任职资格标准_管理族_监督类

1、. .监督类（管理族）任职资格标准（第01版）集团二零一三年十月二十六日目 录第一部分 概述第二部分 标准核心内容模型 第三部分 级别角色定位和基本条件 第四部分 标准核心内容描述一、行为标准二、能力标准三、贡献标准第五部分 附则第一部分 概述一、标准名称监督类（管理族）任职资格标准二、标准定义管理类任职资格标准是负责主持本管理单元日常工作，主要负责所辖工作的计划、组织、协调、领导与控制，负责分管范围内经营计划的制订与执行，制度规范的建设、实施与完善，对日常与临时工作计划的完成的职位胜任要求。三、标准适用范围适用于五级（经理、副经理、办公室主任、总经理助理等）管理者。四、标准级别：本标准共设一

2、个级别，为：五级标准。五、标准的结构：本标准包括级别角色定位、基本条件、行为标准、能力标准、贡献标准和参考项。 word完美格式. .第二部分 标准核心模型级别行为要项五级行为标准战略管理战略目标分析战略规划形成战略目标制定与分解战略实施监督与评估资源管理资源建设资源整理资源调控计划与目标管理工作计划制订工作计划实施指导组织与文化建设组织架构设立企业文化建设组织团队建设组织关系维护流程管理流程监督与评估人才培育与发展工作改进与提升中级人才培养能力标准必备知识1.目标计划管理知识2.人力资源管理与激励理论相关知识3.公共关系与客户关系管理知识4.组织流程知识5.资源管理知识5.财务管理知识6.文

3、化建设知识7.管理决策和战略决策知识8.公司规章制度知识9.相关政策与法律知识专业技能1.战略管理能力2.计划与目标管理能力3.信息收集与分析能力4.资源管理能力5.流程管理能力6.组织与文化建设能力7.人力资源管理能力8.行政事务处理能力贡献标准专业成果项目管理工作案例课程开发团队贡献文库建设优化建议文稿发表人才培养课程讲授第三部分 级别角色定位和基本条件一、级别角色定位级别角色定位即关于各级别可承担角色的描述，包括掌握本领域内知识技能的宽度和深度；能够解决问题的范围和难度；在本领域内的地位；能够承担的职责。级别参考职位角色描述五级经理/主任1、在本专业大多数领域具有精通、全面的知识和技能，

4、在本专业其它领域也有相当程度的了解。2、对本专业业务流程有全面、深刻的理解，能够洞察其深层次的问题并给出相应的解决方案。3、能够以缜密的分析在专业领域给他人施加有效影响，从而推动和实施本专业领域内重大的变革。4、对于本专业领域内复杂的、重大的问题，能够通过改革现有的程序/方法来解决之。5、可以指导本专业内的一个子系统有效地运行。6、能够把握本专业的发展趋势，并使本专业发展规划与业内发展趋势相吻合。7、视被为专家二、基本条件基本条件包括以下内容：关于教育背景的要求；关于相关培训经历的要求；关于从业经验的要求；关于某方面特殊经验的要求；其他相关要求。级别基本条件五级1.本科以上学历或同等知识水平；

5、2.从事管理领域工作六年以上；3.担任过经理级以上职务4.其他特殊要求。第四部分 标准核心部分描述一、必备知识各级分类管理通用必备知识内容如下表（各专业必备知识依岗位职务不同而相应设立，在此不一一列举）：级别必备知识考查方式合格标准五级1.目标计划管理知识制定工作计划的方法及工具时间管理知识项目管理知识协调资源和任务的方法任职领域工作任务的风险及预防措施2.人力资源管理与激励理论相关知识人力资源规划相关知识招聘管理相关知识绩效管理相关知识培训管理相关知识薪酬福利管理相关知识人才梯队建设相关知识劳动关系管理相关知识激励相关知识3.公共关系与客户关系管理知识组织建设相关知识组织行为相关知识4.组织

6、流程知识业务流程重组相关知识公司组织架构设计知识公司内价值链公司业务流程知识公司信息流程知识公司资金流程知识企业信息化管理知识5.财务管理知识成本分析与控制财务预算管理知识6.文化建设知识企业文化相关知识7.管理决策和战略决策知识swot分析法企业战略构成要素及其形式战略选择与竞争战略策划管理决策与企业信息系统企业外部环境与内部条件分析顾客分析与竞争对手分析8.公司规章制度知识公司对外交流管理规定公司内部管理规则制度9.相关政策与法律知识公司法劳动法经济合同法环境保护法税法经济竞争法培训按培训考核二、行为标准管理类任职资格行为标准包括四个行为模块五级行为标准行为模块行为要项行为标准战略管理战略

