绩效考评管理制度的实施细则

1、企业管理系列绩效考评管理制度的实施细则绩效考评管理制度的实施细则目的：为了更好的实施深圳某实业有限公司2004 年 3 月 8 日颁布的绩效考核制度， 明确各项具体操作规则，特制定本细则。1. 适用范围：某实业有限公司所属各系统、 各部门在对员工进行绩效考评时均应严格遵循本制度，子公司、分公司参考执行。2. 考核主体是指参加对被考评人实施考评的人，包括直接上级、直接下级、内部与外部客户等多方面，按照考评类型具体确定，被考评人（考评对象）的范围具体如下：2.1. 某公司总经理以下所有员工除实行计件计酬的员工之外，均按照本制度执行；按件计酬的员工考核办法另行规定，具体参与考核人员的名单和范围由人力

2、资源部在发布考核通知时公布。2.2. 在试用期间内的员工试用期间不参加公司举行的绩效考核，试用期内员工的考核按试用期考核办法执行。 试用期过后， 即员工转正后不满2 个月以及总的工作时间不满4 个月的不参与半年度综合考核， 按实际转正后的工作天数进行季度考核。转正后不满一个季度或一个月的按实际转正的天数进行相应的季度考核或月度考核。2.3. 考核期内辞职的员工离职时在无法结算绩效考核工资的情况下，按标准绩效工资发放（但必须是正常辞工）。2.4. 因工作出现重大失误或个人违纪、违法行为导致被公司解雇、除名的员工，不能参与考核，当月或当季绩效考核工资不予发放。2.5. 违反国家法律法规， 被处以刑

3、事处罚的员工立即辞退，并且本人当季绩效考核工资不予发放。2.6. 当月请事假在15 天以上（含假期，下同）的员工，请假当月不能参与考评，绩效工资部分不予发放；当月请假在15 天内的员工参与考评，其绩效工资按实际出勤天数计算发放。请病假以及工伤假的员工按实际出勤天数参与考核和计发绩效考核工资。2.7. 考核期内职务发生变动的， 参照其岗位变动前的工作表现， 并且以任职时间最长的职务为准。如属新设岗位由用人部门经理制定新的考核表格。2.8. 出现重大事故， 给公司造成重大损失实行一票否决的不进行绩效考核直接扣发全部绩效工资的情况有以下几种：3.8.1.当季因严重失误或过错，造成公司直接经济损失在5

4、000 元以上的。3.8.2.当季因工作严重失职（主观因素） ，给公司造成直接经济损失在 3000 元以上的或给公司名誉造成极为不良的影响。当季因工作出现严重失职行为被处以降薪（降低工资等级）、降级（降低职务等级）、停职、留厂察看及以上惩戒的。因管理不善，所属部门出现严重工伤，治疗期在1 个月以上或治疗费用总额在1000 元以上或工伤被鉴定评为残疾等级以及当月发生工伤总额在2 起以上的，根据实际情况取消该部门相关负有责任的管理人员当月考评资格。前工段、备料工段当月出现严重工伤治疗期在2 个月以上或治疗费用在3000 元以上或者被鉴定为九级以上以及当月工伤总额在3 起以上的，取消相关责任人当月考

5、评资格。 没有到达到以上严重情节的将根据实际情节按其他制度给予扣除绩效考核分 1-10 分的处理。负有责任的行政总监、人力资源经理以及其他相关管理人员应相应承担连带责任进行扣分处罚。 严重违反公司规章制度被行政处罚的其他行为：其中记大过的取消当月绩效工资；记过的按当月绩效工资 50%计发；书面警告的按当月绩效工资的 70%计发。实行一票否决的必须由相关部门在举行考核前以书面形式提起，详细列明原因，主管级别以下的员工由部门经理提议由各系统总监审核批准，经理级别的员工由总监提议，报总经理批准，人力资源部按照审批情况在举行考核时将不列入考核的人员名单通知本人。当事人有权在接到通知之日起48 小时内向

6、人力资源部、行政总监直至总经理提出申诉。3. 绩效考评考核主要依据考核对象的岗位说明书和公司下达的个人工作目标、工作任务实际完成情况，重点考核岗位职责履行情况以及重要任务、计划完成情况：3.1. 公司根据经营战略规划，具体分解制定为年度、月度计划，根据各部门职责分解到部门，各系统、各部门具体制定本部门本系统月度、年度工作计划，由各部门负责人落实分解到具体每个岗位或员工。 对于列入考核的重要任务和业绩指标，由每月的总经理办公会议形成，由各系统各部门具体分解落实。3.2. 各部门经理、各系统的工作计划应该在当月5 号之前提交到被考核人的直接上级处，由直接上级妥善保管，并提交一份到行政总监处，以备监

