如何建立高效人力资源管理系统

1、2004/07/25杭州論壇12004/07/25杭州論壇2创立于创立于19971997年年5 5月，月，专业于人力资源管专业于人力资源管理、劳资关系危机处理、大陆台商人理、劳资关系危机处理、大陆台商人力资源管理与企业制度规划等各项领力资源管理与企业制度规划等各项领域。域。创立以来，已先后辅导授课二百创立以来，已先后辅导授课二百余家余家( (如如: :台积电、明基电通、台积电、明基电通、仁宝仁宝电电脑、友讯电子、达丰电脑、英业达、脑、友讯电子、达丰电脑、英业达、杭州移动、杭州伟成印刷杭州移动、杭州伟成印刷、友邦投信、友邦投信、上海汇丰商业银行、喜来登大饭店、上海汇丰商业银行、喜来登大饭店、安泰

2、人寿、法华化妆品、信义房屋、安泰人寿、法华化妆品、信义房屋、特力贸易、好乐迪等特力贸易、好乐迪等) )国内外中大型企国内外中大型企业，实务经验为业界翘楚业，实务经验为业界翘楚2004/07/25杭州論壇3庄周企业管理顾问公司庄周企业管理顾问公司 总经理总经理新世纪人才发展协会新世纪人才发展协会 理事理事 中华人力资源管理协会中华人力资源管理协会 理事理事 工作经历工作经历: : 统一企业统一企业 法务专员法务专员联强国际联强国际 征信处征信处副理人事经理副理人事经理普华永道会计师事务所普华永道会计师事务所 人事经理人事经理普华永道企管顾问公司普华永道企管顾问公司 人力资源顾问人力资源顾问 (P

3、rice Water House Coopers) (Price Water House Coopers)2004/07/25杭州論壇4等专等专，在台湾发行在台湾发行著作：著作：2004/07/25杭州論壇5课程大纲课程大纲壹、企业经营与人力资源管理壹、企业经营与人力资源管理贰、建立高效人力资源管理系统贰、建立高效人力资源管理系统参、招聘管理参、招聘管理肆、薪资管理肆、薪资管理伍、绩效管理伍、绩效管理陆、培训管理陆、培训管理柒、实例研究说明柒、实例研究说明2004/07/25杭州論壇6企业经营与人力资源管理企业经营与人力资源管理以人为本以人为本u尊重知识，尊重人才尊重知识，尊重人才u通过科学系

4、统的培训，提高员工素质水平通过科学系统的培训，提高员工素质水平u竭力为员工营造良好的工作环境竭力为员工营造良好的工作环境u增强员工凝聚力增强员工凝聚力u实现公司与员工共同成长实现公司与员工共同成长2004/07/25杭州論壇7 真正无止境生产力来源真正无止境生产力来源 来自富有来自富有高度挑战性、充分授权、高度挑战性、充分授权、 热忱及高报酬团队热忱及高报酬团队的一群员工的一群员工2004/07/25杭州論壇82.2.企业成长发展靠人带动企业成长发展靠人带动 请问您工作上的核心人才是谁？请问您工作上的核心人才是谁？ 您最需要何种人才帮助您？您最需要何种人才帮助您？2004/07/25杭州論壇9

5、 4.4.确定确定所有直线经理均是人力资源经理所有直线经理均是人力资源经理 的观念的观念 实际上各部门的直线主管的管理实际上各部门的直线主管的管理职责中职责中 本身就有一部分是人事管理职责本身就有一部分是人事管理职责 2004/07/25杭州論壇10企业组织具有固定的生命周期企业组织具有固定的生命周期迈向新生命阶段将面临某些挣扎或困难迈向新生命阶段将面临某些挣扎或困难透过程序的制定以及有效的决策克服难透过程序的制定以及有效的决策克服难关，致力于追求转型的成功关，致力于追求转型的成功 2004/07/25杭州論壇11我们知道企业有：我们知道企业有：草创期、草创期、成长期成长期、成熟期、成熟期、衰

6、退期衰退期 您觉得公司在哪一期？您觉得公司在哪一期？2004/07/25杭州論壇12一、草创期一、草创期 一个新企业的诞生过程一个新企业的诞生过程 属经验管理、不规范、属经验管理、不规范、 企业人员少，人才少，没有明确企业人员少，人才少，没有明确的的 分工，以一当十分工，以一当十 创业者极大热情和雄心创新精神创业者极大热情和雄心创新精神2004/07/25杭州論壇13 人力资源战略人力资源战略 充分发挥创始的人的人格魅力、充分发挥创始的人的人格魅力、创造力和影响力创造力和影响力 利用利用“外脑外脑”，向他人学习，向他人学习 促进人才组织化，促进人才组织化， 帮助员工设计自己的职业生涯帮助员工设

7、计自己的职业生涯2004/07/25杭州論壇14二、二、 成长期成长期 企业的规章开始建立企业的规章开始建立 企业的组织机构明确企业的组织机构明确 进入规范化管理阶段进入规范化管理阶段 企业有一定的创新能力和核心竞企业有一定的创新能力和核心竞争力争力 企业在快速发展的同时企业在快速发展的同时 结构脆弱、人才短缺结构脆弱、人才短缺2004/07/25杭州論壇15 人力资源战略人力资源战略 完善组织结构完善组织结构 人才培养，大量吸纳高级人才人才培养，大量吸纳高级人才 丰富工作内容，承担更多责任丰富工作内容，承担更多责任 企业与员工建立共同愿景企业与员工建立共同愿景 在员工与企业间建立信任与承诺关

