现代品质管理体系

1、第1页现代品质管理体系现代品质管理体系注：本讲义仅供客户训练使用，未经许可请勿复制、影印！第2页课程内容课程内容 AGENDA 第一单元：品质概况 第二单元：客户完全满意 第三单元：六西格玛品质 第四单元：通向六西格玛品质的步骤 第五单元：团队合作解决问题 第六单元：解决问题的工具第3页引引 言言 一家公司的品质问题： 94%是因为管理体系的原因 6%是因为偶然事件引起的资料来源：戴明博士第4页第一单元第一单元品质概况品质概况第5页什么是好品质？什么是好品质？如果您购买一只手机，会考虑什么“因素”？第6页品质的定义品质的定义 一组固有特性满足要求的程度 特性是独有的特征： 物理 感觉 行为 时

2、间 人类工程 功能 要求是声明的需要或期望，通常是隐含的或是强制的第7页产品品质体系产品品质体系 1.新产品开发阶段构想/企划阶段设计阶段开发试作阶段技术试作阶段小量试作阶段总审查阶段2.大量生产阶段进料控制过程控制成品控制品质保证储运控制市场反馈第8页不合格（不符合）不合格（不符合） 未能满足要求 要求是 明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望 规定要求可使用修饰词表示，如产品要求、品质体系要求、客户要求。 第9页典型典型不合格不合格的举例的举例职能产品或服务不合格单位财 务财务报表不及时不准确每份报表每个条目保 安大厅门旁包裹检查 未检查每个人餐 厅正菜数量错误每碟信息系统技术手册不准确

3、每页采 购购货定单不准确每份定单研 究项目管理报告不及时不确切每份报告每个条目第10页单位缺陷数单位缺陷数 单位缺陷数，又称DPU (Defect Per Unit)，是对品质的通用度量。其公式为： 对任何一个检查点都可以计算其DPU。 DPU反映每个单位中缺陷的个数多少，但不反映缺陷的严重程度。通过该检查点的单位数在检查点发现的缺陷数DPU第11页单位缺陷数的计算单位缺陷数的计算 例：例：一个主机板上有100个零件，某生产线一天生产10,000个产品，其中出现100个不合格产品（共200个缺陷数） 职能： PCB组装 产品： 主机板 缺陷： 虚焊 缺陷数： 200个 单位： 片 单位数： 1

4、0,000 DPU=200/10,000=0.02第12页单位缺陷数单位缺陷数 vs 百分不良率百分不良率 试对比：单位缺陷数百分不良率02. 0000,10200DPU01. 0000,10100不良率第13页测量测量DPU的好处的好处A.分析目前的表现B.预测产品和/或服务的品质C.对产品、服务、流程定出水准D.计划并设计出工作流程第14页出错机会出错机会 出错机会是在每一个单位工作中可能发生的且最终会导致客户不满意的错误个数的最大估计值。第15页百万机会缺陷数百万机会缺陷数（DPMO）单位缺陷数(DPU)1,000,000百万机会缺陷数(DPMO) = 一个单位中的出错机会DPMO：De

5、fects Per Million Opporunity第16页练习练习 请计算P13例题的 DPMOdpmoDPU200100000,000, 102.0000,000, 1每个单位出错机会第17页为什么要计算为什么要计算DPMO 对具有不同复杂程度的产出进行公平度量的通用尺度； 某一过程提供的产品或服务完美无缺的程度； 某个产品或某项服务在运作过程中的完善程度。第18页衡量品质的程序衡量品质的程序 计算缺陷数(任何引起客户不满意的错误) 决定适合的单位 决定在该单位下的最大出错机会数 计算单位缺陷数(DPU=缺陷数/单位数) 计算百万机会缺陷数百万机会缺陷数=(单位缺陷数1,000,000

6、/出错机会数) 计算sigma水平第19页请讨论请讨论 制造业哪些过程决定产品品质第20页品质的发展品质的发展管理层面管理层面制度层面制度层面观念层面观念层面1900年代年代1920年代年代1940年代年代1960年代年代1980年代年代1990年代年代作业员的品质控制领班的品质控制检验员的品质控制统计的品质控制品质保证品质是“设计”出来的品质是“管理”出来的品保（QA）全面品管（TQC）全面品质控制全面品质管理品质是“习惯”出来的全面品管（TQM）Six Sigma的品质品质是“领导”出来的Six Sigma管理品质是“检查”出来的品检（QI）品质是“制造”出来的品管（QC）第21页大师的理

7、论大师的理论戴明戴明（Edwards Deming） “用最经济的手段，制造最有用的产品” 早年师从Walter Shewhart 强调“品质是制造出来的，而非检验出来的” 主张“将简单的统计手法运用在生产中，才是预防品质滑落的最好方法” 1950年应日本JUSE邀请赴日讲学 被日本人称为“品质之父”，并设立“戴明奖”第22页戴明的戴明的14个原则个原则 (1/2) 组织应有坚定不移的品质目标，并依此展开品质控制与产品开发； 组织应重建经营哲学，来达到品质的共识； 停止大量的终检，从源头做起； 慎选原材料与零件供应商； 重新设计制造系统，来持续改善品质； 训练员工采取有效率的观念，把事情做对；

8、 培训及再教育员工，鼓励吸收新知并用到工作中； 管理者应尽力消除阻碍生产力的有形、无形因素，简化工作内容；第23页戴明的戴明的14个原则个原则 (2/2) 协助员工消除对问题的恐惧感，并认清问题； 沟通是制造一流产品的必要手段，管理者应消除部门间的沟通障碍； 不要滥用空洞的口号，尤其是管理者无法身体力行时； 生产力的水准不是量的水准，而是一种品质水准； 管理者最重要的工作是赞扬员工的工作绩效，让他们敬业； 不断研究和改进品质制度，是所有阶层的责任。第24页大师的理论大师的理论朱兰朱兰（Joseph Juran） “产品使用期间，要满足使用者需要” “品质是一种合用性（Fitness for u