7、察。3.3. 主管以下级别人员由部门负责人决定采取以工作任务表或工作日记或其他办法作为考核依据，主管以下级别人员的考核依据由直接上级负责保管。4. 考核内容：考核内容根据公司战略规划和年度计划下达的生产、销售、管理任务等，按照部门职责和分工分解落实到各部门和各岗位的关键业绩指标， 简单讲就是要考哪些指标。 对于部门负责人既考核个人的工作行为还应考核所管辖部门总体的工作绩效。5. 考核标准： 对于考核指标由考核人根据公司总目标的要求并根据不同时期确定合理的标准，作为衡量考核指标完成的情况， 并进行评价。绩效标准应以完成工作所达到的可接受程度为标准，不易定得过高。 由于绩效标准是考核判断的基础，

8、因此必须客观化、 定量化，并且要有发展性。具体做法是将考核要项逐一进行分解， 形成考核的判断基准。 考核标准由考核人事先制定并同被考核人达成一致。 考核标准的制定要区分基本目标和挑战目标， 基本目标是该岗位正常工作水平应该完成和达到的目标， 达到基本目标应评价为良好。 挑战目标是根据公司长远的发展赋予岗位更高的要求，达到挑战目标应评价为优秀。6. 绩效考核的职责：6.1. 总经理负责公司绩效考核制度的审批与监督实施，审批绩效考核结果与运用。6.2. 行政总监负责公司绩效考核整体活动的组织与监督实施，制定和完善考核制度和考核体系，以及协调各方面关系，处理考核投诉，审核、监督各部门考核，负责对考核

9、过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚，根据公司要求不断改善考评方法，并根据公司不同发展时期，对考核指标和考核标准以及权重进行宏观调整。6.3. 人力资源部负责绩效考评体系的运作，拟定考评通知、制定发放与考评相关的各种表单，以及对各考评者的培训等组织工作，审核、汇总考核数据并进行分析，及时提交相关部门，处理考评申诉。6.4. 各级考评主体负责按照考核体系规定的流程依据考核内容、考核指标和考核标准，对被考评者进行公正、公平、客观的评价。6.5. 各系统主管领导、各部门负责人、主管人员负责具体实施本部门考核，按照公司考核体系制定本部门具体考核方案，帮助下属制定合理的绩效目标计划；关注下属的计划执行进

10、程并给予及时的指导，保持必要的绩效沟通（除正式绩效面谈外，每月至少进行一次绩效沟通），及时发现下属工作中的缺点与不足，帮助下属制定改进措施并指导实施，客观公正地评价下属的工作业绩和工作表现，并负责安排相关人员如文员、秘书对考核结果和数据进行汇总、计算、统计等工作，及时提交人力资源部。7. 综合考评方式与考核方法8.1. 综合考评举行时间在每年度7 月份和元月份，具体考核时间由人力资源部具体通知时间为准，考核周期最长时间不得超过25 天。8.2. 综合考核中的考评主体由人力资源部拟定，特别是内部客户和外部客户，由人力资源部根据被考评者的岗位性质有密切关系的人员中适当选择，拟定绩效考评主体对应表，

11、呈总经理审批后作为机密文档存于人力资源部经理处。各系统总监的客户以及间接下级考评者由总经理确定。总监按照年薪制考核。8.3. 营销系统所有部门和制造系统物控部、外协部、品质部的外部客户为经常与相关考核岗位有密切联系的客户、经销商、外协商、供应商等组成，由营销系统和制造系统负责人提供客户名单和联系方法， 由人力资源部随机选择报总经理审批。外部客户可以电邮或传真的方式实施考评，由人力资源部协同相关部门拟定满意度调查问卷经总经理审批后给指定的客户，并收集和跟进考核结果。8.4. 公司内部客户考评时，包括下级考评和同级考评，由人力资源部直接通知所有参与本次考评内部客户到指定地点或指定方式对被考评者进行