8、在员工与企业间建立信任与承诺关系，实现员工的自我发展和管理系，实现员工的自我发展和管理2004/07/25杭州論壇16三、三、 成熟期成熟期 成熟期是一个企业一生中最辉煌成熟期是一个企业一生中最辉煌的时期，的时期， 到了最佳状态到了最佳状态 容易得容易得“大企业病大企业病”， 企业易骄傲自满、沟通不畅、滋生企业易骄傲自满、沟通不畅、滋生官僚主义、创新精神减弱官僚主义、创新精神减弱2004/07/25杭州論壇17人力资源战略人力资源战略 激励组织的灵活性激励组织的灵活性 建立建立“学习型组织学习型组织”、提供企业、提供企业发发 展远景规划展远景规划 解决老员工知识老化问题解决老员工知识老化问题

9、吸引、留着企业所需人才吸引、留着企业所需人才 制定关键人力资源制定关键人力资源“长名单长名单” 做好知识管理做好知识管理2004/07/25杭州論壇18人力资源战略人力资源战略人才转型，对职工后期发展出路给予人才转型，对职工后期发展出路给予指导指导在新的领域进行人才招聘和培训在新的领域进行人才招聘和培训实现企业的二次创业实现企业的二次创业2004/07/25杭州論壇19 企业人力资源管理的核心企业人力资源管理的核心通过激励体系的建立通过激励体系的建立保证激励过程的良性循环保证激励过程的良性循环2004/07/25杭州論壇20激励的方式有很多激励的方式有很多物质激励、精神激励和工作激励物质激励、

10、精神激励和工作激励要相辅要相辅相成，相得益彰灵活运用相成，相得益彰灵活运用无无“薪薪”的激励的激励，更能提升员工满意度，更能提升员工满意度，增强组织的活力和凝聚力体现出管，增强组织的活力和凝聚力体现出管理者领导能力和企业管理水平理者领导能力和企业管理水平2004/07/25杭州論壇21實例導引：實例導引：区域经理在平时的管理和领导中，不仅区域经理在平时的管理和领导中，不仅要注意帮助营销人员提高能力，还要要注意帮助营销人员提高能力，还要运用一些激励方法来提取高营销人员运用一些激励方法来提取高营销人员的积极性，使营销人员的需要尽可能的积极性，使营销人员的需要尽可能得到满足，并使区域市场目标得以实得

11、到满足，并使区域市场目标得以实现现2004/07/25杭州論壇22需要的多样性决定了激励方式的需要的多样性决定了激励方式的多样性多样性对一个营销人员来说对一个营销人员来说除了除了工资、奖金工资、奖金等最直接、最常的激励等最直接、最常的激励方式外方式外还有许多实用的激励方法还有许多实用的激励方法2004/07/25杭州論壇23第一、充分的内部竞争第一、充分的内部竞争 这属于一种隐性激励措施，前提假设是这属于一种隐性激励措施，前提假设是在充满压力的竞争气氛中，没有人会甘在充满压力的竞争气氛中，没有人会甘居下游。居下游。如：区域经理可以把各个营销人员的业绩如：区域经理可以把各个营销人员的业绩进度表挂

12、在办公室的显眼处进度表挂在办公室的显眼处2004/07/25杭州論壇24在淡季让营销人员交流营销技巧和销售方法并在淡季让营销人员交流营销技巧和销售方法并进行竞赛，优胜者将获得一份额外的奖励，如进行竞赛，优胜者将获得一份额外的奖励，如奖励旅游、探亲等奖励旅游、探亲等设立一些额外的奖项设立一些额外的奖项如客户满意奖、新市场开发奖、管理最优奖等如客户满意奖、新市场开发奖、管理最优奖等鼓励员工积极创新，全面发展鼓励员工积极创新，全面发展2004/07/25杭州論壇25第二、表达信任第二、表达信任 对表现好的营销人员，授予给其处理对表现好的营销人员，授予给其处理业务的最大权力业务的最大权力遇到困难时，要

13、相信他一定能处理好并遇到困难时，要相信他一定能处理好并给予其必要的指导和帮助给予其必要的指导和帮助 如如：市场促销方案的拟定、执行；客户市场促销方案的拟定、执行；客户优化、二级分销网点的设立等优化、二级分销网点的设立等2004/07/25杭州論壇26第三、给予赏识和认同第三、给予赏识和认同 如如：不要吝惜表扬，拍拍他的肩，微笑地告诉不要吝惜表扬，拍拍他的肩，微笑地告诉他：他做得很棒他：他做得很棒把他取得的成绩让营销团队的每一个人知把他取得的成绩让营销团队的每一个人知道，还要尽可能让公司的其他人知道，道，还要尽可能让公司的其他人知道，让他承担更多责任等让他承担更多责任等 2004/07/25杭州

14、論壇27第四、工作扩大化和丰富化第四、工作扩大化和丰富化让营销人员同是承担几项工作任务或让营销人员同是承担几项工作任务或得从事周期更长的工作，避免工得从事周期更长的工作，避免工作单调厌烦感如作单调厌烦感如：让某个营销负责几个市场的业务，同让某个营销负责几个市场的业务，同时让其承担一个新产品的客户寻时让其承担一个新产品的客户寻找和选定的工作找和选定的工作2004/07/25杭州論壇28第四、工作扩大化和丰富化第四、工作扩大化和丰富化丰富化丰富化让营销人员参与到一些重要工作中来让营销人员参与到一些重要工作中来，与他们一起制定工作计划和行，与他们一起制定工作计划和行动方案，在执行过程中给予其适动方案

