法学 从整个医院某系统平面，例如院感、药品管理，评价重要的安全和医疗从整个医院某系统平面，例如院感、药品管理，评价重要的安全和医疗质量的问题。如从病人服用的一粒胶囊，追踪药品使用、运送、储存、采质量的问题。如从病人服用的一粒胶囊，追踪药品使用、运送、储存、采购全过程，比如了解用药前的宣教工作，询问该医嘱的药师审核与否，观购全过程，比如了解用药前的宣教工作，询问该医嘱的药师审核与否，观察病区药品的规范放置，查看药库房的储存条件，调阅药剂科的采购记录察病区药品的规范放置，查看药

5、库房的储存条件，调阅药剂科的采购记录系统追踪系统追踪 评价患者在院内治疗体验的全过程。即以一患者所有诊疗经历为主线评价患者在院内治疗体验的全过程。即以一患者所有诊疗经历为主线追踪，如查看出院前的复诊预约，询问护理人员健康宣教内容，观察医追踪，如查看出院前的复诊预约，询问护理人员健康宣教内容，观察医师的换药操作，查看转科交接记录，调阅急诊病情分级记录等师的换药操作，查看转科交接记录，调阅急诊病情分级记录等 个体追踪个体追踪传统检查法与追踪检查法的差异传统检查法传统检查法追踪检查法追踪检查法主要方式主要方式听汇报、看资料听汇报、看资料访谈访谈评判角度评判角度以评审者、管理者为导向以评审者、管理者为

6、导向 以病人为中心以病人为中心评价重点评价重点资料是否达到标准要求资料是否达到标准要求系统执行力系统执行力追踪病例的选择：一追踪病例的选择：一位既往有心脏疾病的位既往有心脏疾病的60岁女性患者，从岁女性患者，从急诊收治入院，经过急诊收治入院，经过冠脉造影后，接受冠冠脉造影后，接受冠脉搭桥手术，后转入脉搭桥手术，后转入重症医学科，目前出重症医学科，目前出现呼吸机相关性肺炎现呼吸机相关性肺炎重点检查内容：院感重点检查内容：院感控制、病情评估、人控制、病情评估、人力资源力资源检查涉及部门：急诊检查涉及部门：急诊室、心导管室、手术室、心导管室、手术室、恢复室、重症医室、恢复室、重症医学科学科检查记录中

7、体现细节的关注检查记录中体现细节的关注（对象为一长期卧床患者）：（对象为一长期卧床患者）：1 1、虽然有每周病情再评估、虽然有每周病情再评估表，但并没有真正完成。护表，但并没有真正完成。护理计划中没有包含变换体位理计划中没有包含变换体位的防范措施，也没有注意补的防范措施，也没有注意补充足够的营养和足够防护充足够的营养和足够防护2 2、该机构的伤口护理措施、该机构的伤口护理措施没有采用没有采用Braden Scale Braden Scale 评评估法，而是采用的护理部门估法，而是采用的护理部门使用的一种较陈旧的评估法。使用的一种较陈旧的评估法。病历记录显示两种方法都应病历记录显示两种方法都应用

8、了，但显然员工没有被指用了，但显然员工没有被指导过运用导过运用Braden Scale Braden Scale 评评估法估法3 3、与护士交流中，询问其、与护士交流中，询问其是否接受过对压疮知识的教是否接受过对压疮知识的教育，是否有伤口护理护士。育，是否有伤口护理护士。回应称机构中有一专门伤口回应称机构中有一专门伤口护理护士，有需要时她会对护理护士，有需要时她会对大家进行教育大家进行教育科室如何设计、应用追踪检查选择恰当病例回溯涉及环节、场景发散性思维确定追踪目标患者，通常标准为：处于本科诊治的，常见疾病、手术患者与系统追踪如感染预防控制和用药管理密切相关的患者跨治疗项目，涉及多个部门的患者

9、即将出院的患者选定一即将出院的颈椎损伤手术后患者6、出院前评估和教育、出院前评估和教育5、术后的康复训练、术后的康复训练4、围手术期管理、围手术期管理3、手术、手术2、术前、术前ICU处理处理1、急诊接诊、急诊接诊回溯就诊流程回溯就诊流程考察环节1：出院前评估和教育预约挂号有无进行管床医师是否掌握多种预约挂号操作出院记录是否全面告知出院后注意事项医师是否对患者路途安全有考虑出院决定由谁作出，是否符合资质出院前评估是否进行考察环节2：术后康复训练康复医师是否早期介入训练计划是否由临床医师与康复医师共同制订康复训练是否履行患者知情同意康复训练中出现意外情况有无处置预案出现意外情况是否知晓医疗不良事

10、件报告康复训练是否定期评估并修订方案考察环节3：围手术期管理住院超过30天是否进行评估患者术后应用抗菌药物是否有微生物学依据采集痰标本是否规范，运送是否及时床边摄片是否对周边人群有防护措施患者术后疼痛有无镇痛并动态评分患者从手术室送出时搬运是否规范，有无交接手术前是否规范履行知情同意，是否告知替代性治疗方案举例：护理组追踪内容及路径27访谈人员：访谈人员：患者和家属患者和家属护士护士评价要点：评价要点：患者身份识别患者身份识别,宣教宣教,患者转运患者转运, 管道管道,应急管理应急管理供应室供应室评价要点：评价要点：感染控制，内部工作流程，感染控制，内部工作流程，发送与接收区域，通道，发送与接收