9、se）” “品质是满足客户的需要（Needs）” 认为“品质应该是公司的整体策略的核心”，所以强调改进品质应采取“项目小组”的方式， 跳出工程及制造的统计品管范畴，将业界带到“品质管理”的境界第25页大师的理论大师的理论费根堡费根堡（A. Feigenbaum） “全面品质控制” 1961年“全面品质控制：工程和管理” 指出“品质控制”，系整合与调整企业内各部门维持及提高品质的努力，能以最经济的水准，生产出完全满足客户需求的产品。 主张“如不改善每一层面的作业品质，则无法产生综合效应” 服务GE电气制造及品管部门主管10年，后任通用系统公司总裁第26页品质组织品质组织 “激励所有员工的品质意识

10、” “人人有责”就是“人人不管” 品质控制工程部：负责品质计划，制度的建立 流程控制工程部：监督制度的运作 品质资料、设备控制工程部：研究、设计检验设备，收集分析所有品质资料，以作改进调整用第27页品质组织的几种模式品质组织的几种模式 (1/5)总经理管 理制 造业 务技 术生 产品 管工 程适合于：1. 刚成立不久或小规模的企业2. 经营活动以技术为重点第28页品质组织的几种模式品质组织的几种模式 (2/5)总经理管 理制 造业 务技 术生 产品 管适合于：1. 刚成立不久或小规模的企业2. 经营活动以制造为重点品检阶段第29页品质组织的几种模式品质组织的几种模式 (3/5)适合于：1. 上

11、轨道的中小企业2. 重视品质总经理管 理制 造业 务品 管品管阶段第30页品质组织的几种模式品质组织的几种模式 (4/5)适合于：1. 注重售后服务及设计控制2. 品保：制度建立、审核3. 品管：产品品质控制总经理管 理制 造业 务品 保品 管品保阶段第31页品质组织的几种模式品质组织的几种模式 (5/5)适合于：1. 集团公司，多个工厂2. 全面品管委员会：统筹作用总经理管 理工 厂业 务技 术品 管全面品管委员会全面品管阶段第32页请讨论请讨论 贵公司的品管组织是哪种模式？ 有何优缺点？第33页大师的理论大师的理论克劳斯比克劳斯比（P. Crosby） “品质就是符合标准，零缺点” 196

12、1年提出“零缺点” ，34年品保经验 曾任ITT副总14年 著作有：“品质免费”、“不流泪的品质” 极力排斥：“允收品质水准AQL ” 鼓励心存侥幸 “只有决心、培训、执行是对抗品质问题唯一的抗体”第34页品管的四大定理品管的四大定理 品质就是符合标准 提高品质的良方是“预防”，而非“检验” 工作的唯一标准是“零缺点”，而非“差不多” 用“产品不符合标准的代价”来衡量品质第35页第二单元第二单元客户完全满意客户完全满意第36页你还记得吗？你还记得吗？ 一位倒霉的客户会告诉你他伤心的经历第37页客户的期望与实际感受的比较客户的期望与实际感受的比较客户满意程度（客户主观感觉晴雨表）本范围内“瞬间感

13、受”否定 本范围内“瞬间感受”肯定 第38页客户的瞬间感受客户的瞬间感受 定义： 客户在每年每月每周的每一天里与提供产品或服务的组织发生接触时，根据自己受到接待时的感觉，对其产品或服务做出默默评价。并将这些评价牢记在心中的评价表中。 这每一张评价表就是一个瞬间感受。第39页瞬间感受与一线服务瞬间感受与一线服务 真正了解客户、直接面对客户的一线员工应被授权决定应采取的服务行动，同时担负起更多的责任。因为在决定公司命运的无数次形成瞬间感受的关键时刻，一线服务是关键的环节。第40页客户另找卖主的原因客户另找卖主的原因 1% 由于买方人员亡故 3% 由于营业地点变更 5% 由于顾及其他朋友关系 9%

14、由于竞争者争取客户 14% 由于客户对服务不满意 68% 由于一线服务人员态度冷漠第41页当客户不满意时当客户不满意时 (1/2)24个客户不满意但不作任何投诉（96%）不投诉的客户中有六个有严重问题（25%）一个人投诉（4%）公司会如此迅速迅速地失去市场占有率第42页当客户不满意时当客户不满意时 (2/2)解决我的问题我可能会再光顾别妄想我们不会再来！快点解决我的问题我很可能会再光顾解决我的问题我会告诉5个人，你还不错第43页客户期望模型客户期望模型Partial Kano AnalysisDegree of AchievementCustomer Satisfaction基本品质期望品质令

15、人兴奋的品质满意度品质第44页什么是客户完全满意？什么是客户完全满意？超越客户的期望超越客户的期望第45页谁是客户？谁是客户？ 具有消费能力或消费潜力的人 任何接受我们的产品或服务的人 内部客户 - 企业内部从业人员：基层员工、主管、经理乃至股东 外部客户： 显著型：具有消费能力对某商品有购买需求，了解商品信息和购买渠道，能立即为企业带来收入。 隐蔽型（潜在）：预算不足或没有购买该商品的需求，缺乏信息和购买渠道，可能随环境、条件、需要变化，成为显著客户。第46页哪些因素对客户是重要的？哪些因素对客户是重要的？ 卓越的产品品质 优质的服务 货真价实 按时交货第47页客户眼中的价值客户眼中的价值

