质量改进与质量控制的区别

1、1、 质量改进与质量控制的区别: 区别 质量控制 质量改进 定义 致力于满足质量要求 致力于增强满足质量要求的能力 消除问题 偶发性问题 系统性问题 达到目的 质量维持 提高，达到一个新的水平 通过日常检验、试验、调整和 不断采取预防和纠正措施增强企 采取手段 配备必要的资源消除异常波 业的质量管理水平 动 重点 防止差错和问题的发生 提高质量保证能力 先做好质量控制，在此基础上进行质量改进。没有稳定的质量控 相互关系 制，质量改进的效果也无法保持。朱兰：质量管理三部曲质量策划、质量控制、质量改进2、 质量改进的必要性和重要性： 必要性：人、机、料、法、环均需要改进。 重要性： 产品 质量工作

2、不合格品资源利用率效益 体系高的投资回报、推出新品、挖掘企业的潜力、发挥各部门质量职能，提供质量保证能力。3、 质量改进的组织形式： 合理化建议 实施层 个人 自下而上 技术革新 实施层主体 qc 小组 实施层 团体 自上而下 六西格玛管理主体 管理层 管理层 建立方向，创立环境，配备资源的上层机构质量委员会质量改进组织 实施层 具体实施活动的团队4、质量委员会的基本职责：推动、协调质量改进工作并使其制度化。 主要职责：制定质量改进方针 参与质量改进 为质量改进团队配备资源 对主要的质量改进成绩进行评估并给予公开认可 质量改进团体：临时性组织，不在组织结构图中，无固定领导，由组员和组长组成。

3、组长：质量委员会制定，或经批准由团队自己选举。 职责：与组员一起完成质量改进任务。 保证会议准时开始和结束。 做好会议日程、备忘录、报告等准备工作和公布。 与质量委员会保持联系。 编写质量改进成果报告。组员职责：1）分析问题原因提出纠正措施。 2）对其他成员提出的原因和纠正措施提出建设性建议。 3）防止质量问题的发生，提出预防措施。 4）将纠正和预防措施标准化。 5）准时参加各种活动。4、质量改进的障碍: 1）对水平的错误认识 2）对失败缺乏正确的认识 3）“高质量意味着高成本”的错误认识质量的提高是基于产品指标水平的提高，可能会造成 成本的增加。质量的提高是基于废品损失、市场投诉、返工返修等

4、浪费的减少，成本会大幅度降 低。 4）对授权的错误理解管理者负责改进相应的决策工作，并承担某些不能下放的职责。管理者 必须参与质量改进活动，不宜下放的职责： a 参与质量委员会的工作，是上层管理者最基本的参与方式。 b 审批质量方针和目标。 c 提供资源。 d 予以表彰。 e 修改工资及奖励制度。 5）员工的顾虑。5、持续的质量改进：1）使质量改进制度化 a 年度计划包括质量改进目标。 b 实施高层管理者审核制度，使质量改进进度和效果成为评审内容之一。 c 修改技术评定和工资、奖励制度，使其与改进成绩挂钩。2）检查 a 检查结果。根据检查结果安排检查方式。 b 检查的内容。改进前的废品或其他问

5、题（时间、效率的损失总量） 预计可取得的成果。 实际取得的成果。 资金投入及利润。 改进过程各步骤活动的充分性及各种工具和方法应用情况。 其他方面收获（学习成果、凝聚力、工作满意度等等） c 成绩评定。项目、个人、管理层3）表彰。4）报酬。5）培训。6、质量改进的步骤和内容：1）质量改进的的基本过程pdca 循环，又称戴明环，即策划（plan） 、实施（do）、检查check、 处置（act），休哈特提出。2）pdca 循环的内容：策划，制定方针、目标、计划、管理项目等。 实施，按计划实地去做，落实具体对策。 检查，把握对策的效果。 处置，总结成功经验，实施标准化，然后按标准进行。3）pdca

6、 循环的特点：a 完整的包含了 4 个阶段的循环。b 大环套小环。c 不断上升的循环，每循环一次，产品质量、工序质量或工作质量就提高一步。4）质量改进的步骤：选择课题 掌握现状 分析问题原因 p 拟定对策并实施 d 确认效果 c 防止再发生和标准化 总结 a一选择课题围绕质量（quality） 、成本（cost）、交货期（delivery） 、安全（safety）、激励（motivation）、环境（environment）六方面，亦称 qcdsme。活动内容： 明确解决的问题及重要性。 确定问题背景及现状。 用具体的语言、数据表现现状，说明希望改进的程度。 确定课题和目标值。大课题可分解成小