11、区域，通道，召回，应急管理召回，应急管理访谈人员：访谈人员：护士护士评价要点：评价要点：药品管理，冰箱，药品管理，冰箱，化疗，感染控制化疗，感染控制访谈人员：访谈人员：护士，清洁工护士，清洁工评价要点：评价要点：废弃物分类与处废弃物分类与处理，针扎处理，理，针扎处理，清洁工具管理清洁工具管理访谈人员：访谈人员：护士，医师护士，医师护士长护士长评价要点：评价要点：感染控制，氧气等危感染控制，氧气等危险品管理，护理病历，险品管理，护理病历，医嘱处理，危急值，医嘱处理，危急值，抢救车等抢救车等ICU访谈人员：访谈人员：护士长，护士，护士长，护士，相关科室护理相关科室护理人员人员访谈人员：访谈人员：护

12、理人员，医护理人员，医师，患者家属师，患者家属评价要点：评价要点：患者评估，门禁，监护仪患者评估，门禁，监护仪等设备管理，应急处置等设备管理，应急处置门诊或急诊门诊或急诊入院入院评价要点：评价要点：急救流程，多发群体外伤急救流程，多发群体外伤处置应急流程，患者评估，处置应急流程，患者评估，人员急救资质等人员急救资质等访谈人员：访谈人员：患者和家属患者和家属护士，护士，医师医师手术室手术室评价要点：评价要点：身份识别，手术部位确认，术前身份识别，手术部位确认，术前准备，麻醉护理，抗生素使用，准备，麻醉护理，抗生素使用，感控，术中管理，术后监护感控，术中管理，术后监护访谈人员：访谈人员：护士，护士

13、，医师，手医师，手术医师，麻醉师，术医师，麻醉师，患者家属患者家属评价者评价者病区病区治疗室治疗室污物间污物间护士站及走廊护士站及走廊总结追踪检查法是一种有效但不深奥，易于掌握的管理检查方法。各部门、单元均可以变化角度，回顾整个服务流程，设计检查图表，全面检查各环节，切实保证质量安全工作落到实处内容内容一、一、PDCAPDCA循环的定义循环的定义三、三、PDCAPDCA案例应用案例应用四、总四、总 结结二、二、PDCAPDCA工具特点工具特点一、一、PDCAPDCA循环的定义循环的定义 PDCAPDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士提出的，它

14、是全面质量管理的科学程序和工具，包括士提出的，它是全面质量管理的科学程序和工具，包括质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCAPDCA循环，不停顿地、周而复始地运转循环，不停顿地、周而复始地运转PDCAPDCA的四阶段的四阶段P（Plan） -计划，确定方针、目计划，确定方针、目 标及活动计划标及活动计划D（Do） -执行，实地去做，实现执行，实地去做，实现 计划中的内容计划中的内容 C（Check）-检查，总结执行计划的检查，总结执行计划的 结果，明确效果，找出结果，明确效果，找出 问题问题 A（Action）-处理，标准化已取得

15、的成果；提出未解决的问处理，标准化已取得的成果；提出未解决的问 题，转入下一个题，转入下一个PDCAPDCA循环循环PDCAPDCA的八步骤的八步骤1、对现况进行分析（如流程、制度等），找出问题2、根据问题分析产生的原因3、找出主要的原因4、找出解决问题的方法，制定计划措施（新的流程、新的制度）1、执行计划措施，落实整改1、评价整改后的效果1、总结成功经验，标准化巩固成绩2、遗留的问题进入下一个PDCA注：推动注：推动PDCAPDCA循环的关键是循环的关键是“处理处理”阶段阶段二、PDCA工具的特点1 1、大环套小环，小环保大环，互相促进，推动大循环、大环套小环，小环保大环，互相促进，推动大循

16、环2 2、PDCAPDCA循环是爬楼梯上升式的循环，每转动一周，循环是爬楼梯上升式的循环，每转动一周，质量就提高一步质量就提高一步原有水平原有水平新的水平新的水平3 3、PDCAPDCA循环是综合性循环，循环是综合性循环，4 4个阶段是相对的，个阶段是相对的，它们之间不是截然分开的它们之间不是截然分开的4 4、推动、推动PDCAPDCA循环的关键是循环的关键是“处理处理”阶段阶段三、三、PDCAPDCA案例运用案例运用（一）医疗PDCA案例 病历入院记录中诊断不规范病历入院记录中诊断不规范20132013年年1-41-4月出院病历诊断统计月出院病历诊断统计1 1月份月份2 2月份月份3 3月份

17、月份4 4月份月份合计合计每周期平每周期平均次数均次数累计百分比累计百分比抽查归档病历数抽查归档病历数30730723923931231229529511531153不不规规范范内内容容缺补充诊断缺补充诊断3 32 29 9161630307.57.537.0%37.0%诊断名称不规范诊断名称不规范1 15 513139 928287.07.071.6%71.6%缺修正诊断缺修正诊断1 10 01 14 46 61.51.579.0%79.0%诊断依据不足诊断依据不足0 06 60 00 06 61.51.586.4%86.4%主诉与主诊断不符主诉与主诊断不符2 21 10 02 25 51.