16、客户从产品或劳务中得到的收益减去商业成本所得的利益 收益：所获效用、实用性、购物享受 成本：金钱支出；为获得满足所花时间、精力、获取信息和实物时所经历的种种不便 产品功能 - 效用、利益 - 隐含的个性化需求第48页如何增加市场占有率？如何增加市场占有率？更多功能更具威力更易操作更低价格更为可靠耐用第49页市场竞争策略市场竞争策略 (1/2) 商品策略：假定本企业的产品和服务与竞争对手基本相同，就要靠提高生产率、降低成本来竞争。这也是在社会化大生产中，大企业在激烈的市场竞争下具有较大优势的体现。 技术导向：在技术上超过竞争者，建立技术上的暂时性垄断地位。有了这种优势，就能在市场初期赚取最大的商

17、业利润，当形成一个良好的循环后，自己的企业就会总是走在别人前面。这也就是“技术创新”的魅力第50页市场竞争策略市场竞争策略 (2/2) 品质导向：就是以品质为中心，重视产品品质，增加消费者信心，促进消费者购买。 服务导向：通过提供服务，给产品增加额外的附加值。 客户导向：把消费者的意见带进企业内部，企业根据消费者的需要制定策略和设计产品。第51页竞争优势竞争优势 首先，技术、产品特征、营销战略等很容易被竞争对手所模仿，但服务却是产生差异性的主要手段。 其次，客户服务的品质是整体产品的重要特征和不可分割的部分，也是客户决定购买和重复购买的主要因素。 最后，领先的制造商是在其现存的商务领域之外通过

18、服务而增加价值，寻求竞争优势。 总之，提供优质的服务，就是我们的竞争优势。第52页客户导向的要点客户导向的要点 把客户放在经营的中心位置，让客户需求引导我们的决策。了解客户及其业务，了解他们使用产品的目的、时间、方式、周期等，从而做出我们的决策。以客户的角度进行思考 - 用客户的眼睛看世界。第53页客户的角度看世界客户的角度看世界 价值期待价值期待传统组织机构高层管理中层管理（职能部门）基层部门人员一线员工在组织中缺乏重要性/影响力客户的重要性未在组织图上画出以客户为中心的组织机构客户与客户接触的一线人员辅助支持部门基层管理首先是客户，然后是一线员工以及支付部门，最后是管理人员一线员工可以通过

19、瞬间感受建立或破坏企业的品质形象管理者支持并帮助一线人员完成高品质的业务流程第54页客户完全满意要点客户完全满意要点 (1/4) 1. 从客户角度而言，经营企业的唯一目的是满足客户的需要并使客户完全满意。2. 企业销售的不是产品、服务，而是效用与价值。3. 客户是以自己的标准来衡量事物的价值的，要想令客户满意，就必须以客户的眼光来看待企业提供的商品、服务，乃至整个世界。4. 若存在影响客户获得所期望的价值因素，客户就会觉得没得到与所付出相当的回报，企业就有一个不满客户。第55页客户完全满意要点客户完全满意要点 (2/4)5. 不满意的客户不是要解决的麻烦，而是争取事业成功的机会。 6. 有所要

20、求的客户才是企业尽力争取的对象。若总能取得苛刻挑剔的客户的满意和信任，你的事业必能得到发展并长久立于不败之地。7. 若决心致力于成功处理与不满的客户间的关系，工作重心应在客户身上，而不是销售上。8. 首要目标只有一个，或者是客户满意，或者是其他可能，没有折衷方案。第56页客户完全满意要点客户完全满意要点 (3/4)9. 你怎样对待一线员工，一线员工就会怎样对待客户。10.当客户诚恳地向你提出意见时，他是在帮你的忙，而他自己也清楚这一点。因此，要让他看到这样做是值得的。11.给客户以意外的惊喜。要想留住一位不满的客户，必须投入额外的价值去弥补最初许诺却未能兑现的价值。12.将每一位客户都视作长久

21、的合作伙伴，而不是暂时的客户来对待。第57页客户完全满意要点客户完全满意要点 (4/4)13.为不满意的客户提供一个下次再来的理由。14.每个组织都有自己的客户群，只有那些能持久地给予客户满意感的组织才能真正获得生存和发展。15.制造、销售产品和提供服务的全过程，必须遵循提高客户满意度与忠诚度的原则。第58页客户满意客户满意 vs 内部指标内部指标满意度企业过程客户要求内部指标产产品品(30%)可靠度回收率%易於使用电话咨询%功能功能测试销售销售(30%)专业知识主管视察反应及时提供建议事后追踪追踪率%安装安装(10%)交货期平均交货期成功率维修报告%如期安裝完成如期安裝%第59页客户满意客户

22、满意 vs 内部指标内部指标满意度企业过程客户要求内部指标维维修修(15%)无重复性异常重复异常报告%快速维修平均维修时间信息的保持客户通知%付款付款(15%)正确性帐单咨询%容易了解第60页请讨论三个问题：请讨论三个问题：1.谁是您的客户？或者谁是您企业的客户？2.在使客户完全满意方面，您或您的企业有哪些方面做得好，而需要继续努力做得更好？哪些方面做得不好，而需要改进？3.一线服务应该是怎样的？第61页第三单元第三单元六西格玛品质六西格玛品质第62页什么是什么是Sigma (1/8)91110 = xN平均值：假设某个工序是将金属材料切割成每个长度为10mm的产品。当完成切割1000个产品后