15、，在执行过程中给予其适时、适当的指导，增强他们的责时、适当的指导，增强他们的责任感和成就感任感和成就感 2004/07/25杭州論壇29第五、公平第五、公平 通过比较，认为自己对工作的付通过比较，认为自己对工作的付出和回报相当时，他们就会产生出和回报相当时，他们就会产生公平感，就会工作努力，否则，公平感，就会工作努力，否则，就会产生不公平感就会产生不公平感因此，区域经理应为营销人员因此，区域经理应为营销人员创造一个公平的竞争环境，完善考核机制创造一个公平的竞争环境，完善考核机制，做到按劳分配，多劳多得，做到按劳分配，多劳多得2004/07/25杭州論壇30第六、负激励和行为矫正第六、负激励和行

16、为矫正 所谓所谓有奖有罚有奖有罚对营销人员在工作中出现的疏漏和错对营销人员在工作中出现的疏漏和错误，除了帮助其改正行为方式外误，除了帮助其改正行为方式外还要给予其一定的处罚还要给予其一定的处罚-负激励负激励2004/07/25杭州論壇31第六、负激励和行为矫正第六、负激励和行为矫正 如如：某个营销人员在某区域市场做完促销后某个营销人员在某区域市场做完促销后，费用由客户垫付。按规定，业务，费用由客户垫付。按规定，业务员应在客户下次进货时给客户时行员应在客户下次进货时给客户时行帐务处理，但该业务员拖也很久都帐务处理，但该业务员拖也很久都没有办理，遭到了客户的投诉，这没有办理，遭到了客户的投诉，这个

17、时候，给予其一定的处罚个时候，给予其一定的处罚2004/07/25杭州論壇32第七、情感激励第七、情感激励 如如：营销人员生日的时候，组织团队给其庆营销人员生日的时候，组织团队给其庆祝生活中碰到困难时，给其力所能及的祝生活中碰到困难时，给其力所能及的帮助和方便帮助和方便做营销人员的兄长和朋友，以诚相待等做营销人员的兄长和朋友，以诚相待等2004/07/25杭州論壇33第八、承担起文化建设的重担第八、承担起文化建设的重担 营销组织本身的文化是企业文化的重要组营销组织本身的文化是企业文化的重要组成部分成部分如如：利用例会、季度结会、表彰会、培训等利用例会、季度结会、表彰会、培训等场合给营销人员讲解

18、企业文化，增场合给营销人员讲解企业文化，增强他们的归属感和认同感强他们的归属感和认同感 2004/07/25杭州論壇34第九、行为激励第九、行为激励 “身教重于言教身教重于言教”，区域经理的行，区域经理的行为表现对营销人员起到极大的激励为表现对营销人员起到极大的激励作用如：作用如：区域经理要工作严谨、勤奋；经常到一线终区域经理要工作严谨、勤奋；经常到一线终端市场，感受一线业务员的酸甜苦辣；不端市场，感受一线业务员的酸甜苦辣；不虚报费用；不因为产品畅销就对经销商吃虚报费用；不因为产品畅销就对经销商吃拿卡要拿卡要2004/07/25杭州論壇35建立高效人力资源管理系统建立高效人力资源管理系统人力资

19、源系统人力资源系统招聘管理招聘管理教育训练教育训练管理管理薪资管理薪资管理工作分析工作分析绩效管理绩效管理2004/07/25杭州論壇36工作分析工作分析u工作分析公式，即：工作分析公式，即：u 员工为什么要做？员工为什么要做？( (目的；目的；why)why)u 员工要做什么？员工要做什么？( (内容；内容；what)what)u 员工如何做？员工如何做？( (方法；方法；how)how)u 所需技术如何？所需技术如何？( (程度；程度；skill)skill)2004/07/25杭州論壇37工作分析工作分析收集相关信息的系收集相关信息的系统性过程统性过程工作相关信息工作相关信息工作目的、职

20、责、工作目的、职责、任务、行为事件等任务、行为事件等人员素质人员素质知识、技能、能知识、技能、能力、个性特质等力、个性特质等选拔工具选拔工具测验、面试、知识测验、面试、知识技能考试、背景分技能考试、背景分析等析等关键绩效指针关键绩效指针绩效评估、绩效绩效评估、绩效改进和提高改进和提高人力资源管理中工作分析的位置人力资源管理中工作分析的位置2004/07/25杭州論壇38工作分析的步骤工作分析的步骤u决定用途决定用途u收集背景资料收集背景资料u选择代表性的职位选择代表性的职位u收集各种工作分析的资料收集各种工作分析的资料u让任职者与其上司认可收集到的资让任职者与其上司认可收集到的资料料u编写职位