18、251.2592.6%92.6%诊断符合情况错填诊断符合情况错填1 10 02 20 03 30.750.7597.5%97.5%诊断顺序不规范诊断顺序不规范0 03 30 00 03 30.750.75100%100%合计合计8 8171725253131818120.2520.25现状分析现状分析查找原因查找原因 由入院记录诊断规范性改善前，每月不规由入院记录诊断规范性改善前，每月不规范范20.2520.25例降至例降至10.12510.125例例，改善幅度改善幅度5050设立目标设立目标1 1、加强、加强“三基三严三基三严”培训：以基础理论、基本技能培训为主培训：以基础理论、基本技能培训

19、为主要内容，邀请病案管理专业人员来科授课，规范诊断。要内容，邀请病案管理专业人员来科授课，规范诊断。2 2、邀请医务科组织、邀请医务科组织病历书写基本规范病历书写基本规范考核。考核。3 3、科室安排人员每日进行运行病历及归档病历的质控，及时、科室安排人员每日进行运行病历及归档病历的质控，及时反馈，以便得到及时整改。反馈，以便得到及时整改。4 4、在电子病历系统中规范模板，既减轻医生工作量，也便于、在电子病历系统中规范模板，既减轻医生工作量，也便于日常使用。日常使用。拟定计划拟定计划按照既定的计划执行措施按照既定的计划执行措施 （协调和跟进）（协调和跟进） p 培训培训p 考核考核p 自查自查p

20、 信息化信息化(具体措施略具体措施略)实施计划实施计划5 5月份月份6 6月份月份7 7月份月份合计合计每周期平每周期平均次数均次数累计百分累计百分比比% %抽查归档病历数抽查归档病历数283283225225188188696696不不规规范范内内容容诊断名称不规范诊断名称不规范2 24 43 39 93.03.047.7%47.7%缺补充诊断缺补充诊断1 12 23 36 62.02.068.2%68.2%诊断依据不足诊断依据不足1 10 02 23 32.02.095.5%95.5%主诉与主诊断不符主诉与主诊断不符1 10 00 01 10.330.33100%100%缺修正诊断缺修正诊

21、断0 00 00 00 00 0100%100%诊断符合情况错填诊断符合情况错填0 00 00 00 00 0100%100%诊断顺序不规范诊断顺序不规范0 00 00 00 00 0100%100%合计合计5 56 68 819197.337.3320132013年年5 5月月-7-7月出院病历诊断统计月出院病历诊断统计检查检查与改进前比较检查检查执行执行 ：标准化和进一步推广：标准化和进一步推广效果确认效果确认目标达标率目标达标率( (改善后改善后- -改善前改善前)/()/(目标值目标值- -改善前改善前) )100100= =（6.33-20.256.33-20.25）/ /（10.1

22、25-20.2510.125-20.25）100%100%=13.92/10.125=13.92/10.125100%100%=137.5%=137.5%继续改善对策：（继续改善对策：（20132013年年8 8月月1 1日日-12-12月月3131日，监测时间段）日，监测时间段）1 1、坚持在岗教育、坚持在岗教育2 2、及时维护电子病历系统，加强监控、及时维护电子病历系统，加强监控3 3、对新进员工进行、对新进员工进行病历书写基本规范病历书写基本规范培训与考核，合格培训与考核，合格后上岗后上岗 （二）护理（二）护理PDCAPDCA案例案例 降低住院患者非计划性拔管率降低住院患者非计划性拔管率

23、分析现状分析现状 某科2013年1-3月留置胃管共42人次，发生非计划性拔管6人次，拔管率14.3%。20132013年年1 13 3月拔管因素鱼骨图月拔管因素鱼骨图管路评估能力不足管路评估能力不足管路固定方法不当管路固定方法不当镇静、约束不当镇静、约束不当护理操作疏忽，移动不当护理操作疏忽，移动不当护理观察不到位护理观察不到位未能满足患者舒适需要未能满足患者舒适需要依从性差依从性差无法与医务人员有效沟通无法与医务人员有效沟通昏迷、躁动、谵妄昏迷、躁动、谵妄自感有异物或疼痛自感有异物或疼痛患者因素患者因素患患者者发发生生非非计计划划性性拔拔管管医护因素医护因素家属因素家属因素不重视管道不重视管

24、道擅自解约束具擅自解约束具查找原因查找原因确定主因确定主因昏迷、躁动、谵妄，自感有异物或疼痛，不配合（患者因素） 镇静、约束不当，护理观察不到位，未能满足患者舒适的需要（医护因素）擅自松解约束具、对管道重视不够（家属因素）设立目标设立目标 2013年6月份之前将非计划性拔管率由14.3%降至 7.5% ，进步率达50%，并保持与巩固效果。拟定计划拟定计划6 6、规范操作、规范操作完善制度完善制度 1 1、加强护患沟通、加强护患沟通 2 2、规范约束制度、规范约束制度3 3、有效的导管、有效的导管固定方法固定方法4 4、加强低年资、加强低年资护士的培训护士的培训 5 5、镇静药物的使用、镇静药物

25、的使用实施计划实施计划1、加强护患沟通做好患者及家属的认知培训2、规范使用约束具3、有效的导管固定方法4、加强低年资护士的培训5、镇静药物使用6、规范操作、完善制度(具体护理措施略) 1 1、管道防护措施落实到位、管道防护措施落实到位2 2、非计划拔管率由、非计划拔管率由14.3%14.3%降至降至 7.5%7.5%3 3、患者留置胃管的依从性明显提高、患者留置胃管的依从性明显提高检查检查执行执行实施标准化实施标准化1 1、提高护理人员的防范意识及能力、提高护理人员的防范意识及能力2 2、严密监控高危人群、严密监控高危人群3 3、选择稳固的固定方法、选择稳固的固定方法4 4、采取适当的约束、采