23、，测量每个产品的长度，并将测量结果以直方图形式表达，将会得到下列结果：第63页什么是什么是Sigma (2/8)91110Sigma (标准偏差) = ( - x)2N - 1第64页什么是什么是Sigma (3/8) 对称分布；中间多，两边少 相对于变量(Xs)呈随机分布正态分布第65页什么是什么是Sigma (4/8)1 332 1 332 0.135% 不良率 规格上限目标目标规格下限0.135% 不良率3 Sigma过程 1.5 漂移漂移 6.68% 不良率第66页什么是什么是Sigma (5/8) 目标目标0.001ppm 不良率0.001ppm 不良率 1 2 3 4 5 6 6

24、Sigma过程过程3.4 ppm 不良率 1 2 3 4 5 6 1.5 漂移漂移规格上限规格下限第67页什么是什么是Sigma (6/8)-6-5 -4 -3 -2 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6 规格下限规格上限规格界限规格界限 ppm 1 sigma317300 2 sigma45500 3 sigma2700 4 sigma63 5 sigma0.57 6 sigma0.002第68页什么是什么是Sigma (7/8)但过程平均值 () 往往在规格中心点周围漂移，漂移幅度在规格中心点1.5 范围内。如果将1.5 漂移计算在内， 6品质制程的不符合规格产品=0.00034%=百

25、万分之3.41.5 1.5 Sigma 等等级级不良品率（百不良品率（百万分之）万分之）1 6977002 3087003 668104 62105 2336 3.4第69页什么是什么是Sigma (8/8)1990年大多数公司6-Sigma 目标民航失事率 (0.43 ppm)2000年大部分电子产业2到3个 Sigma项目 = 5倍改善3到4个 Sigma项目 = 10倍改善4到5个 Sigma项目 = 27倍改善5到6个 Sigma项目 = 70倍改善行李失误率第70页为什么为什么99%还不够好？还不够好？缺陷种类99%6医生开错药方每年至少20,000张每25年只有一张新生儿被医护人员

26、不慎跌落每年15,000次每100年3次电视停播每周10分钟每100年6秒钟做错的外科手术每周近500例每20年仅1例邮件丢失每小时2,000件每年35件第71页Motorola 6-sigma 绩效绩效- 过去过去12年年 平均每年生产力提高 12.3% 降低品质不良成本超过 84% 消除99.7%过程不良 节省制造成本超过110亿美金 实现综合收益增长平均每年17%第72页第四单元第四单元通向六西格玛品质的六个步骤通向六西格玛品质的六个步骤第73页通向六西格玛品质的六个步骤通向六西格玛品质的六个步骤 第一步：明确您提供的产品或服务是什么？ 第二步：明确客户是谁，以及他们所关注的事情。 第三

27、步：为提供满意的产品/服务，您的需要是什么？ 第四步：制订您的工作过程。 第五步：保证过程无差错，并杜绝无用功。 第六步：测量、分析、并控制过程，保证不断地完善。第74页第一步第一步 明确您提供的产品或提供的服务。（换句话说 - 您是做什么的？）在第一步时产生的信息集团/组织（处理系统）产品/服务#1产品/服务#2第75页第二步第二步 明确享用您的产品或服务的客户是谁，以及他们最关注的事情。（换句话说您的工作为谁而做？）集团/组织（处理系统）产品/服务#2的客户产品/服务#1的客户产品/服务#1的客户之客户产品/服务#1的客户之客户产品/服务#1产品/服务#2产品/服务#2的客户之客户产品/服

28、务#2的客户之客户第76页第三步第三步 为了提供令客户满意的产品或服务，请明确您的需求是什么？（换句话说，您完成工作时需要的是什么？）集团/组织（处理系统）供应商A提供输入的作用供应商B提供输入的作用产品/服务#1的客户产品/服务#2的客户产品/服务#1产品/服务#2第77页第四步第四步 (1/2) 制订工作的过程供应商A提供输入的作用供应商B提供输入的作用集团/组织（处理系统）产品/服务#1的客户产品/服务#2的客户产品/服务#1产品/服务#2改善后的工作流程图改善后的工作流程图第78页第四步第四步 (2/2)制订工作的过程： 1. 明确该过程的各个具体步骤 2. 明确各步骤执行的先后次序，

29、及每个步骤的输入及输出 3. 明确每一步骤内完成的程序 4. 过程中的全部排队等候时间及暂存点 5. 列明一切工作进行检查的地点 6. 表明出错或工作不圆满的原因 7. 使用标准符合 8. 对全过程进行一次实地勘查以证实该流程图的正确性第79页流程图中所使用的标准符号流程图中所使用的标准符号流程中的步骤或任务检验点或决策点暂存或转储点排队或等候点由确定的任务和分任务构成的预定好的过程或分过程任何两线不能交叉第80页第五步第五步 保证过程无差错并杜绝无用功 第五步的改进措施分为两类： 为了降低产生差错概率， 为了尽量缩短运转周期。第81页降低产生误差概率的方法降低产生误差概率的方法 简化主要工作

30、任务 对误差发生点的工作人员加强培训 提供书面工作守则或其它业务现场辅助材料 将程序及格式标准化起来 制订无失误方法，为此往往要发动群众献计献策第82页缩短运作周期的措施缩短运作周期的措施 杜绝无效活动，包括不必要的和多余的工作任务及步骤 杜绝排队及积压 找出完成主要任务的更加有效的方法 其他任何能减少错误的方法，也能节约返工重干所需的时间第83页第六步第六步 测量、分析、控制已改进的流程以保证不断完善供应商A提供输入的作用供应商B提供输入的作用集团/组织（处理系统）产品/服务#1的客户产品/服务#2的客户产品/服务#1产品/服务#2总周期时间测定产品/服务的状态信息缺陷数测定第84页第五单元