7、目标分析审视组织当前形势，收集有关组织内部优势和劣势、外部的机会和威胁（面临的挑战）等信息，并进行分析，形成对企业经营环境的认知，对公司长短期目标进行可行性提议组织讨论什么是好的战略、实施战略时可能会面临的障碍等，对公司目标提出建设性分析对达成共识的目标转化成详细指标，形成战略基础战略规划形成按公司战略目标要求，制定相应公司战略为通过的战略建立实施方法与程序对战略规划进行调整和优化战略目标制定与分解根据公司的战略部署，制定任职领域年度工作计划，明确各项工作任务和改进方向根据公司的战略部署，制定任职领域年度工作计划，明确各项工作任务和改进方向战略实施监督评估制定战略执行监督和评估的目的和方向监督

8、公司战略规划的实施过程，关注内外变化，提出战略调整方案评估公司整体活动和具体目标的完成情况，就下一年某些活动的扩大、继续、停止或改进做出决策资源管理资源建设财务、信息、人力等资源整理已有资源（财务、信息、人力等）的整理资源调控根据工作的优先顺序分配相应的人、财、物和信息等资源，并充分考虑到资源成本以使其得到有效合理的利用。计划与目标管理工作计划制订工作计划制订工作计划实施指导监督计划的实施情况指导与审核下属计划的制定组织与文化建设组织架构设立提出公司或某系统内组织架构方案根据公司规划，建立公司或某系统内组织框架企业文化建设通过组织讨论，选择合适的宣传媒介进行企业文化的宣贯，制定企业文化宣传方案

9、编写员工道德修养、行为规范、实施报告、宣导报告等系列专集，以灌输文化理念，加强文化执行力为企业人员进行企业文化系统培训，并进行长期辅导实施组织关系维护组织内部关系的维护组织外部关系的维护组织团队建设指导团队合理分工构建良好文化氛围,可持续发展流程管理流程监督与评估对流程进行评审，检视流程的执行力对流程设计的合理性和科学性进行检查，检视流程设计合理性人才培育与发展工作改进与提升自我绩效，评估、自检学习、改进的进展情况部门绩效，给下属提供反馈信息和建设性的意见以便其改进绩效职业素养，依据目前的工作要求和自身能力状况来确定改进目标及自我发展方向中级人才培养了解任职领域内人才队伍的素质与能力，制定培养

10、方向制定培养措施，提出培养所需资源，形成培养方案为任职领域内开辟职业发展通道三、技能标准管理类任职资格标准共包含八项技能：战略管理能力、计划与目标管理能力、信息收集及分析能力、资源管理能力、流程管理能力、组织与文化建设能力、人力资源管理能力、行政事务处理能力。战略管理能力（战略规划分析论证）能够从管理、 技术、 效益、 风险、 资源等方面对任职领域战略规划进行可行性分析论证能够收集并分析公司内部优势与劣势，外部的机会和威胁等信息战略管理能力（战略执行监督） 能够制定战略执行监督措施战略管理能力（战略执行评估）能够评估公司整体活动和具体目标完成情况计划与目标管理能力（目标制定）依据标准或经验，

11、制订详细的工作步骤、 计划与里程碑， 将目标转化成可执行 的行动设定组织结构、个人角色，并澄清责任，从组织上保障目标的实现保持对项目中各项活动的相互依存性的认识，并据此分派任务和资源确定并与相关人员沟通责任、目标、量度标准等事项，统一大家的认识信息收集及分析能力根据部门工作计划和出现的问题决定收集信息的目的、质量标准以及其他具体要求 建立或培育成熟的信息收集渠道，对于难以获得的信息提供有效的数据来源熟悉数据分析模型和框架的使用方法并能熟练运用归纳推理和演绎推理等方法，将复杂零散的数据汇总归纳形成能直接反映问题根源的信息或是能支持决策的依据 对这些信息支持的每种原因或结果的可能性和重要性进行分析