26、取适当的约束5 5、有效的镇静、有效的镇静遗留问题 此次活动后，患者留置胃管的依从性较前明显提高，但未达到100%，将在下一个改进机会中重新使用PDCA循环。原有水平原有水平（三）摘自健康报PDCA案例 出院带药种类多出院带药种类多重视不足重视不足没有良好的学习氛围没有良好的学习氛围管理措施管理措施未及时跟进未及时跟进重视不足重视不足培训讨论不及时培训讨论不及时对药品的适应症不了解对药品的适应症不了解社会因素社会因素趋利趋利考核不严格考核不严格医生因素医生因素科室管理科室管理医院管理医院管理外部环境外部环境不不合合理理 用用药药DoDo：自自20122012年年3 3月开始，每月对全院出院带药

27、情况进行横月开始，每月对全院出院带药情况进行横断面调查、分析，发现问题反馈临床科室。断面调查、分析，发现问题反馈临床科室。CheckCheck：通过检查、反馈、考核，部分药品的使用得到一定通过检查、反馈、考核，部分药品的使用得到一定规范。规范。PPIPPI类（质子泵抑制剂）药品使用适应征掌握不严格，类（质子泵抑制剂）药品使用适应征掌握不严格，改进效果不明显。改进效果不明显。PlanPlan：以出院带药为切入点，发现临床用药存在的问题，以出院带药为切入点，发现临床用药存在的问题，采取措施加以规范。采取措施加以规范。ActionAction：启动临床用药预警机制，对用量出现异常增加的启动临床用药预

28、警机制，对用量出现异常增加的药品暂停临床使用。药品暂停临床使用。20122012年年1111月月1010日起，对兰索拉唑、雷日起，对兰索拉唑、雷贝拉唑暂停临床使用；贝拉唑暂停临床使用；20122012年年1111月月1010日起，康复新液只限日起，康复新液只限于肛肠疾病患者外用，禁止以口服等途径使用；于肛肠疾病患者外用，禁止以口服等途径使用；20122012年年1212月召开药事委员会，对月召开药事委员会，对PPIPPI类药品使用进行专题讨论。类药品使用进行专题讨论。启动临床用药预启动临床用药预警机制，对警机制，对PPIPPI专题讨论专题讨论以出院带药为切入以出院带药为切入点，发现临床用药点，

29、发现临床用药存在的问题，采取存在的问题，采取措施加以规范措施加以规范PPIPPI类药品适应征类药品适应征掌握不严格，提示掌握不严格，提示后改善效果不明显后改善效果不明显自自20122012年年3 3月开始，月开始，每月对出院带药情每月对出院带药情况进行检查、分析、况进行检查、分析、反馈临床科室反馈临床科室ActionPlanDoCheck总结p 做一件工作首先以计划开始，不是盲目的，而是有备而战p 再好的计划不执行，不统一行动，结果也为零p 按指定的方案或按要求做事做了又怎么样？做的好否需要检查p 检查了不改善也为零，得再次确定改善的方案总结p 循环管理模式告诉我们凡事依计划而为之p 不断检讨

30、执行的好坏是我们工作中不可缺的重要环节p 只有保持不断改进的心态，我们的工作、生活才会越来越好 PDCAPDCA循环是一种发现问题、分析问题和解决循环是一种发现问题、分析问题和解决问题的重要思路问题的重要思路鱼骨图分析方法四、案例分析四、案例分析三、制作步骤三、制作步骤一、定一、定 义义 五、总五、总 结结二、用二、用 途途一、鱼骨图的定义 是由日本管理大师石川馨先生提出，又名石川图。 是一种透过现象看本质，能发现问题“根本原因”的方法，故称为“特性要因图”、“因果图”,因其形状很像鱼骨，也叫“鱼骨图”或者“鱼刺图”。二、鱼骨图的用途改善与解析事物改善与解析事物1制作作业标准制作作业标准2质量

31、管理与培训质量管理与培训3应用与生活工作其他方面应用与生活工作其他方面4鱼骨图的意义1 整理问题整理问题2追查真正的问题追查真正的问题3 寻找对策寻找对策 鱼骨图是一个非定量的工具鱼骨图是一个非定量的工具鱼骨图的类型 鱼头在右鱼头在右 特性值通常以特性值通常以“为什么为什么”来写来写原因型原因型对策型对策型 鱼头在左鱼头在左 特性值通常以特性值通常以“如何提高如何提高/改善改善”来写来写三、鱼骨图制作步骤两个步骤： 分析问题原因 绘制鱼骨图1、分析问题原因分析要点： （1）确定大要因（大骨）： 现场作业一般从“人、机、料、法、环”着手 管理类问题一般从“人、事、时、地、物”层别 视具体情况决定

32、 大要因须用中性词描述（不说明好坏），中、小要因必须使用价值判断（如.不良）。 （2）脑力激荡法：应尽可能多而全地找出所有可能原因，而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容。对人的原因，宜从行动方面着手分析，而不是思想态度方面。 1、分析问题原因 （2）中要因与特性值、小要因与中要因间要有直接的原因-问题关系，小要因应分析至可以直接下对策 （3）如果某种原因同时归属于两种或两种以上因素，以关联性最强者为准。 （三现原则，即：现时、现场、现物，通过相对条件的比较，找出相关性最强的要因归类） （4）选取的重要原因，不应超过6项2、鱼骨图的基本结构特 性主骨大骨（要因）中骨小骨6鱼骨图的绘制决定问题