31、第五单元团队合作解决问题团队合作解决问题第85页为什么要解决问题为什么要解决问题（1/2） 每天在公司中，都要面临各种各样的问题，不知要浪费多少资源 解决问题活动占80%的工作时间。 然而50%的问题日后会再发。 改善业务绩效、降低作业成本、满足客户要求第86页为什么要解决问题为什么要解决问题（2/2） 不要不要创造问题 交给上司处理 要要解决问题 有问题意识 把握重点 分析问题 运用团队思考第87页为什么要学习解决问题的方法为什么要学习解决问题的方法 我们每天时间花到哪里?过去的事情过去的事情目前的问题目前的问题未来规划未来规划一 般： 80%世界级： 18%=20%=82%墨非定理墨非定理

32、：一件事如不去预防差错，那么迟早都会出错。第88页TEAM 团队团队 Together 团结 Everyone 人人 Accomplishes 完成 More 更多第89页什么是什么是TCS小组小组 一组人员为达到客户完全满意的可测目标在一起工作并取得公认的结果TCS: Team Collaborate Solving第90页TCS小组的目的小组的目的 学习，分享并协同工作以使我们的客户更满意第91页TCS小组的特征小组的特征 410个跨部门的小组成员 专注于过程的改进 解决客户的问题 为连续改进而努力 解决问题的技术性和有效性 不断地互相鼓励和促进 312个月的工作周期第92页TCS小组工作

33、流程小组工作流程确定问题1组建小组2选择项目3分析原因4确定方案5实施改进6建立制度7展示成果8第93页TCS小组活动各阶段及其结果小组活动各阶段及其结果 (1/2)阶段1.确定问题结果 定义存在的问题（客户关心问题或企业的主要业务问题）2.建立小组3.选择项目4.分析原因 确定小组成员及活动准则 评估小组项目的价值 更具体地确认客户的需求及存在的问题 分析产生问题的根源 确立预期达到的目标 通过学习和分析问题的过程帮助小组成员成长第94页TCS小组活动各阶段及其结果小组活动各阶段及其结果 (2/2)阶段5.确定方案结果结果 在多种可能的解决方案中确定最佳或最适合的方案6.实施改进7.建立制度

34、8.展示成果 检测解决方案，在实施中加以必要修正 将改进的过程或结果规范成全体人员行动的准则并形成制度化 将小组改进过程展示给同仁，已达到相互交流和学习的目的第95页第一步：确定和定义问题第一步：确定和定义问题1. 在诸多面临的问题中，最大的问题是什么？2. 这个问题对目前的工作有何影响？3. 问题严重到什么程度？4. 解决这个问题的可能性有多大？第96页如何描述问题如何描述问题 用“什么事出问题”来识别目标； 追根究柢的开始 保持注意力 每次一个问题。重复重复“为什么为什么”，直到知道原因。，直到知道原因。第97页重复重复“为什么为什么” (1/2) 案例：设备停机 “为什么停机” “保险丝

35、断了” 纠正措施：更换保险丝 问题解决了吗? .问一次为什么？第98页重复重复“为什么为什么” (2/2)停停 机机保险丝断保险丝断(过载)润滑油不够润滑油不够油泵坏油泵坏没有原因没有原因停止停止! !为什么为什么(1)(1)为什么为什么(2)(2)为什么为什么( (3 3) )为什么为什么( (4 4) )问题描述：油泵坏了第99页描述问题的案例描述问题的案例 (1/3)塑胶刮花塑胶刮花负极不良负极不良正极不良正极不良焊锡不良焊锡不良充电器不良充电器不良电热调节器不良电热调节器不良10610169633314电池不良柏拉图分析电池不良柏拉图分析 两个问题描述：1.有106个塑料刮花不良2.有

36、101个负极不良第100页描述问题的案例描述问题的案例 (2/3)过去两天产生很多不良品过去两天产生很多不良品 Eagle有有106個塑膠刮花不良個塑膠刮花不良有有101个负极不良个负极不良 不知道不知道(没有数据没有数据)停止停止! !为什么为什么 ? (1)为什么为什么 ? (2)应该记住：一次关注一个问题。记住：一次关注一个问题。 第101页描述问题的案例描述问题的案例 (3/3)日期不良項目周四周四周五周五周一周一周二周二周三周三合計873844111106焊锡不极不良9195933负极不良9474338101电热调节器不良10031014充电器不良30103

37、91163尺寸不良000000塑胶刮花2513172922106其他000000目标目标第102页问题的内容问题的内容 支持问题陈述的内容包括 目标(What) 现象(Whats wrong) 发现的位置(Where) 第一次发生的时间(When) 严重度(How big) 支持的文件 鱼骨图、流程图第103页“是是/不是不是”分析法分析法问题描述：问题內容是不是获得的信息What有问题的的目标缺点内容(征兆)最接近的征兆，但不是问题的其他征兆，但不是Where缺点发生的位置缺点可能发生的其他位置，但不是When第一次被发现的时间可能被发现的其他时间，但不是How Big第104页案例案例是是

38、不是不是是什么事有缺点 ?不是什么事有缺点 ?缺点是什么 ?缺点不是什么 ?缺点在哪里被发现 ?缺点不是在哪里被发现 ?缺点是发生在事情哪个部分 ?缺点不是发生在事情哪个部分 ?缺点是什么时间第一次被发现 ?缺点不是什么时间第一次被发现 ?有多少事情有缺点 ?有多少事情沒有缺点 ?趋势是什么 ?趋势不是什么 ?第105页检查表检查表第106页曲线图曲线图第107页趋势图趋势图第108页柏拉图柏拉图 - 最常用的条形图最常用的条形图第109页柏拉图柏拉图 - 关键性的少数与次要的多数关键性的少数与次要的多数第110页第二步：成立小组第二步：成立小组跨功能的跨功能的项目团队项目团队营销营销工程工程