7、课题，逐一改进解决。 选定任务负责人。 对活动费用做出预算。 拟定改进活动时间表，制定改进计划。注意事项： 确认主要问题。 说明解决的必要性。 设目标值的根据必须充分，经济上合理、技术上可行、具有挑战性、通过改进可以达到。 制定计划，明确期限。不拟定具体时间往往会被拖延，被那些所谓“更重要”“更紧急”的问题 、 替代。（二）掌握现状1） 人 、 （machine） 料 5m1e： （man） 机 、 （method） 测 、 （material） 法 、 （environment） 、 （measurement） 环24 个要点：时间、地点、种类、特征。抓住问题的特征，需要调查上述四方面内容。

8、不管什么问题，通常都会调查上述四方面内容。对所有问题都要调查上述四方面内容。3）数据与信息的关系： 去现场收集数据中没有包含的数据。 一般来说，解决问题应尽量以数据为依据，其他信息供参考。 在现场可以获得许多数据中未包含的信息。（三）分析问题原因： 区别 设立假说 验证假说 目的 选择可能的原因 找出主要原因 信息 全部信息 重新收集 工具 因果图 排列图 可能原因 因果图（小） 重新收集数据确定原因与结果是否存 舍去无关因素 步骤 所有原因因果图（大） 因果图（小） 在关系，关系是否密切主要原因条件允许，重现问题注：质量改进过程中，如果问题原因是通过问题解决者的讨论，或是由某个人决定，由于没

9、有对提出的假说进行验证，得出的结论往往会是错误的。 “设立假说”和“验证假说”不能混为一谈，验证假说时，不能用建立假说的材料，需采用新的数据或材料来证明。（1） 因果图是建立假说的有效工具，图中所有因素都可被假设为问题原因。可以用“掌握现状”阶 段中分析过的信息，将与结果波动无关的因素去除，因果图越小越有效。（2） 验证假设必须根据重新试验和调查所获得的数据有计划地进行。验证假设是核实原因与结果是 否存在关系及关系是否密切，常用方法包括排列图、相关及回归分析、方差分析等统计方法。 全员一致同意了的意见有时也是错误的。（3） 如果条件允许，可以将问题再现一次。利用质量问题的再现性实验（试验）来验

10、证影响原因要 缜密地进行。再现的质量问题还必须与“掌握现状”时查明的问题一致。有意识地再现质量问 题是验证假说的有效手段。（四）拟定对策并实施：区分应急对策与永久对策，采取的对策如果产生副作用，应换一种对策或消除副作用。选择的对策是参加者都能接受的方案。（少数服从多数：方案、原因分析×） 应急对策 永久对策 去除现象 消除原因 纠正 纠正措施（五）确认效果：（1）2 个一致：使用同一种图表将采取对策前后的质量特性值、成本、交货期等指标进行比较。 用于改进前后比较的图表最好前后一致。（2）改进目的是降低不合品率或降低成本，将特性值换算成金额。（3）有其他效果，不管大小都要列举出来。（4

11、）采取措施后没有出现预期结果时应考虑的方面：采取措施后没有出现预期结果，意味着对策失败，重新回到“掌握现状”阶段，未达到预期效果时，应该考虑： 是否按计划实施了。 对改进的必要性认识不足 对计划的传达或理解有误 没有经过必要的教育培训 实施过程中的组织、协调不够 资源不足 计划是否有问题。 现状把握不准 计划阶段的信息有误和（或）知识不够，导致对策有误 对实施效果的测算有误 不了解实际拥有的能力（六）防止再发生和标准化：有效的措施和对策要标准化，纳入质量文件，防止同样的问题再次发生。（1）5w1h：what做什么、why为什么做、who（谁做）、where哪里做、when何时做、how（如何做