33、的特性。 简单的说特性就是“工作的结果”，首先，对团队成员讲解会议目的，然后，认清、阐明需要解决的问题，并就此达成一致意见。特 性鱼骨图的绘制特性和主骨。特性写在右端，用四方框圈起来。主骨用粗线画，加箭头标志。特 性主 骨鱼骨图的绘制大骨和要因。大骨上分类书写36个要因，用四方框圈起来。要点：绘图时，应保证大骨与主骨成60度夹角，中骨与主骨平行。 鱼骨图的绘制中骨、小骨、孙骨。中骨事实。 （ 不以事实开始，做出对策的要因就不会真实）小骨要围绕“为什么会那样？”来写。孙骨要更进一步来追查“为什么会那样？”来写。孙骨曾孙骨中骨大骨小骨鱼骨图的绘制深究要因。考虑对特性影响的大小和对策的可能性，深究要

34、因 (不一定是最后的要因)追查要因的时候，要由全员讨论决定将深究的要因称为“主要因”，用标记“主要因”是对策的内容可以用数据确认鱼骨图的绘制记入关联事项。在制成的鱼骨图下栏标注名称。标注制图日期。标注制图人姓名。 的特性要因图名称2013年07月16日*、*、*制图日期及制图人四、鱼骨图案例案例一 病案归档不及时案例二 输液患者如厕不方便范例一 病案归档不及时病历归档管理难每次例会强调，每月延迟归档病历700份成立质量小组，进行根因分析主要影响因素： 上级医生审签、签字不及时，对病历归档不重视，管理部门没有制定有效的管理与考核措施。团队意识团队意识 欠缺欠缺 各级医生工作效各级医生工作效 率观

35、念差率观念差管理缺乏管理缺乏连续性连续性考核不严格考核不严格没有给临床科室没有给临床科室 明确的信息明确的信息对药品的适应症不了解对药品的适应症不了解工作量大，一工作量大，一级医生书写负级医生书写负担过重担过重趋利趋利医生因素医生因素科室管理科室管理医院管理医院管理外部环境外部环境病病例例归归档档不不及及时时科主任科主任不重视不重视确定管理目标：5个工作日病案归档逾期归档病历实行三级医生按权重实行扣罚。检查结果：病案5个工作日归档率达到95%以上，3个工作日归档率达70%证明管理方法以及设定管理目标基本合理，达到预期管理效果范例二 输液患者如厕不方便鱼骨图输液病人入厕不方便的原因人员人员护士因

36、素护士因素协助入厕人手协助入厕人手不足不足认为协助入厕认为协助入厕非本职工作非本职工作忙于输液无忙于输液无时间协助时间协助设备设备行动不便无行动不便无辅助设备辅助设备入厕无卫入厕无卫生纸生纸厕所输液厕所输液架未修理架未修理机制机制协助入厕无协助入厕无考核机制考核机制无固定班次无固定班次协助入厕协助入厕无障碍厕所不无障碍厕所不能满足需要能满足需要穿刺处穿刺处易渗漏易渗漏举吊瓶不举吊瓶不方便方便物品无人物品无人看管看管无家属无家属陪同陪同无相关制度无相关制度人手不够，人手不够，需要多人协需要多人协助助无主动无主动服务意服务意识识轮椅少轮椅少无呼叫无呼叫设备设备：为主要问题病人因素病人因素鱼骨图分析

37、法 深层次发现细微因素，挖掘根本要因深层次发现细微因素，挖掘根本要因 整理层次分明、条理清晰的问题框架整理层次分明、条理清晰的问题框架 制定目标明确、定性准确的解决方案制定目标明确、定性准确的解决方案质量管理要做到：管理有证据管理有证据 改进有方法改进有方法检查有标准检查有标准 效果有评价效果有评价主要内容一、一、品管圈（品管圈（QCCQCC）概念）概念二、二、QCCQCC主要作用与应用范围主要作用与应用范围三、三、QCCQCC活动步骤活动步骤四、应用范例四、应用范例一、品管圈（QCC）概念QCC(Quality Control Circles)，品管圈又名质量控制圈、质量小组、QC小组等。

38、其特点是由基层员工组成的小组，通过适当的训练及引导，使小组能通过定期的会议，去发掘、分析及解决日常工作有关的问题。该小组推动这种行为的方式是自主管理，利用质量控制概念和技术或其他技术，展示创造力，形成自我发展和相互发展 由下而上的管理以往的管理多“由上而下”，基层员工若遇问题只需向上反映，由领导决定由员工针对问题自行提出或订出管理自己的方法，由下而上使整个系统的管理品质提高“自主管理”及“人性化管理”给予员工自主与尊重，加强与基层员工间的沟通，倾听员工的意见与想法二、QCC主要作用与应用范围1、提高工作现场管理水平；2、提高工作现场员工团队士气；3、提高员工品质意识；4、提高员工发现问题和解决

39、问题的意识；5、提高改善工作质量的意识；6、提高节约和降低成本的意识；7、增强自我提高和自我培养的意识；8、有利于培训学习型组织。中国台湾财团法人医院评鉴暨医疗品质策进会，2000年推广医疗机构品管圈2007年开始在上海中山医院等医院推动QCC活动此后在上海、浙江、江苏等地医院广泛开展QCC活动，圈分布在药剂、护理、医疗等各部门卫生部倡导推广品管圈用于医疗质量持续改进三、QCC活动步骤1.1.主题选定主题选定2.2.拟定活动计划书拟定活动计划书3.3.现状保握现状保握4.4.目标设定目标设定5.5.解解 析析6.6.对策拟定对策拟定7.7.对策实施与检讨对策实施与检讨8.8.效果确认效果确认9