21、（工作）说明书编写职位（工作）说明书2004/07/25杭州論壇39工作分析的步骤工作分析的步骤职位（工作）说明书职位（工作）说明书范例参考范例参考2004/07/25杭州論壇40招聘流招聘流 程程 图图直线管理者直线管理者提供人力资源管理者人力资源短提供人力资源管理者人力资源短缺之职务、人数、工作说明书或缺之职务、人数、工作说明书或工作规范。工作规范。人力资源管理者人力资源管理者根据直线管理者所提供的信息根据直线管理者所提供的信息,准备人员招募活动。准备人员招募活动。人力资源管理者人力资源管理者开发人力资源来源，研究人员开发人力资源来源，研究人员招募工具或方法，以确保应征招募工具或方法，以确

22、保应征者纷至沓来，足供所需。者纷至沓来，足供所需。员工员工参与人员招募活动，如推荐参与人员招募活动，如推荐人员参与应征。人员参与应征。直线管理者直线管理者进行面试工作。进行面试工作。直线管理者直线管理者与人力资源管理者并肩合作，与人力资源管理者并肩合作，引进多元化人力资源。引进多元化人力资源。2004/07/25杭州論壇41招聘管理招聘管理u重视应聘者的综合能力重视应聘者的综合能力 公司灵活多变的特征要求有多种公司灵活多变的特征要求有多种才能的员工才能的员工 人力资源部门招聘时乐于根据企人力资源部门招聘时乐于根据企业未来的发展方向招聘具有长远发业未来的发展方向招聘具有长远发展潜质的员工，而不局

23、限于当前的展潜质的员工，而不局限于当前的人力资源计划和工作需求人力资源计划和工作需求2004/07/25杭州論壇42招聘管理招聘管理u重视应聘者的工作经历重视应聘者的工作经历 以行动为基础的招聘体系以行动为基础的招聘体系 强调了过去行动的重要性强调了过去行动的重要性2004/07/25杭州論壇43招聘管理招聘管理u企业要结合自身特点、财务状况、企业要结合自身特点、财务状况、公司规模以及竞争对手等因素灵活公司规模以及竞争对手等因素灵活运用这些招聘方法运用这些招聘方法u保证以最低的成本、最短的时间、保证以最低的成本、最短的时间、最少的人员配备获得最大的招聘收最少的人员配备获得最大的招聘收益，取得人

24、才竞争中的优势益，取得人才竞争中的优势2004/07/25杭州論壇44薪资激励的政策薪资激励的政策一、一、考虑因素考虑因素特定的组织特定的组织劳动力市场劳动力市场工作内容工作内容员工本身员工本身四方面的因素有关四方面的因素有关2004/07/25杭州論壇45薪資的功能薪資的功能外部公平外部公平公司员工所获得的报酬比得上其他公司完成公司员工所获得的报酬比得上其他公司完成类似工作的员工的报酬类似工作的员工的报酬内部公平内部公平在组织内部依照员工所从事工作的相对价值在组织内部依照员工所从事工作的相对价值来支付报酬。这就要对员工所做的工作进来支付报酬。这就要对员工所做的工作进行评价行评价2004/07

25、/25杭州論壇46 薪资薪资制度的建構程序制度的建構程序薪资调查薪资调查( (外部公平外部公平) )薪资的变动与薪资的变动与制度的评估制度的评估各别的薪资各别的薪资薪级的制定薪级的制定薪资结构薪资结构薪资政策薪资政策 工作评价工作评价( (内部公平内部公平) )2004/07/25杭州論壇47薪资管理薪资管理与其因薪资的不堪负荷进行减薪，还不如与其因薪资的不堪负荷进行减薪，还不如有效控制人力成本有效控制人力成本审慎规划审慎规划将固定薪资控制在企业无风险获利基准线将固定薪资控制在企业无风险获利基准线之内之内超出此部份基准线则以随风险之大小对员超出此部份基准线则以随风险之大小对员工给予激励的奖工给

26、付工给予激励的奖工给付2004/07/25杭州論壇48薪资管理薪资管理有效的控制人力资源成本可以透过下有效的控制人力资源成本可以透过下述几项机制达成述几项机制达成: :(1) (1) 经由薪资架进行控制经由薪资架进行控制: :a. a. 员工依绩效在架构内各有定位员工依绩效在架构内各有定位b. b. 具有各职务给付上限，不得无限增加具有各职务给付上限，不得无限增加c. c. 延聘人才之叙薪亦有规范，不可由单延聘人才之叙薪亦有规范，不可由单位主管自行约定位主管自行约定d. d. 晋升、调职之薪资调整亦必需统一处晋升、调职之薪资调整亦必需统一处理理2004/07/25杭州論壇49薪资管理薪资管理(

27、2) (2) 经由绩效评估控制经由绩效评估控制: : 员工对于标准之达成程度，例如优、员工对于标准之达成程度，例如优、良、可等与调薪需通过一致准线调良、可等与调薪需通过一致准线调整，并在薪资架构中合理规范整，并在薪资架构中合理规范(3) (3) 经由固定给付与变动给付之搭配经由固定给付与变动给付之搭配，减少固定奖金给付，如果前者比，减少固定奖金给付，如果前者比例过重，当逐年转型例过重，当逐年转型2004/07/25杭州論壇50薪资管理薪资管理(4) (4) 经由调薪预算控制经由调薪预算控制: :a. a. 调薪不得年年参考市场调薪趋势以决定调幅调薪不得年年参考市场调薪趋势以决定调幅，还必须配合