39、物控物控制造制造品保品保采购采购财务财务第111页小组成员的素质小组成员的素质小组是具有下列素质的人员构成的集体： 有专攻主题方面的专长 被分配给时间 被授予相应的权利 具有分析问题的能力 具有解决问题的能力第112页选择小组成员的标准选择小组成员的标准 专业技能而不是职位 谦虚、乐于接受意见 平等待人的能力 对本课题专心致志并渴望将工作进行到底 为完成小组的目标愿意付出必要的时间第113页小组成员小组成员 组长 核心组员 小组记录员 后备组员 指导第114页TCS小组长的职责小组长的职责 组织小组活动 协助小组从专业人士和管理层获得资源和必要的信息 鼓励小组成员的参与行为 确保小组活动的后勤

40、安排 向管理层汇报小组的活动进度第115页TCS小组活动会议要点小组活动会议要点 组员地位平等 民主发言 倾听每条意见、建议、观点 以解决问题为核心切忌切忌 对某人的观点持有偏见 讨论与主题无关的事情第116页组建组建TCS小组检查表小组检查表1. 是否确定了小组人员？2. 是否选举了组长？3. 是否全体人员都具备所需的解决问题的知识和工作经验？4. 小组人数是否合适？5. 是否有必要的外援人员来协助解决问题？6. 小组成员的专业技术组成是否全面？7. 小组成员是否确定他们的工作关系：例如是否了解小组的目标、各成员的角色和他们要共同完成的任务？8. 小组是否已确定解决问题的时间？第117页团队

41、成功的条件团队成功的条件 方向 明确的方向，各成员达成共识； 时间 上司一定要承诺给予时间； 培训 必要的技能培训； 资源 技术专家、外部信息 场所 工作地点附近； 领导 不一定要正式头衔。第118页第三步：选择项目第三步：选择项目 评估小组课题的价值1.该课题是否很花成本？ 1 2 3 4 5成本高 成本低2.是否为目前管理的重点？ 1 2 3 4 5不很重要 很重要3.对客户重要程度如何？ 1 2 3 4 5不重要 非常重要4.需要花多少时间？ 1 2 3 4 5很长时间 短时间5.是否容易完成？ 1 2 3 4 5非常困难 容易 6.是否有机会改进全过程的品质？ 1 2 3 4 5有限的

42、机会 大量机会7.是否有现行的解决方案？ 1 2 3 4 5没有 有第119页小组课题评估小组课题评估 把1分填入蛛网图最靠近圆心的地方，5分填入最靠近外圆的地方。 若总得分小于20分，则考虑： 限制课题，或 限制课题范围，对课题进行控制第120页确立小组的确立小组的“SMART”目标目标 S (Specific) 具体明确的 M (Measurable) 能够衡量的 A (Achievable) 可以达到的 R (Relevant) 相互关连的 T (Time-Bound) 设定期限的第121页第四步：分析原因第四步：分析原因 根本原因的来源 导致问题产生的特殊局部原因 存在于设计/制造系统

43、中的系统化原因第122页识别的程序识别的程序 (1/2) 审查问题的定义，“是/不是”分析记录； 用头脑风暴法法做要因分析； 实施对比分析法，寻求差异、变化及发生变化的时间； 识别最可能的原因，并与问题定义比较；第123页识别的程序识别的程序 (2/2) 制定根本原因的假设； 测试假设； 通过实验验证根本原因及产生源。第124页建立假设的根因建立假设的根因 依对比分析法的 “变化” 为基础； 头脑风暴法法； 问 “ 变化是如何导致缺点产生? ” 逐一写下所有的假设； 不要混在一起。第125页测试假设的根因测试假设的根因 (1/2)测试根因的可能性 (+)(-)(?)a.假设1c.假设3e.b.

44、假设2d.f.“是/不是”a.假设1b.假设2c.假设3d.e.f.1+-2+3?+第126页测试假设的根因测试假设的根因 (2/2) 先从简单的假设开始； 如果假设能解释“是”与“不是”，则标记“+”； 如果只能解释其中之一，则标记“-”，并记录结果； 如果有不确定性的事情存在，则标记“?”； “+”越多的假设，最有可能是根本原因； 如果能被验证，则就是根本原因。第127页问问“发生什么变化发生什么变化” 工厂发生哪些变化? 是否有新员工? 是否使用新物料? 过程能力是否与平时一样? 问题发生时，天气有变化吗? 问题是否发生在特定日期? 是否使用新机器? 没有变化，就没有新问题第128页头脑

45、风暴法所有原因头脑风暴法所有原因 所有可能的原因都应识别； 头脑风暴法是最好的方法； 可以使用鱼骨图。会议中所讨论的所有可能的原因，都应该出现在鱼骨图中。第129页“头脑风暴法头脑风暴法”的原则的原则 不可以批评别人的创意 创意的数量是首要目标 鼓励综合与修改 创造性是关键因素第130页选择选择 选择最可能的原因去调查 同时调查几个原因 集体决策的方式 将可能的原因与“是/不是”分析数据比较 真正的原因能完全解释“是/不是” 对比能找到事实，决定哪些应该做统计调查 收集数据的工具 查检表、田口方法第131页验证验证 通过实验或模拟的方法； 建立或消除原因，看问题是否产生或消除。关开第132页识