12、考核，由人力资源部考评组织人员讲解考评规则，发放考评表，并对被考评者进行描述，然后指导考评人员做出公正、公平的评价，考评者无需署名，参与考评者应严格保密，考评者也不得向被考评者和其他人透露考评情况。如利用考核之便进行打击报复的，做出不公正的考评，一经查出，将按公司规定给予严重惩罚。客户考核结果应该向被考评者公布。8.5. 考核结果定义：考核结果为 101 分以上为优：超越岗位常规要求，并完全超过预期地达成了工作目标。考核结果为 100-91 为良：完全符合岗位常规要求全面达成工作目标，并且有所超越。考核结果为 90-81 分为中；基本符合岗位常规要求，基本能够保质、保量、按时的完成工作计划，偶

13、尔出现误差和不足。考核结果为80 分以下为差；不太符合岗位常规要求，目标和任务完成情况有所欠缺，工作中存在的问题和失误较多。根据考核结果，由各系统总监首先按照得分高低依照本系统参与考核的总人数进行排序，然后按正态分布原则评定优、良、中、差绩效考核等级。8.6. 半年综合考评流程：每综合考核年度初首月10 日内，由直接上级和考评对象，对照被考评者本岗位说明书，并结合本考核年度公司下达的工作目标和任务， 具体分解到被考核人员， 共同协商制定本考核年度的考核内容、考核指标、考核标准、指标权重等内容，并提出绩效要求双方达成一致，并形成年度工作计划或年度工作任务表，双方各持一份，作为综合考评的依据。考核

14、周期内，若出现重大计划或任务调整，须重新制定工作计划或制定补充计划。直接上级必须每月及时掌握计划执行情况明确指出工作中存在的问题，并且对计划和工作任务及时提出改正意见。每年度 7 月份和次年元月份， 由人力资源部下达综合考评通知，确定参与考核的人员范围，同时按部门下发半年度综合考评表到各系统总监或部门负责人处， 由总监和部门负责人具体分发到相关考核责任人。首先由被考核人根据考核周期初期制定的工作计划和工作任务向直接上级提交半年度工作总结和半年度述职报告， 然后按考核表内容结合自己工作实际完成情况进行自我评价， 接到考核表后一个工作日内完成自评， 然后提交直接上级评价，直接上级在接到考核表单后，

15、 依据述职报告结合考核对象的实际工作业绩和表现，按考核项目公平、公正、 客观地为下级实施打分。直接上级应该在接到下级自评后二个工作日内完成评价。 部门考核结果由各系统负责人或部门领导审核后，按要求统计汇总考核数据，二个工作日内将考核表原件和考核统计表一同提交到人力资源部， 相关部门领导和负责人应严格督促详细讲解考核内容和要求，按时按要求完成考核。直接下级、内部、外部客户评价数据和表格由人力资源部专人负责发放、回收和整理统计。最后由人力资源部统一收集汇总各方面考核数据，组织相关人员和统计考核结果，按权重折算考评对象综合考评得分，然后将初步统计结果反馈给各大系统总监和部门负责人，由各系统负责人根据

16、考核成绩进行等级排序并填写半年考核结果报告，在公布考核成绩 5 个工作日内，由考评者直接上级组织与被考核者进行一对一的绩效面谈。上级要对下级的工作能力、工作表现、工作业绩情况进行绩效指导，填写绩效面谈纪录表，同时要确定下一考核年度工作计划和工作任务并制定绩效改进计划，被考评者签字确认后提交人力资源部。绩效面谈主要有以下几个方面功能：通过面谈，双方形成对绩效评价的一致看法；指出下属优点所在；指出下属缺点所在；提出改进计划并对改进计划形成一致的看法；对下一阶段工作的期望达成协议。绩效面谈应注意以下几个方面建立彼此相互信任的关系，创造有利的面谈气氛；清楚地说明面谈的目的，鼓励下属说话，倾听而不要打岔

17、；避免对立和冲突；集中精力讨论绩效而不是性格；集中对未来的绩效改进，而不是追究既往；优缺点并重；以积极的方式结束面谈。如被考评者认为对自己考评结果有异议或感到无法接受，可填写员工绩效考评申诉表，呈交人力资源部、行政总监或总经理处理。考核申诉处理与调整反馈：受理申诉的人员在收到员工的绩效考评申诉表后，对员工所反馈的情况进行系统的调查， 被调查人员应该出具相关证据证明考核判断的合理性和公正性。如被调查人不能提供证据证明其做出的评价判定，则认定该项评价不合理，考核投诉处理程序如下：调查事实：调查人与申诉涉及的各方面人员核实员工申诉事项。听取员工本人、同事、直接上级、 部门经理或主管领导和相关人员的意