28、薪资政策之主位，还必须配合薪资政策之主位(lead)(lead)、中位、中位 (lead-lag)(lead-lag)、随位、随位 (lag)(lag)定位，再视现有薪定位，再视现有薪资成本之结构变化与来年业务起落、人力增资成本之结构变化与来年业务起落、人力增减之人力规划、进行调幅裁决减之人力规划、进行调幅裁决b.b.对于薪资偏高、偏低并须有其定义规范，不对于薪资偏高、偏低并须有其定义规范，不得视个案个别处理得视个案个别处理c.c.善用一笔善用一笔(lump sum)(lump sum)给付取代有成本累绩效给付取代有成本累绩效果之调薪果之调薪2004/07/25杭州論壇51薪资管理薪资管理是经

29、由人力资源管理过程的控制是经由人力资源管理过程的控制例如例如: :揽才、储才、育才、留才的四大揽才、储才、育才、留才的四大过程过程降低处理过程成本并减低流动率，方可进一降低处理过程成本并减低流动率，方可进一步提升人力资源在生产力、留任意愿、适步提升人力资源在生产力、留任意愿、适任程度任程度(readiness level)(readiness level)、能力水平、能力水平(competence level)(competence level)的能量的能量2004/07/25杭州論壇52薪资管理薪资管理厘清公司的人事理念与人事政策厘清公司的人事理念与人事政策订定人事理念如下订定人事理念如下:

30、 :高附加价值的员工，是公司的最大资产。高附加价值的员工，是公司的最大资产。因此，畅通人事升迁管道，用人唯才，拔因此，畅通人事升迁管道，用人唯才，拔擢有能力的员工，塑造高素质、高效能、擢有能力的员工，塑造高素质、高效能、高待遇的工作环境，使企业宏扬国际，以高待遇的工作环境，使企业宏扬国际，以达到员工、企业与客户等大家满意的境界达到员工、企业与客户等大家满意的境界。 2004/07/25杭州論壇53薪资管理薪资管理人事理念，主要锁定几个重点人事理念，主要锁定几个重点高附加价值、畅通晋升管道、拔擢有能高附加价值、畅通晋升管道、拔擢有能力的员工、高待遇、高效能力的员工、高待遇、高效能所以这个人事理念

31、下，就透露出所以这个人事理念下，就透露出，未来，未来不能符合这个理念的人，不是被迫要不能符合这个理念的人，不是被迫要离开公司，就是无法获得高待遇、升离开公司，就是无法获得高待遇、升迁迁为了彻底落实这个理念，需要有搭配的为了彻底落实这个理念，需要有搭配的人事政策来执行人事政策来执行2004/07/25杭州論壇54薪资管理薪资管理根据上述的人事理念来制定人事政策根据上述的人事理念来制定人事政策，人事政策即是人力资源单位所有，人事政策即是人力资源单位所有制度订定的主要依归制度订定的主要依归所有的人事制度如果与人事政策违背者所有的人事制度如果与人事政策违背者，即应修正。例如制定的人事政策如，即应修正。

32、例如制定的人事政策如下下: :1.1.能力主义能力主义2.2.资格认证资格认证( (派任职位前先取得资格派任职位前先取得资格) )3.3.管理职与专业职并重管理职与专业职并重4.4.工作轮调与管理职任期制工作轮调与管理职任期制5.5.高素质、高效能、高待遇高素质、高效能、高待遇2004/07/25杭州論壇55薪资管理薪资管理管理职与专业职并重：管理职与专业职并重：专业职是未来经营主流，企业永续经营专业职是未来经营主流，企业永续经营的保证。公司除了要塑造和管理职并的保证。公司除了要塑造和管理职并重的环境外，担任专业职应受尊重、重的环境外，担任专业职应受尊重、礼遇及享有应有的待遇福利礼遇及享有应有

33、的待遇福利员工也应破除升任管理职才有出路的观员工也应破除升任管理职才有出路的观念，依适性追求个人最大的发展念，依适性追求个人最大的发展2004/07/25杭州論壇56薪资管理薪资管理工作轮调：工作轮调：为使组织活性化，并落实人才培育为使组织活性化，并落实人才培育一般职须充分轮调，专业职适当轮调一般职须充分轮调，专业职适当轮调，管理职则实施任期制，管理职则实施任期制2004/07/25杭州論壇57薪资管理薪资管理一个公司先厘清自己的人事理念与人一个公司先厘清自己的人事理念与人事政策之后，在各种制度订定时，事政策之后，在各种制度订定时，即可遵循这个大方向即可遵循这个大方向所有的员工与干部在此理念与

34、政策下所有的员工与干部在此理念与政策下，一方面共同遵守，另一方面也督，一方面共同遵守，另一方面也督促人力资源单位确实落实。因此在促人力资源单位确实落实。因此在这种公开的环境中，一定可以塑造这种公开的环境中，一定可以塑造出比别人更能留住人才的经营出比别人更能留住人才的经营环境环境2004/07/25杭州論壇58薪资管理薪资管理薪资系统的设计，一定要考虑薪资系统的设计，一定要考虑活性化活性化不论个人工作调动或公司业绩有所起不论个人工作调动或公司业绩有所起伏时，员工的薪资不会长久停在某伏时，员工的薪资不会长久停在某一金额一金额 会使绩效或能力好的人感到沮丧，会使绩效或能力好的人感到沮丧，最终会离开公