12、），将其标准化，制定成技术或管理标准，开展准备工作，实施教育培训。（2）实施标准化的原因：为防止同样的问题再次发生，纠正措施必须标准化。没有明确的标准，员工在作业中容易出现同样的问题。没有明确标准，员工不可能接受教育和培训。7、11 种工具：（一）因果图1）因果图，又称鱼刺图、石川图。1953 年石川馨第一次提出。2） 主要用于分析质量特性与影响质量特性的可能原因之间的因果关系，通过把握现状，分析原因、寻找对策来促进问题的解决。可用于分析、表达因果关系，通过识别症状、分析原因、寻找措施来解决问题。3）两种绘制方法：逻辑推理法，确定结果和第一次层次原因（大骨）、大骨和中骨、中骨和小骨之间 的关系

13、构成了逻辑上的因果关系。 发散整理法，包括两项活动。一个是找出原因，一个是系统整理这些原因。查找 原因的有效方法是头脑风暴法。绘制因果图时，原因必须从小骨到中骨，再到大 骨系统性整理归类。可用亲和图帮助整理出不同层次，最后形成中骨、小骨的结 构。4）逻辑推理法：确定质量特性（结果） 。 将质量特性写在纸的右边，从左至右画一箭头（主骨） ，列出主要原因作为大骨。 根据对结果影响的重要程度，将有显著影响的重要因素标记出来。 记录必要的信息，如产品、工序或小组的名称、参加人员的名单、日期等等。5）发散整理法：选题，确定质量特性。 找出所有可能影响结果的因素。 找出各原因之间的关系，在因果图上以因果关

14、系箭头连接起来。 根据对结果影响的重要程度，将有显著影响的重要因素标记出来 在因果图上标上必要的信息。6）注意事项：确定原因要集思广益、发挥民主。 尽可能具体地确定原因。 有多少质量问题，就要绘制多少张因果图。 必须对原因进行细分，直至能采取措施为止。不能采取措施的因果图只能算是练习。 注意事项的内容分别要实现“重要的因素不要遗漏”和“不重要的因素不要绘制”两方面要求。因果图越小越有效。（二）排列图1）排列图是识别“关键的少数”原因的一种有效工具，为了对发生的频次从最高到最低的项目进行排列而采用的一种简单图示技术，建立在帕累托原理的基础上。美国的朱兰博士运用洛伦兹的图表法将质量问题分为“关键的

15、少数”和“次要的多数” ，并将该方法命名为“帕累托分析法”。2）步骤： 选题，确定问题的种类 确定问题调查的时间 确定哪些数据是必要的，以及如何将数据分类 确定收集数据的方法及何时收集，通常采用调查表的形式收集数据。 按数量大到小的顺序将数据填入数据表中，“其他”由许多数据很小的项目组成列在最后，不考虑 其大小。 画两根纵轴和一根横轴，左纵标件数（频数） ，最低刻度为总件数。右纵标比率（频率） ，最大刻 度 100。总频数刻度与总频率刻度高度相等。 横轴上将频数从大到小依次列出各项，按频数大小画出矩形，矩形高度代表各不合格项频数的大 小。 在直方柱右上方标累计值，描点，用实线连接，画累计频数折

16、线（帕累托曲线） 。 在图上记录有关必要事项3）排列图的分类：分析现象用，与不良结果有关（质量、成本、安全、交货期等） 分析原因用，与过程因素有关（人、机、料、法）4）作图注意事项： 分类方法不同，排列图不同。 累计比率分为三类：080为 a 类因素（主因） ，8090为 b 类因素（次因），90100为 c 类因素（一般因素）。 “其他”项占百分比很大表明分类不够理想。 数据为质量损失，要在纵轴上表示出来。5）使用注意事项： 排列图的目的在于有效解决问题，基本点是抓住“关键的少数” 。 排列图可用来确定采取措施的顺序。 对照采取措施前后的排列图可对措施效果进行验证。排列图不仅可以找到一个问题

17、的主因，而且 可以连续使用，找出复杂问题的最终原因。（三）直方图：1）直方图用于分析定量数据分布的情况，由一系列矩形组成。将一批数据按取值大小分为若干组，横坐标上将各组为底作矩形，以数据的频数（率）为矩形的高。直方图可观测研究数据的取值范围、集中及分散等分布情况。分为频数直方图和频率直方图。2）常见的类型及成因： 标准型（正常型） ，数据平均值与最大值、最小值的中间值相同或接近，平均值附近的数据频数最 多，频数在中间值向两边缓慢下降，以平均值做左右对称。最常见。 锯齿型，分组过多、测量方法有问题或读错测量数据。 偏锋型（偏态型） ，上下限受到公差等因素限制时，由于心理因素，往往出现此形状。 陡