46、别产生源识别产生源 流程中与根本原因最靠近的位置； 可能发现问题征兆的地方； 可以用假设的根本原因来验证； 未来应该可以控制。第133页案例案例 (1/10) 问题 最近几个月来，电池总是出现标签损坏现象。终检人员测试前会检查标签，并将不良品挑出，交修理工处理。上司决定成立小组来解决这个问题。 第134页案例案例 (2/10) 问题陈述问题陈述 小组收集了两周的标签不良数据，结果如下MTWThFMTWThF合计刮伤刮伤1215820111915221610148脏污脏污2322110印印错错0其他其他3415235225第135页案例案例 (3/10) 小组需要选择第一个目标及陈述问题； 最合

47、适的陈述是? 于是小组进行流程分析组装塑胶贴标签EOL测试包装标签第136页案例案例 (4/10) 分析后，小组决定将注意力放在贴标签工站。(为什么?) 贴卷标是手工作业，作业员从卷标分发机上取下卷标，再贴到产品上，该机器由一个定位开关控制，每取下一张标签，机器会自动弹出一张，这些都是由开关来控制第137页案例案例 (5/10) 分析可能的根本原因分析可能的根本原因 用鱼骨图分析148个刮伤不良品MachineMethodsMaterialMan刮伤刮伤开关位置接触不好开关接触指甲接触标签纸带张力来料不良第138页案例案例 (6/10) 缺点位置图648130小组假设的根本原因是- 作业员的指

48、甲- 来料不良- 开关接触问题第139页案例案例 (7/10) 实验测试 要求作业员带手套 检查每卷标签三次 开始、中间及结束 无来料不良 持续一周时间第140页案例案例 (8/10) 数据如下MTWThF合计刮伤刮伤11913101154脏污脏污1124印印错错0其他其他2136不良标签情况与之前的一样，故：根本原因：开关接触不良第141页案例案例 (9/10) 解决方案 优化开关的压力 更换非接触式开关 选择 选择后者第142页案例案例 (10/10) 改善结果 刮伤不良MTWThFMTWThF合计接触式10116910961110688非接触式00000101002应持续监控第143页第

49、五步：确定方案第五步：确定方案 目标 选择合适的方案； 以量化的数据证实原因已消除； 不产生新问题或负面影响。 可能的方法 散布图、直方图、查检表、层别法 控制图、Cpk分析 FMEA 第144页选择和验证方案选择和验证方案 错误之道 最常见的评估方式是：实施方案，确认问题是否消失 正确之道 必须事先建立决策准则，然后评估每个行动 用实验确认行动可以消除问题，此时应暂停紧急措施，使操作条件回到正常状况 应建立合适的指标来确定缺点已100%消除第145页制定方案制定方案 方案应针对根本原因； 合适的方案应考虑 成本 实施项目 时程 效果 可能的负面影响 其它对客户重要的因素第146页决策步骤决策

50、步骤 (1/6) 描述最终结果 你正在制定的决策是什么? 看看以前制定的决策 使用动词 列出决策准则 时间 资金 人员 等第147页决策步骤决策步骤 (2/6)最终结果：(清楚描述你想要的结果或行动)准 则已有的：(強制性的、量化的、现实的)a.c.b.想要的：(客观的、主观的)重要性(110)a.b.c.d.第148页决策步骤决策步骤 (3/6) 风险评估 看看你的选择有哪些风险 使用“如果那么”来指出风险所在 评估风险发生的可能性及严重性第149页决策步骤决策步骤 (4/6)风险分析：(如果这样做，会带来哪些负面影响)来源有利的选择(选项)(计划的行动)可能性严重性1.风险(为满足”已有的

51、”，该选项有哪些特性会失效?)使用如果(威胁)那么(结果)2.风险(该选项有哪些特性会影响重要的”想要的”? 3.以下方面可能存在问题:人员、组织、外部客户设施、设备、物料品质、时程第150页决策步骤决策步骤 (5/6) 程序 每次调查一个选项 相同的人员来分析所有的风险 使用“如果那么”方式 可能性(110分) 严重性(110分)第151页决策步骤决策步骤 (6/6) 做最后的权衡选择能达到目标的方案，且其风险可选择能达到目标的方案，且其风险可被接受。被接受。第152页验证方案验证方案 (1/2) 一般的验证方式是 先实施纠正措施，再看问题是否消失，结果 时间浪费，应该 实施纠正措施之前就验

52、证 验证的方法 设计验证、生产验证 实验室验证、过程能力验证 工厂指标验证(不良报告、审核等)第153页验证方案验证方案 (2/2) 验证行动计划 何人于何时采取何种行动? 要收集和分析哪些数据? 谁来跟踪进度和计划已完成? 比对的标准或标竿? 推动试行计划引发组织变更。 保持行动计划的更新。第154页第六步：实施改进第六步：实施改进 目标 执行纠正措施，识别效果最好的； 持续控制、根因已消除。 可能的方法 散布图、要因分析、查检表、层别法 控制图、Cpk分析 FMEA、控制计划 第155页方案实施程序方案实施程序 (1/2) 识别、列出必要的行动顺序； 识别其中关键的步骤； 识别实施过程中可

53、能产生的问题； 识别这些问题可能的原因； 应采取哪些措施来预防或控制这些原因；第156页方案实施程序方案实施程序 (2/2) 如果问题发生，有哪些保护措施； 建立采取保护措施的提示； 指派何人负责保护措施； 审查、更新和沟通最终计划。第157页关键步骤风险控制关键步骤风险控制预防措施保护措施提示(日期或事件)谁采取哪些预防措施?如果预防措施失效，有哪些保护措施?保护措施何时执行?谁负责保护措施的实施?第158页纠正措施细节纠正措施细节 (1/3) 决定需采取哪些行动? 消除原因，提高稳定性 可行性、成本 可能产生的问题 写出行动计划(何事、何人、何时)应包括 已发生的缺点的处置 产品和工模具的