35、司。绩效或能力不好最终会离开公司。绩效或能力不好的人容易滥竽充数的人容易滥竽充数2004/07/25杭州論壇59薪资管理薪资管理所以薪资系统如果能活性化，则景气所以薪资系统如果能活性化，则景气不好时，表现好的员工也可调薪，不好时，表现好的员工也可调薪，资格晋升的人也可调薪，职务调高资格晋升的人也可调薪，职务调高的人，也可调薪的人，也可调薪即便是公司遇到不景气要全体降薪时即便是公司遇到不景气要全体降薪时，该调薪的人也应该先调整后，再，该调薪的人也应该先调整后，再整体调整，这样对个人才是最公平整体调整，这样对个人才是最公平的方式的方式2004/07/25杭州論壇60薪资管理薪资管理如果遇到不景气就

36、全部不调薪，降薪如果遇到不景气就全部不调薪，降薪时却人人有份，那好的人怎么会留时却人人有份，那好的人怎么会留在公司呢在公司呢? ?所以，一个公司的薪资系统，不应该所以，一个公司的薪资系统，不应该因为单纯的因素或是决策者的好恶因为单纯的因素或是决策者的好恶，就使整个薪资僵化，这是设计薪，就使整个薪资僵化，这是设计薪资系统的人，应该有的观念资系统的人，应该有的观念2004/07/25杭州論壇61薪资管理薪资管理以某一部门主管以某一部门主管( (或是专业职人或是专业职人员员) )为例，根据其职务内容及当为例，根据其职务内容及当年度目标定出年薪为年度目标定出年薪为1515万。万。但是其每月的薪资是七千

37、，假设但是其每月的薪资是七千，假设贡献薪一年分两次给，上半年贡献薪一年分两次给，上半年为为40%40%，下半年，下半年60%60%则其年薪发则其年薪发放程序如下放程序如下: :2004/07/25杭州論壇62薪资管理薪资管理1.1.每月薪资每月薪资7 7千，一年共领千，一年共领12 x 7 = 8.412 x 7 = 8.4万万2.152.15万万-8.4-8.4万万 = 6.6= 6.6万，意即这万，意即这6666万是属万是属于贡献薪，以绩效成绩为主于贡献薪，以绩效成绩为主3.3.上半年贡献薪上半年贡献薪 = 6.6= 6.6万万 x 40% x x 40% x 上半上半年绩效成绩年绩效成绩

38、 = 2.64= 2.64万万x x 上半年绩效成上半年绩效成绩绩2004/07/25杭州論壇63薪资管理薪资管理假设上半年绩效成绩为假设上半年绩效成绩为100%100%，则该员，则该员上半年可领上半年可领2.642.64万，如果表现差的万，如果表现差的话，则低于话，则低于2.642.64万，表现好的话，万，表现好的话，则高于则高于2.642.64万万4.4.下半年可领的贡献薪下半年可领的贡献薪 = 6.6= 6.6万万x x 60% x60% x上半年绩效成绩上半年绩效成绩 - - 年终奖金年终奖金2004/07/25杭州論壇64薪资管理薪资管理从这里就可以了解年薪是浮动的从这里就可以了解年

39、薪是浮动的，即便当年度所定的金额，亦，即便当年度所定的金额，亦可能因为绩效的好坏而变化可能因为绩效的好坏而变化这样一个主管或专业职人员就不这样一个主管或专业职人员就不会出现因为高薪却可以不努力会出现因为高薪却可以不努力的情形的情形2004/07/25杭州論壇65薪资管理薪资管理实例说明：实例说明：薪资办法薪资办法薪资表薪资表薪资与职称对照表薪资与职称对照表2004/07/25杭州論壇66目标设定目标设定 年终考核年终考核 年中考核年中考核 辅导与回馈辅导与回馈 员工发展计员工发展计划划 绩效考核流程绩效考核流程 绩效管理循环绩效管理循环绩效管理绩效管理2004/07/25杭州論壇67如何将企业

40、的营运策略转换成员工个人如何将企业的营运策略转换成员工个人的工作目标的工作目标Vision远景远景Day-to-DayActivities每日工作每日工作 StrategicObjectives策略目标策略目标 绩效管理绩效管理制度制度FunctionalGoals部门目标部门目标 Business UnitGoals事业单位目标事业单位目标 Values经营理念经营理念 2004/07/25杭州論壇68绩效管理的体系绩效管理的体系架构架构: :企业发展战略企业发展战略人力资源管理战略人力资源管理战略组织架构组织架构岗位工作说明书岗位工作说明书 关键绩效指标关键绩效指标 衡量指衡量指标标准标标

41、准绩效考核表制作绩效考核表制作 实施绩效考核作业实施绩效考核作业绩效考核面谈绩效考核面谈 绩效辅导与培训绩效辅导与培训绩效管理绩效管理2004/07/25杭州論壇69绩效目标设定与磋商绩效目标设定与磋商最高最高管理阶层管理阶层中阶主管中阶主管基层主管基层主管目目标标分分派派程程序序目目标标达达成成程程序序2004/07/25杭州論壇70绩效内涵依职务及层级而有所不同绩效内涵依职务及层级而有所不同高阶经理工作目标高阶经理工作目标( (强调成长、附加价值、结果强调成长、附加价值、结果) )中阶干部、专技人员工作能力中阶干部、专技人员工作能力( (强调特性与竞争能力强调特性与竞争能力) )管理、幕僚