18、壁型，工序能力不足，为找出符号要求的产品经过全数检查，或过程中存在自动反馈调整。 平顶型，几种均值不同的分布混在一起，或过程中某种要素缓慢劣化。 双峰型，两种不同的平均值相差大的分布混在一起。 孤岛型，夹杂了其他分布的少量数据，如工序异常、测量错误或混有另一分布的少量数据。3）直方图与规格限的比较：直方图符合公差要求 不需要调整 能满足公差，但不充分，减少波动。直方图不符合公差要求 必须采取措施，使平均值接近规格的中间值。 要求采取措施，减少变差（波动） 。 同时采取必须采取措施和要求采取措施，使平均值接近规格的中间值，又要减少波动。（四）头脑风暴法：1）头脑风暴法，又叫畅谈法、集思法，美国奥

19、斯本博士 1941 年提出。采用会议的方式，利用集体的思考，引导与会者围绕某个中心议题，广开言路、畅所欲言的发表独立见解的一种创造性思考的方法。2）用途：识别存在的质量问题并寻求其解决的方法 识别潜在的质量改进的机会 用于画因果图、树图、亲和图3）头脑风暴法应用步骤的三个阶段：准备阶段: 准备会场，安排时间。会议时间一小时为宜，不超过两小时。 确定组织者，明确议题和目的。 准备必要永具。引发和产生创造性思维的阶段 与会者都是平等的。 与会成员依次发表意见。 成员不能评论。批驳别人的观点。 欢迎有不同角度的想法。 毫无遗漏的记录与会者的观点。 持续到无人发表意见为止。 重复每个人的意见。整理阶段

20、：重述每个人的观点，使与会者知道全部观点的内容，去除重复、无关的观点，对各种见解进行评定、论证，最后集思广益，按问题进行归纳。需注意考虑是否有更好的方法、是否可借用国企相似的创意、是否可以变更、是否可以代替。（五）树图：1）树图又称树型图或系统图，就是把要实现的目的与需要采取的措施或手段，系统地展开，绘制成图，以明确问题的重点，寻找最佳手段或措施。2）树图的分类：对组成事项进行展开，称为“构成因素展开型” 对解决问题和达到目的或目标的手段、措施进行展开，称为“措施展开型”3）树图的用途： 新产品研制过程中设计质量的展开 制定质量保证计划，对质量保证活动进行展开 目标、方针、实施事项的展开 明确

21、部门职能、管理职能 对解决企业有关质量、成本、交货期等问题的创意进行展开4绘制的一般步骤： 确定具体目的或目标 提出手段或措施 对措施、手段进行评价，评价结果用：可行；：调查后才能确认；×：不可行表示。评价时 注意：不要用粗浅的认识进行评价，轻易否定别人提出的手段、措施，有些措施初看不行， 实践证明可行。 实践证明，有些离奇的想法和手段实现后，往往效果更大。 评价过程中灰出现新的设想，要不断补充、完善。 绘制手段、措施卡片 形成目标手段的树状展开图对目的、目标卡片提出问题：为了实现这个目的、目标需采取什么手段、措施？对安排在这种目的、目标之后的各种手段、措施提出问题：把手段、措施作为

22、目的、目标，为实现这个目的、目标，又需采取什么手段、措施？注：上一级的手段是下一级的目的。正向展开 确认目标能否充分地实现问题：实现这些手段、措施，能否达到高一级水平的目的、目标（反响确认）确认完成后，将为达到目的、目标所必需的所有手段、措施都进行系统地展开，树图即告完成。注：展开措施可能不一定出现在最后的树图上。（六）过程决策程序图（pdpc）1）为应付意外事件提出的一种有助于事态向理想方向发展的解决问题的方法，是运筹学中的一种方法，工具是 pdpc 图。是为了完成任务或达到目标，在制定行动计划或方案设计时，预测可能出现的障碍和结果，并相应地提出多种应变计划的一种方法。pdpc 图不是一成不变的，根据具体情况，每隔一段时间修改一次。2）pdpc 法的特征：手术方案 从全局、整体上掌握系统状态，可以作全局性判断 可以按时间先后顺序掌握系统的进展情况 追踪系统运作，找出“非理想状态” 可以不断补充、修订计划措施3）pdpc 法的用途： 制定方针目标管理中的实