18、见和建议，了解事情的经过和原因，以便能对申诉的事实进行准确认定。协调沟通：在了解情况、掌握事实的基础上，促进申诉双方当事人的沟通与理解，与申诉双方当事人探讨协商解决的途径。提出处理意见：在综合各方面意见的情况下，对申诉所涉及事实进行认定，确认在绩效管理中是否存在违反公司规定的行为，对申诉提出处理建议。落实处理意见：将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人和所在部门领导，并监督落实。8. 综合考核注意事项8.1. 各系统负责人在考评时一定要遵循等级正态分布原则，如果考核平均化或严重违反正态分布，将扣除有关考评人绩效考核分10 分的处罚。8.2. 考评人对考核表单的填写需工整清洁，杜绝随意

19、涂改，确实因不小心写错的，可用笔在写错之处划两条清晰的线，并在右上角签名，以确保表单的真实性。9. 季度考评的方法和方式10.1. 季度考核时间为考核季度次月20 号之前，考评周期不得超过20 天，自人力资源部下达季度考评通知之日起计算。10.2. 季度考评内容为工作表现、工作业绩两部分，季度考评每季度举行一次，但每月仍对工作业绩的进行考核，但不做考核结论，季度考核时将3 个月的工作业绩平均成绩记入季度考核总成绩，占 80%左右，考核周期后次月进行工作表现的考核，占考核比例的20%左右，具体权重比例按岗位和职级的不同而定。季度考核结果与考核季度全部绩效工资挂钩，计算方法按照薪酬管理制度。季度考

20、核工资每季度次月发放一次。10.3. 季度考评流程季度考核流程基本与综合考评相同，季度考核周期首月5 日内由被考评人和直接上级对照本岗位说明书结合公司下达的工作目标和工作任务共同制定季度工作计划或工作任务表，也可每月制定一次，并对本考核周期内的考核内容、考核指标、考核标准、指标权重等进行确定。季度业绩考核表一式两份，直接上级和被考核者各持一份，每月5 号之前由考核对象向直接上级提交工作总结，由直接上级和被考核者依据工作计划完成情况分别对当月工作业绩进行评价，进行纪录而不做考核结论，期间直接上级应该对被考核者进行绩效辅导，向考核对象公布当月考评成绩，修正工作计划并提出改善意见。对每季度业绩考核在

21、每月10 号之前完成。人力资源部于考核季度次月5 号之前发布考核通知， 确定参与考核人员范围， 并发放季度综合考评表 到各系统负责人， 由各系统负责人和部门负责人组织在12 小时内具体发放到被考核人。被考核人在接到季度考核表后，首先开始对工作表现部分进行自评，一个工作日内完成，然后将考核表提交直接上级考核，直接上级应该在二个工作日内完成评价，并且综合前三个月的工作业绩评价的平均成绩记入季度考核总成绩中，得出季度考核总成绩结论，最后汇总填写季度考核统计表，最后提交到该系统负责人处审核，由各系统负责人统一按全系统人数按正态分布进行等级排序，拟定考核人员的绩效考核等级，最少5 天内完成部门所有人员的

22、考评，以系统为单位提交到人力资源部。季度考核应该按照年度综合考核要求进行绩效面谈。季度考评成绩要由被考核人在季度考评表上签字确认。人力资源部综合汇总各系统提交的考核数据，制作季度考核汇总表，由行政总监审核，然后提交总经理审批。总经理审批后人力资源部将季度考核统计表提交财务部作为计算发放绩效考核工资的依据。具体方法按照薪酬管理制度。由人力资源部对考核成绩进行公布。流程未尽部分参考绩效考评制度和综合考评程序。10. 季度考核结果与综合考核相同，分为优、良、中、差四个等级，季度考核的结果主要运用于计发季度绩效工资， 并且作为晋升职务、晋升工资等级参考依据。 连续三个季度以上被评为优者，根据情况可给予