42、工作任务管理、幕僚工作任务( (强调工作标准强调工作标准) )作业人员工作产出作业人员工作产出( (产出标准或时间耗用产出标准或时间耗用) )绩效管理绩效管理2004/07/25杭州論壇71三、绩效管理三、绩效管理绩效考核绩效考核 將目標及行為運營戰略連接，員工一開將目標及行為運營戰略連接，員工一開始就知道該做什麼才能對企業有貢獻，始就知道該做什麼才能對企業有貢獻，有可衡量的指標，使行為與表現有所依有可衡量的指標，使行為與表現有所依據據 年中、年終一次打分數，幾家歡樂年中、年終一次打分數，幾家歡樂幾家愁幾家愁绩效管理绩效管理2004/07/25杭州論壇72一一. .总目标及目标种类总目标及目标

43、种类总目标总目标 产量、销售、成本、投资、产量、销售、成本、投资、研发、及利润等目标。研发、及利润等目标。二二. .单位目标、单位目标、相关部门目标、及个相关部门目标、及个别目标别目标 绩效管理绩效管理2004/07/25杭州論壇73目标类型目标类型工作目标工作成果或贡献工作目标工作成果或贡献发展目标个人所应做或所应学习发展目标个人所应做或所应学习用以改善绩效或其本身特性与竞用以改善绩效或其本身特性与竞争能力方向争能力方向 绩效管理绩效管理2004/07/25杭州論壇74公司层次的目标公司层次的目标量化的目标量化的目标 营收成长增加率、市场占有增加率、营收成长增加率、市场占有增加率、减少待料率

44、、完成期限减少待料率、完成期限质化的目标质化的目标 品质、客户服务、团队、创新、绩品质、客户服务、团队、创新、绩效导向、员工动机、承诺与发展效导向、员工动机、承诺与发展 绩效管理绩效管理2004/07/25杭州論壇75个人的工作目标个人的工作目标方案目标量化产出或改善目标方案目标量化产出或改善目标( (如如开发多少新客户、降低多少开发多少新客户、降低多少% %的单位的单位成本成本) )或完成期限或完成期限既定既定(standing)(standing)标准如接单后三日标准如接单后三日内完内完成交货成交货绩效管理绩效管理2004/07/25杭州論壇76绩效管理绩效管理（三）绩效评估面谈（三）绩效

45、评估面谈 首先与员工沟通本次绩效评估的目首先与员工沟通本次绩效评估的目的和评估标准，达成共识后再讨论的和评估标准，达成共识后再讨论员工或部门的具体分数和评估结果员工或部门的具体分数和评估结果2004/07/25杭州論壇77绩效管理绩效管理 先让员工自己谈谈对本次绩效评估先让员工自己谈谈对本次绩效评估的目的和评估标准的认识的目的和评估标准的认识 主管人员进行补充和纠正主管人员进行补充和纠正 可以发现员工或部门对绩效评估的可以发现员工或部门对绩效评估的认识是否存在偏差认识是否存在偏差 可以调动员工的互动性可以调动员工的互动性2004/07/25杭州論壇78绩效管理绩效管理二、二、 面谈技巧面谈技巧

46、重点包括：重点包括： 1.1.回馈与肯定回馈与肯定 主管就员工过去一年的工作绩效，应给予主管就员工过去一年的工作绩效，应给予正式的回馈与正面的肯定正式的回馈与正面的肯定工作职责与实际工作表现加以比较工作职责与实际工作表现加以比较员工的表现是否符合工作职责的要求员工的表现是否符合工作职责的要求员工达成目标的程度员工达成目标的程度2004/07/25杭州論壇79绩效管理绩效管理二、二、 面谈技巧面谈技巧2.2.改进与发展改进与发展 就未达到绩效目标的部分，或员工技能不就未达到绩效目标的部分，或员工技能不足的部分拟定下一年度改进的方向与计划足的部分拟定下一年度改进的方向与计划表现优异或较专长的部分，

47、讨论未来发展表现优异或较专长的部分，讨论未来发展规划适当的训练与工作配合规划适当的训练与工作配合2004/07/25杭州論壇80绩效管理绩效管理二、二、 面谈技巧面谈技巧3.3.沟通与激励沟通与激励 当主管与部属对考核结果意见不同时当主管与部属对考核结果意见不同时听取意见，并适时的提出具体的评分依据听取意见，并适时的提出具体的评分依据或记录，让部属明白绩效评估的客观性或记录，让部属明白绩效评估的客观性适时运用本身的奖赏权力，针对部属的绩适时运用本身的奖赏权力，针对部属的绩效表现，给予适当的奖赏效表现，给予适当的奖赏2004/07/25杭州論壇81绩效管理绩效管理三、三、 辅导支持辅导支持主管与

48、员工共同讨论有关工作上的问题、主管与员工共同讨论有关工作上的问题、需要，以及员工未来目标及发展需要，以及员工未来目标及发展2004/07/25杭州論壇82培训评估的要素和执行流程培训评估的要素和执行流程1.绩效性评估的要素绩效性评估的要素2.评估的执行流程图评估的执行流程图 2004/07/25杭州論壇83分派工作（61.53%）组织工作（40.60%）规划工作（38.40%）沟通技巧（36.20%）时间管理（15.38%）领导能力（14.28%）资料来源：美国南加州大学，苏魏克和卡密契儿博士对训练成效的研究一、培训评估的特性一、培训评估的特性2004/07/25杭州論壇84 有关人对事、操作