40、.9.标标 准准 化化10.10.检讨与改进检讨与改进有效果有效果计划计划 PlanPlan实施实施 DoDo确认确认CheckCheck处置处置ActionAction无效果无效果品管圈的运作遵照PDCA循环，并非一个圈完成而终止，而是持续不断的针对部门内的问题进行改善，因此，圈活动结束后应列出“下期活动主题”依本次QCC活动主题选定表，继续改善排序第二的问题；或重新再进行一次活动主题的选定每一个PDCA循环在上一个循环改善的基础上进行，每次循环解决部分问题，周而复始的循环不断解决部门存在的问题品管圈之运转管理管理改善改善管理管理改善改善進步進步. .向上向上管理管理改善改善PlanPlan

41、ActionActionDoDoCheckCheck1.管理，教育用管理，教育用 2.改善及解析用改善及解析用3.源流管理用源流管理用 4.现场操作标准用现场操作标准用可应用反转法，由找要因变换可应用反转法，由找要因变换为找对策方法为找对策方法鱼骨图鱼骨图1.决定改善目标决定改善目标 2.明了改善的效果明了改善的效果3.掌握重点分析掌握重点分析柏柏 拉拉 图图能以前面几项为改善之要点，能以前面几项为改善之要点，可忽略最后几项可忽略最后几项1.日常管理用日常管理用 2.收集数据用收集数据用3.改善管理用改善管理用 查查 检检 表表帮助每个人在最短时间内完成帮助每个人在最短时间内完成必要之资料收集

42、必要之资料收集应用层别区分法，找出资料差异的应用层别区分法，找出资料差异的因素，而对症下药因素，而对症下药层层 别别 法法借用其他图形，本身无固定图形借用其他图形，本身无固定图形1.了解二种因素了解二种因素(或资料或资料)之间的关系之间的关系2.发现原因与结果的关系发现原因与结果的关系散散 点点 图图应用范围较受限制应用范围较受限制1.掌握制程现况的品质掌握制程现况的品质2.发现异状即时采取行动发现异状即时采取行动生产现况中，品质让其稳定的生产现况中，品质让其稳定的一种管制情报一种管制情报管管 制制 图图1.了解分布了解分布 2.了解制程能力了解制程能力3.与规格比较与规格比较 4.批品质情况

43、批品质情况 直直 方方 图图手法手法图图 形形用用 途途备备 注注了解一批品质之好坏了解一批品质之好坏常用的常用的QCQC七大手法七大手法1.繁杂的文字语言，结合成易懂的方案繁杂的文字语言，结合成易懂的方案2.用以认清事实与突破现状用以认清事实与突破现状语言的收集，再以相互间关语言的收集，再以相互间关系以一览表的构架组合系以一览表的构架组合亲和图法亲和图法(KJ(KJ法法) )1.应用系统展开应用系统展开 2.工程不良原因追查工程不良原因追查3.多元性思考，可明确找出问题的方法多元性思考，可明确找出问题的方法矩阵图法矩阵图法应用很广，从二元或三元配应用很广，从二元或三元配置置中可解决问题的构想

44、中可解决问题的构想1.找工程中之要径路线法找工程中之要径路线法2.用于如期完工或赶工作业，可降低成本用于如期完工或赶工作业，可降低成本箭头图法箭头图法甘特图的扩大使用又称甘特图的扩大使用又称PERT法有效管理进度的方法法有效管理进度的方法1.寻找最佳决策案寻找最佳决策案 2.目标管理的测定目标管理的测定3.系统上之预测及对策的测定系统上之预测及对策的测定PDPCPDPC法法是过程决策计划图，可使其过是过程决策计划图，可使其过程达到结果的方法程达到结果的方法1.复杂工程解析复杂工程解析2.复杂多变数的品质评价复杂多变数的品质评价3.资料之解析分析资料之解析分析矩阵数据矩阵数据解析法解析法是矩阵图

45、上要素间定量化，是矩阵图上要素间定量化，多变数解析法之一多变数解析法之一1.能导出适当解决对策的有效方法能导出适当解决对策的有效方法2.用于要因具有复杂的关系用于要因具有复杂的关系关连图法关连图法与鱼骨图功能类似与鱼骨图功能类似适用于大问题之要因展开适用于大问题之要因展开1.可应用可应用5WHY法法 2.以展开找对策型以展开找对策型3.基本机能之展开基本机能之展开系统图法系统图法目的、手段环循的一种展开目的、手段环循的一种展开法常与鱼骨图转换使用法常与鱼骨图转换使用手法手法图图 形形用用 途途备备 注注新新QCQC七大手法七大手法步 骤使 用 手 法主题选定脑力激荡、亲合图、评价法、问卷调查计

46、划拟订甘特图、小组讨论、历史资料回顾现况把握流程图、查检表、层别法、柏拉图、推移图目标设定小组讨论、柱状图、文献查证、同侪（chai）访谈解 析脑力激荡、鱼骨图、小组讨论、关联图、亲合图、系统图、心智图、曼陀罗法对策拟订脑力激荡、评价法、文献查证、同侪（chai）访谈对策实施与检讨脑力激荡、小组讨论、推移图效果确认柏拉图、鱼骨图、推移图、查检表标 准 化小组讨论检讨改进小组讨论成果发表脑力激荡、小组讨论、同侪（chai）访谈QCCQCC各步骤常用手法的运用各步骤常用手法的运用四、应用范例圈名-某医院门诊药房“舒心圈”圈徽： 主题-提高门诊药房服务满意度 主题选定现况把握目标值设定改善前门诊药房