54、变更 修正操作系统的低效率第159页纠正措施细节纠正措施细节 (2/3) 更新所有文件 供货商的配合 为员工提供的训练 持续监控 确保过程的稳定性 验证行动的效果 跟踪相关指标第160页纠正措施细节纠正措施细节 (3/3) 修复不合格 重工/报废库存品 修改产品设计、工模具和设备 突发事情的准备 暂停紧急措施 注意变更对人员的影响纠正措施应消除根因，而不只是结果，纠正措施应该是永久的，问题不应该再发。第161页其它事项其它事项 纠正措施实施后，可能会产生新问题，所以要问问 每一步可能出什么差错? 是哪些原因导致的? 怎样才能知道? 有什么偶发事件计划? 影响多大? 怎样沟通每个人的责任?第16

55、2页验证验证 验证是每步工作最重要的事情 使用不良报告、生产报告等，看看问题是否减少? 分析Cpk 监督控制图的变化第163页需要问问需要问问 以客户的观点来看，计划的行动可行吗? 成本超过收益吗? 计划的行动可以用到别的产品、过程吗? 每个人的责任清楚吗? 有制定时程要求吗? 可以暂停紧急措施吗? 第164页第七步：建立制度第七步：建立制度 目标 变更方法、设备、物料、程序和管理制度； 防止问题再发。 可能的方法 流程图 FMEA 控制计划 作业指导书第165页防止问题再发防止问题再发 (1/2) 制定新的作业流程图 促进他人理解 更新表格和程序 要简单易用 去掉作废的标准和程序第166页防

56、止问题再发防止问题再发 (2/2) 标准化 沟通与培训 指派跟进行动的责任 举一反三 小组推荐用到其它方面成功可以复制。第167页第八步：展示成果第八步：展示成果 目标 展示有形、无形成果； 恭喜所有的成员； 创造持续改善的氛围。 可能的方法 管理阶层、员工的参与 个人沟通技巧第168页成果发表的目的 为团队解决问题提供一个良好的环境 对小组的勤奋工作给予认可和奖励 在公司内部对工作的改善方法交换意见第169页成果展示的方式成果展示的方式 公司内部的发表报告会 内部刊物发表 汇编成册供员工参考 邀请供应商、顾客的TCS小组参加发表，提供交流成功经验，分享改进成果的机会第170页对团队的认可对团

57、队的认可 (1/2) 如果没有认可，团队成员的参与意愿会降低 而变得很失望 认可是最有效的鼓励措施； 依每个人的表现为根据。第171页对团队的认可对团队的认可 (2/2) 真诚的公开或私下认可都能被接受； 不要放过每一个认可团队或个人的机会； 平衡赞扬与建设性的批评； 管理阶层、团队领导必须要激发每个人的热情； 给予个人贡献的感谢。第172页表达认可表达认可 最高主管的信 寄到家(家庭分享) 公告栏公布(同事分享) 存入人事档案(管理层分享) 绩效考核 主要业绩之一 纪念品 因为杰出贡献 解决特定问题第173页解决问题过程的管理解决问题过程的管理 目标 指导、支持、激励团队； 更有效率、更容易

58、达到目标。 可能的方法 问题分析的报告 管理阶层的角色与责任第174页问题分析的报告问题分析的报告 (1/2) 为审查团队的成绩和解决方案，应使用简单格式的记录解决问题的过程； 最好用一张纸来报告 计划 图表 总结 成果第175页问题分析的报告问题分析的报告 (2/2) 至少要有以下附件 问题“是/不是”对比分析 流程图 所有的要因分析图 图表化的数据整理 有时程的行动计划第176页注意事项注意事项 不要让报告指挥小组活动，关注过程 报告只是结果的反应； 避免主观意见 只陈述事实； 真实 进展过程中撰写、更新报告，而不是得到事实后。第177页报告撰写指南报告撰写指南 (1/2) 要 使用明确易

59、懂的语言； 提供足够的信息让读者理解你的理由和方案； 留下追溯性记号(如：日期、物料编号、测试报告编号)； 事实和主张要明确区别； 每次会议后要更新、发行报告； 发给每位成员。第178页报告撰写指南报告撰写指南 (2/2) 不要 让报告自己结束； 空白。解释正在做什么或打算做什么。如果有计划去找答案，可以用“我不知道”来回答。第179页行动计划行动计划 保持跟踪小组的活动，及将目的文件化； 将每步骤分解更小的要素，决定它们的时程安排。行动计划完成日实际完成日负责人/电话状态/结论第180页TCS是一个系统是一个系统优先顺序优先顺序( (输入输入) )解决问题实实 施施( (输出输出) )环境第

60、181页环境环境 领导的参与与支持； 鼓励创新与承担风险； 建设性的批评，积极的支援； 提供成长的空间，允许失败 容忍初期的错误与失败 在失败中学习 非惩罚性的反应第182页输入：优先顺序输入：优先顺序 改善效果的识别与优先顺序； 配置资源； 管理层的期望。第183页输出：实施输出：实施 实施纠正措施和预防措施； 获得知识； 记录经验。第184页第六单元第六单元解决问题的工具第185页工具箱工具箱 为取得六西格玛品质及达到客户完全满意目标，在正确的时机有效地使用正确的分析工具。 因果关系图（鱼骨图） 力场分析图 雷达图或蛛网图 树图 活动网络图 流程图第186页选择你所需要的工具选择你所需要的