49、、技术性的有关人对事、操作、技术性的 培训，较具体也容易评估培训，较具体也容易评估 有关人对人、理念、态度等较难评估有关人对人、理念、态度等较难评估一、培训评估的特性一、培训评估的特性2004/07/25杭州論壇85 评估培训实施的成效评估培训实施的成效 作为拟定培训计划的依据作为拟定培训计划的依据 规划员工的生涯辅导的参考规划员工的生涯辅导的参考二、评估目的二、评估目的2004/07/25杭州論壇86 评估方法与标准必须一致性评估方法与标准必须一致性 评估工作必须长期且持续评估工作必须长期且持续 评估结果必须具体评估结果必须具体三、评估的基本原则三、评估的基本原则2004/07/25杭州論壇

50、87四、培训成本分析四、培训成本分析公式计算：公式计算：总费用训练完成的数目（人事费总费用训练完成的数目（人事费+ +消耗材料）消耗材料）+ +仪器和设备仪器和设备训练完成的数目学习者的特性训练特性练习时数训练完成的数目学习者的特性训练特性练习时数训练特性方式方法设定对内容之比值训练特性方式方法设定对内容之比值人事费讲师费人事费讲师费+ +学员薪水学员薪水+ +职员薪水职员薪水2004/07/25杭州論壇88五、如何进行培训评估五、如何进行培训评估1 1、评估形式、评估形式反应评估反应评估学习评估学习评估工作表现评估工作表现评估影响评估影响评估2004/07/25杭州論壇89五、如何进行培训评

51、估五、如何进行培训评估2 2、反应评估、反应评估内训评估内训评估外训评估外训评估培训课程目标评估培训课程目标评估培训课程评估培训课程评估2004/07/25杭州論壇90五、如何进行培训评估五、如何进行培训评估3 3、内训评估重点：、内训评估重点：受训是否留下记录，讲课内容是否重复受训是否留下记录，讲课内容是否重复工作状况是否造成培训的断续工作状况是否造成培训的断续授课老师请授技巧是否不够专业化授课老师请授技巧是否不够专业化2004/07/25杭州論壇91五、如何进行培训评估五、如何进行培训评估3 3、内训评估重点：、内训评估重点： 授课老师是否对大家不敢要求，而使得培授课老师是否对大家不敢要求

52、，而使得培训无法落实训无法落实进行讨论时，大家是否未认真配合，而谈进行讨论时，大家是否未认真配合，而谈论与培训无关的事论与培训无关的事2004/07/25杭州論壇92五、如何进行培训评估五、如何进行培训评估员工是否认为接受愈多培训将做愈多员工是否认为接受愈多培训将做愈多的事，而不认真学习的事，而不认真学习课程时间安排是否影响工作进度课程时间安排是否影响工作进度上课地点是否受到工作噪音的干扰上课地点是否受到工作噪音的干扰3 3、内训评估重点：、内训评估重点：2004/07/25杭州論壇93五、如何进行培训评估五、如何进行培训评估讲师各内部人员，是否有近庙歧神讲师各内部人员，是否有近庙歧神的现象，

53、讲师表现不出能力的现象，讲师表现不出能力讲师只有少数几位，讲课概念在平常互讲师只有少数几位，讲课概念在平常互动中已有印象，不觉新鲜动中已有印象，不觉新鲜 3 3、内训评估重点：、内训评估重点：2004/07/25杭州論壇944.4.外训评估重点外训评估重点 五、如何进行培训评估五、如何进行培训评估培训内容是否和培训内容是否和DMDM说明一致说明一致培训主题是否符合你的需要或兴趣培训主题是否符合你的需要或兴趣培训讲师或主持人的表现是否良好培训讲师或主持人的表现是否良好2004/07/25杭州論壇954.4.外训评估重点外训评估重点 五、如何进行培训评估五、如何进行培训评估 培训期间的设备是否方便

54、培训期间的设备是否方便 培训期间的住宿伙食是否良好培训期间的住宿伙食是否良好 培训中是否获得其他公司的运作概念培训中是否获得其他公司的运作概念2004/07/25杭州論壇964.4.外训评估重点外训评估重点 五、如何进行培训评估五、如何进行培训评估 培训中是否获得管理上或技术上的新理论培训中是否获得管理上或技术上的新理论 和概念和概念 培训中是否获得工作上的新点子与新技巧培训中是否获得工作上的新点子与新技巧 培训的时间成本是否值得培训的时间成本是否值得 是否愿意推广公司员工去参与培训课程是否愿意推广公司员工去参与培训课程2004/07/25杭州論壇97五、如何进行培训评估五、如何进行培训评估5

55、.5.培训课程目标评估培训课程目标检核表培训课程目标评估培训课程目标检核表 项目目标A目标是否能达成B目标和工作是否相符C完成的目标其效益是否值得D若目标未能达成，主要的因素主要培训课程完全达成有一些不能达成完全相符有一些不相符非常值得有一些极不值得教学者课程内容教学方法时间分配实务练习培训支援教室设备其他2004/07/25杭州論壇98五、如何进行培训评估五、如何进行培训评估6.6.培训课程问卷培训课程问卷 2004/07/25杭州論壇99五、如何进行培训评估五、如何进行培训评估7.7.学习评估学习评估 考试（电脑或纸笔测验）考试（电脑或纸笔测验）培训前、培训后培训前、培训后比赛、心得报告、演示比赛、心得