47、服务满意度为90%， 目标值95%。 活动进度表解析一解析二对策拟订对策实施与检讨效果确认无形成果标准化检讨与改进通过品管圈活动，解决了问题，取得了管理实效通过品管圈活动，解决了问题，取得了管理实效增强了科学管理的理念和运用管理工具进行质量持续改增强了科学管理的理念和运用管理工具进行质量持续改进管理的意识进管理的意识提升了运用多种管理手法来发现问题、分析问题和解决提升了运用多种管理手法来发现问题、分析问题和解决问题的能力问题的能力提高了团队凝聚力和沟通协调的能力。调动了积极性，提高了团队凝聚力和沟通协调的能力。调动了积极性，增强了责任心、自信心增强了责任心、自信心目录基本概念基本概念主要用途主

48、要用途使用方法使用方法应用范例应用范例甘特图的创始人亨利劳伦斯甘特（Henry Laurence Gantt,18611919） 甘特是科学管理之父泰勒亲密合作者，也是科学管理运动的先驱者之一。其杰出贡献是制定了甘特图生产计划进度图甘特图的定义甘特图，也称为条状图(Bar chart)。其内在思想简单，基本是一条线条图，横轴表示时间，纵轴表示活动(项目)，线条表示在项目实施期间计划和实际活动的顺序和持续时间。它直观地表明任务计划在什么时候进行，及实际进展与计划要求的对比。甘特图的图表释义1、甘特图表 2、带有分项目的甘特图 3、带有分项目和分项目网络的甘特图（PERT）4、甘特图的变形负荷图

49、1、甘特图表在甘特图中，横轴方向表示时间，纵轴方向并列机器设备在甘特图中，横轴方向表示时间，纵轴方向并列机器设备名称、操作人员和编号等。图表内以线条、数字、文字代名称、操作人员和编号等。图表内以线条、数字、文字代号等来表示计划号等来表示计划(实际实际)所需时间，计划所需时间，计划(实际实际)产量，计划产量，计划(实际实际)开工或完工时间等。开工或完工时间等。2、带有分项目的甘特图 3、带有分项目和分项目网络的甘特图 4、甘特图的变形负荷图 （LOAD CHART） 纵轴不再列出活动，而是列出整个部门或特定的资源。负荷图使管理者对生产能力进行计划和控制。目录基本概念基本概念主要用途主要用途使用方

50、法使用方法应用范例应用范例甘特图的应用l项目管理：以甘特图的方式，可以直观的看到项目任务的计划和进展情况。l资源的利用率管理：以负荷图的方式管理人或者机器的闲置情况，以妥善了解资源利用情况，安排新的工作。l关键路径项目管理：以PERT（计划评审技术，the program evaluation and review technique） 网络的方式，计划一个大型项目，描述项目活动的顺序和时间，有时还加入了相应的成本数据。如基建项目管理目录基本概念基本概念主要用途主要用途使用方法使用方法应用范例应用范例甘特图的绘制明确项目牵涉到的各项活动、项目。内容包括项目名称（包括顺序）、明确项目牵涉到的各项

51、活动、项目。内容包括项目名称（包括顺序）、开始时间、工期，任务类型（依赖开始时间、工期，任务类型（依赖/ /决定性）和依赖于哪一项任务。决定性）和依赖于哪一项任务。创建甘特图草图。将所有的项目按照开始时间、工期标注到甘特图上。创建甘特图草图。将所有的项目按照开始时间、工期标注到甘特图上。确定项目活动依赖关系及时序进度。使用草图，按照项目的类型将项目确定项目活动依赖关系及时序进度。使用草图，按照项目的类型将项目联系起来，并安排项目进度。联系起来，并安排项目进度。计算单项活动任务的工时量。计算单项活动任务的工时量。确定活动任务的执行人员及适时按需调整工时。甘特图确定活动任务的执行人员及适时按需调整

52、工时。甘特图计算整个项目时间计算整个项目时间l在EXCEL中写入数据，其中开始时间，已完成天数，未完成天数和项目名称必须具备l选取列 A、B、D 、E的数据，跨域选择请按住Ctrl键+鼠标选取l按如下步骤单击l生成如下堆积条形图l右键单击蓝色堆积条，选择下图红色区域l在填充和边框颜色中分别选择如下：l结果如下，为使得图形更直观，现在需要调整横坐标l右击横坐标，如下l将此设置中的红色强调部分l在本图中EXCEL默认使用2013-3-17（即上图数最小值41350.0）作为横轴起点值，而我们数据中最早的日期为2013-5-2，这里将最小值改为2013-5-2 ；同理横轴终点值2013-8-14（即

53、最大值）改为2013-7-25l同时调整刻度单位，修改如下l修改纵坐标，按项目排列l基本的甘特图完成，如下甘特图的其它制作工具Microsoft OfficeProjectGanttProjectVARCHART XganttjQuery.Gantt MICROSOFT OFFICEPROJECT微软出品的通用型项目管理软件，在国际上享有盛誉，凝集了许多成熟的项目管理现代理论和方法，可以帮助项目管理者实现时间、资源、成本的计划、控制。GANTTPROJECTJAVA开源的项目管理软件，支持可用资源、里程碑、任务/子任务，以及任务的起始日期、持续时间、相依性、进度、备注等等，可输出 PNG/JP