12、，在权衡轻重、利弊和可能性的基础上，对不同的行动和方法进行判断选择资源管理能力能够了解相关资源的发展动态能够客观分析资源需求的合理性，提出需求解决办法能够根据工作的优先顺序分配相应的资源能够监控资源使用情况，并有效评估其性能和使用效率具有费用预算和效益分析的能力流程管理能力(流程监控)定期对工作流程的合理性和科学性进行检查能够归纳和分析流程执行过程中出现的问题组织与文化建设能力（内部管理）与相关负责人或骨干成员进行沟通，掌握成员的思想动态及心理需求，进行引导、疏通，建立内部稳定、健康、平衡、活泼的工作关系 通过多种渠道与途径掌握市场、技术、行业动态、竞争状况等相关信息，向团队成员提供相关信息和

13、支持，引导团队成员同心协力朝共同的目标努力根据公司的发展与规划，结合所属成员的个人特点，与团队成员共同制订员工职业生涯规划灵活运用多种工作方式，妥善处理团队内部矛盾冲突组织与文化建设能力（外部协调）根据工作职责、组织架构和接口工作关系，确定对外协作的工作模式处理公司内与外部门工作接口的突发事情，使工作有序进行与公司外部建立良好的工作关系与环境，妥善处理外部工作接口的突发事件建立公司相关工作领域内危机管理机制及预警工作机制组织与文化建设能力(文化理念宣贯)能够评估和选择合适的宣传媒介能够为企业人员进行企业文化系统培训人力资源管理能力(绩效管理)根据绩效结果，与团队成员进行相应的绩效反馈与沟通工作

14、，共同制订工作改进计划向团队成员进行相应的绩效指导，并与下属一起商定其个人发展目标和培训方法、改进措施行政事务管理能力(关系网建立)能够利用其关系网络将自己的工作与公司内其他部门正在进行的工作进行整 行政事务管理能力(内部沟通协调)能够发展并维持与其他部门人员的有效联系四、贡献标准管理类任职资格贡献标准共包含专业及团队共八项贡献：项目管理、工作案例、课程开发、知识库建设、优化建设、文章发表、人才培养、课程讲授。各项贡献标准描述如下:项目管理定义:级别贡献分级描述达标关键点0级1级执行过一个以上项目项目数、项目难易性、完成度、参与度2级执行过三个以上项目项目数、项目难易性、完成度、参与度3级执行

15、过六个以上项目项目数、项目难易性、完成度、参与度4级执行过十个以上项目项目数、项目难易性、完成度、参与度工作案例定义:级别贡献分级描述达标关键点0级1级制作一份以上工作案例案例份数、案例代表性2级制作三份以上工作案例案例份数、案例代表性3级制作六份以上工作案例案例份数、案例代表性4级制作十份以上工作案例案例份数、案例代表性课程开发定义:级别贡献分级描述达标关键点0级1级开发一次课程课程次数、难度系数2级开发两次课程课程次数、难度系数3级开发四次课程课程次数、难度系数4级开发六次课程课程次数、难度系数文库建设定义:级别贡献分级描述达标关键点0级1级为丰富公司知识库提供一份相关知识材料材料份数、相

16、关系数2级为丰富公司知识库提供三份相关知识材料材料份数、相关系数3级为丰富公司知识库提供六份相关知识材料材料份数、相关系数4级为丰富公司知识库提供十份相关知识材料材料份数、相关系数优化建议定义:级别贡献分级描述达标关键点0级1级提出一次嘉奖级改善建议并被采纳影响范围、幅度2级提出二次小功级改善建议并被采纳影响范围、幅度3级提出四次大功级改善建议并被采纳影响范围、幅度4级提出六次大功级改善建议并被采纳影响范围、幅度文稿发表定义:级别贡献分级描述达标关键点0级1级年度内刊发表一篇刊登次数2级年度内刊发表二篇刊登次数3级年度内刊发表四篇刊登次数4级年度内刊发表六篇刊登次数人才培养定义:级别贡献分级描述达标关键点0级1级一级人员转正人数人数，层级2级二级人员提拔数人数，层级3级三级人员提拔数人数，层级4级四级人员提拔数人数，层级课程讲授定义:级别贡献分级描述达标关键点0级1级年度授课一次授课评分2级年度授课二次 授课评分3级年度授课四次授课评分4级年度授课六次授课评分第五部分 附 则一、本标准自二零一三年十二月一日起生效。二、本标准解释权属于总裁办。欢迎您的光临