23、现金奖励或晋升职务等级或晋升工资等级或列入中高层培养对象。 连续三个季度被评为中者或连续两个季度被评为差者， 将根据实际情况给予降职、降薪、 调岗或停岗培训，直至辞退。11. 月度考核：月度考评主要考核工作表现和工作业绩两部分，根据岗位和职级确定不同权重比例。一般员工即五职等的员工实行月度考核。月度考核采取自评和上级评价两种方式，本人为10%，直接上级为90%。月度考核结果以及运用与季度考核相同，月度考核成绩直接与月度绩效考核工资直接挂钩，计算方法按照薪酬管理制度。12. 月度考核程序：12.1. 月初 3 号之前由被考评者的直接上级为被考评者下达工作任务和工作目标，并制定考核内容、考核指标、

24、考核标准等内容。可以工作任务表的形式体现。12.2. 考评主体要随时掌握被考评者的工作动态和进度，及时进行绩效辅导。12.3. 月度考核固定考核时间为次月15 日之前，人力资源部不再另行下达考核通知，每月由人力资源部给各部门提供考核人员名单和考核表格，各部门应该在次月10 号之前完成对月度考核，做出考核结论，由各部门负责人审核确认后由各系统负责人进行等级排序。12.4. 由各系统负责人安排在10 号之前提交考核表和月度考核统计表到人力资源部，迟交者将给与责任人 10 分的季度考核扣分处罚。12.5. 人力资源在收到各系统提交的考核表和考核统计表后，进行审核和汇总，制作月度考核汇总表交行政总监审

25、核报总经理审批后交财务部作为计算和发放工资的依据。实行月度考核的人员绩效考核工资每季度发放一次。13. 激励考核部分：对于员工特殊表现设置激励得分（包括加分和扣分），在考核期内，符合以下情况可根据实际情节获得加分：14.1. 工作表现突出，超额、超期完成工作目标和工作计划，业绩显著者；14.2. 对经营管理、生产、开发等方面提出合理化建议或有重大创新，经采纳确实有效者；14.3. 各分厂前工段、备料工段各级负责人所管辖部门，连续一个月无任何工伤的奖励1-3 分，连续一个考核季度无任何工伤事故的奖励3-10 分，中工段、后工段和其他生产作业部门连续3 个月无任何工伤事故的奖励1-3 分，行政总监

26、、人力资源部经理以及其他相关管理者也可根据情况获得相应加分。14.4. 各生产作业部门每连续一个月没有出现任何质量问题的，可奖励负责人季度考核成绩1-3分。14.5. 遇到突发危险、危机，奋不顾身抢险救灾或坏人坏事作斗争的；14.6. 对严重违反公司制度的行为进行揭发和检举，证据确凿经查证属实的；14.7. 符合其他有关制度的应受奖惩的行为，可根据实际情况给与1-10 分的加扣分；14. 如考核人认为员工应受奖励加分或扣分，另以书面形式按审批权限向上级申请，最终审批权在总经理，获得批准后，交人力资源部备案，并下发奖励或扣分通知方可加分或扣分。加分或扣分一律计入考核后的总成绩。15. 评价实施：

27、各方面考核人是具体实施绩效考核的实施者，作为考核人要消除考核评价中的非客观因素是考核的关键环节， 具体做法是将工作的实际情况与考核标准逐一对照， 判断绩效的等级。切忌受到以下几方面影响而产生成见效应，做出不公平的评价：16.1.受过去记录的影响：某个员工以前的工作绩效很好，因此会推断现在也好；16.2.相容性：对那些见解、性格等相同的人有宽容的倾向；16.3.近期效应：由某人最近表现好而推断一贯表现好；16.4.独具效应：因某人的某一特殊条件（如能言会道、仪表不凡、高学位、同乡）而宽容；16.5.盲点效应：因考核者本人也具有同类缺点而看不见下属的缺点；16.6.无怨言偏差：由于没有听见抱怨而认为没有缺陷等。16.7.完美主义：要求过高，评价过低，以至使人失望；16.8.部下反调：对经常提意见的部下评价过低；16.9.弱队一员：弱队中最好的人比不上强队中最差的人；16.10. 骤变效应：因最近的一次失误，使原先的有利印象完全改变；16.11. 人格效应：当下属缺乏主管认为应具备的品质时，会被过低地评价；16.12. 自我比较效应：主管用自己的工作风格、方式来评价下属等。16. 考核方法以及考评主体的设计：考评方法是指对考评对象所采取的考评方式、考评主体、考评维度、考评权重，由于在日常工作中考评对象（被考评者）接触的人不同，了解考评对象的