54、G 图片格式、HTML 网页，或是 PDF 档案格式。VARCHART XGANTT.NET甘特图控件，支持以甘特图、柱状图的形式来编辑、打印以及图形化的表示数据，能够实现与Project或P/6相似的界面效果，并支持集成到项目管理、生产排程等应用程序中JQUERY.GANTT基于jQuery的一个甘特图图表插件，可以实现甘特图。功能包括：读取JSON数据、结果分页、对每个任务用不同颜色显示、使用一个简短的描述作为提示、标注节假日等。甘特图的优点l图形化概要，通用技术，易于理解； l适用一般不超过30项活动的中小型项目；l有专业软件支持，无须担心复杂计算和分析。甘特图的局限l甘特图事实上仅仅部

55、分地反映了项目管理的三重约束（时间、成本和范围），因为它主要关注进程管理（时间）； l软件的不足。尽管能够通过项目管理软件描绘出项目活动的内在关系，但是如果关系过多，纷繁芜杂的线图必将增加甘特图的阅读难度； l为了不至于转移阅读者的注意力，还最好避免使用栅格。 结束语甘特图是一个常用的辅助安排工作计划、妥善安排有限资源的管理工具，在医疗卫生领域有广泛的应用。希望本介绍能对您医教研管理有所帮助目 录基本概念主要功能适用范围应用范例一、基本概念英文：histogram定义：一种以长方形的长度为变量的统计报告图。柱形图子图表类型l簇状柱形图和三维簇状柱形图l堆积柱形图和三维堆积柱形图l百分比堆积柱形

56、图和三维百分比堆积柱形图l三维柱形图柱形图图例二、主要功能显示某一项目在某几个特定的时间段内的数据变化特征。比较几个项目在某几个特定的时间段内的差异。三、适用范围（一）簇状柱形图和三维簇状柱形图特点：可比较多个类别的值，有代表下列内容的类别时，可使用簇状柱形图类型。l想绘制一个或多个数据系列。 l数据中包含正值、负值和零(0)值。l并排比较多个类别的数据。簇状柱形图：可比较多个类别的值，使用二维垂直矩形显示值。三维簇状柱形图：使用三维透视效果显示数据。 （一）簇状柱形图和三维簇状柱形图簇状柱形图簇状柱形图三维簇状柱形图三维簇状柱形图（二）堆积柱形图和三维堆积柱形图特点：显示单个项目与总体的关系

57、，并跨类别比较每个 值占总体的百分比。有多个数据系列并且希望强 调总数值时使用。堆积柱形图：使用二维垂直堆积矩形显示值三维堆积柱形图：使用三维透视效果显示值堆积柱形图堆积柱形图三维堆积柱形图三维堆积柱形图（三）百分比堆积柱形图和三维百分比堆积柱形图 特点：跨类别比较每个值占总体的百分比，具有三个或三个以上的数据系列，并且要强调每个值占总体的百分比，尤其当各类别的总数相同时，可使用。 百分比堆积柱形图：使用二维垂直百分比堆积矩形显示值。三维百分比堆积柱形图：仅使用三维透视效果显示值。百分比堆积柱形图百分比堆积柱形图三维百分比堆积柱形图三维百分比堆积柱形图 （四）三维柱形图 使用三个可以修改的坐标

58、轴（横坐标轴、纵坐标轴 和竖坐标轴），并沿横坐标轴和竖坐标显示类别，同 时沿竖坐标轴显示数值。 可同时跨类别和数据系列比较数据，要对均匀分布在各类别和各系列的数据进行比较时，可使用。三维柱形图三维柱形图 四、应用范例 （一）以某医院外科部分科室2013年6月与2012年6月门诊诊疗人次统计为例，介绍“簇状柱形图”的制作步骤：1.选定要创建图表的表格数据区域 2.单击“插入”菜单“图表”选项 3、在弹出的“图表向导”对话框中选择“柱形图” 七种图表七种图表类型类型图表具体名称图表具体名称点此按钮可以预览该点此按钮可以预览该图表生成效果图表生成效果4.连续按两次“下一步”，进入“图表向导”步骤三

59、填写“标题”、勾选“图例、数据标志”等5、单击“下一步”，进入“图表向导”步骤四 图表生成在一个新的工作表中图表和数据在同一个工作表中6、单击“完成”按钮，图表制作完毕四、应用范例 （二）以某医院骨科四个亚专科2013年6月和2012年6月手术量占骨科手术量的比例为例，介绍“三维百分比堆积柱形图”的制作步骤：1.选定要创建图表的表格数据区域2.单击“插入”菜单“图表”选项 3、在弹出的“图表向导”对话框中选择“柱形图”三维百分比三维百分比堆积柱形图堆积柱形图4.连续按两次“下一步”，进入“图表向导”步骤三 填写“标题”、勾选“图例、数据标志”等5、单击“下一步”，进入“图表向导”步骤四 图表生

60、成在一个新的工作表中图表和数据在同一个工作表中6、单击“完成”按钮，图表制作完毕小 结 柱形统计图清晰地表达一定范围内的数量或百分比。直观地表明各种数据的大小及数据之间的差别。是数据统计、资料分析中最常用的图形之一 。主要内容主要内容基本概念基本概念使用原则与操作使用原则与操作优点优点实践实践面对难题独自苦思冥想：面对难题独自苦思冥想：如何识别存在的质量问题！如何识别存在的质量问题！如何识别潜在质量持续改进的机会！如何识别潜在质量持续改进的机会！发现大量的问题，但是找不到方法！发现大量的问题，但是找不到方法！讨论问题时领导的观点占主导无法拓展！讨论问题时领导的观点占主导无法拓展！没有创造性的方