QC小组培训资料

1、QC小组培训资料第一章：QC小组概述一、 质量与质量管理1、 质量的概念：一组固有特性满足要求的程度。以顾客为中心以顾客为关注焦点。质量是符合性质量是适用性。2、 质量管理：在质量方面指挥和控制组织的协调的活动。发展三阶段：质量检验阶段、统计质量控制阶段、全面质量管理阶段与传统的质量管理相对比全面质量管理特点： 以顾客为关注焦点、全员参与质量管理、全过程的质量管理、运用多种科学方法的质量管理、强调持续改进。3、 开展质量管理与实施ISO9000族标准的关系：相同点：都强调以顾客为关注焦点、都强调领导的作用是关键、都认为建立体系并使之有效运转是核心、都要求实行全员、全过程、全要素的管理、都十分重

2、视评审和审核、都强调持续改进按PDCA科学方法。不同点：两者是静态与动态的关系、基础和发展的关系。两者不是相互排斥、相互对立的，而是相互补充、相互促进。二、 QC小组的概念与特点1、QC小组的概念：所谓QC小组，是企业员工围绕生产活动中的问题自由结合、自愿参加组织起来，主动进行质量管理活动的小组。 QC小组活动，是企业职工参加现场质量管理的核心。质量管理的思想及基本方法，主要是通过QC小组活动方式，运用到各种业务工作中去的。企业质量管理工作的改进和产品质量的提高，一个很重要的环节，就是开展QC小组活动。QC小组是推广TOC的基础之一。 因此，企业员工都应积极主动地开展QC小组活动，尤其是各级管

3、理人员必须十分重视QC小组的组织领导工作，对QC小组活动要给予帮助、支持和鼓励，为QC小组活动创造良好的条件。 2、 QC小组的性质：与行政班组的区别：组织原则不同、活动目的不同、活动的方法不同。 与技术革新小组的区别：技术革新小组侧重于用专业技术进行攻关。QC小组选题广泛，活动中强调运用全面质量管理的理论和方法，强调活动程序的科学化、方法的多样化、事实的数据化。3、 QC小组的特点：明显的自主性、 广泛的群众性、高度的民主性、严密的科学性。三、 QC小组活动的宗旨和作用1、QC小组活动的宗旨：提高职工素质，激发职工的积极性和创造性；改进质量、降低消耗，提高经济效益；建立文明的、心情舒畅的生产

4、、服务、工作现场。2、QC小组活动的作用： 有利于开发智力资源，发挥人的潜能，提高人的素质。有利于预防质量问题和改进质量。有利于实现全员参加管理。有利于改善人与人之间的关系，增强人的团结协作精神。有利于改善和加强管理工作，提高管理水平。有助于提高职工的科学思维能力、组织协调能力、分析与解决问题的能力，从而使职工岗位成才。有利于提高顾客的满意程度。 （日本质量管理专家石川馨认为，QC小组的作用充其量只能解决10%的品质问题，而90%的问题需要由管理层来解决。）第二章：QC小组的组建一、 组建QC小组的原则1、 自愿参加，上下结合2、 实事求是，灵活多样二、 QC小组的成员及对其要求1、 QC小组

5、组长是QC小组的核心人物，一个QC小组能否有效的开展活动，组长起着重要的作用。QC小组的基本职责：组织领导QC小组有效地开展活动。具体可概括为：抓好QC小组的质量教育。制定小组活动计划，按计划组织好小组活动。做好QC小组的日常管理。对小组长的要求是：QC小组组长应是QC小组活动的热心人，热爱本职工作，有较强的事业心。这样，在带领QC小组开展活动时，才能任劳任怨，不怕困难，积极工作。QC小组组长无论在专业知识、操作技能，还是质量管理知识都应比一般职工的水平高。在QC小组活动中，能带领小组成员运用全面质量管理的理论和方法，结合本专业技术开展活动。具有一定的组织协调能力。QC小组组长能够调动组员的积

6、极性和创造性，善于集思广益，团结全体成员一道工作，并争取得到有些方面的支持和帮助。 2、 对QC小组组员的要求：应根据QC小组活动计划的安排按时参加活动，在活动中积极发挥自己的聪明才智和特长，这样，才能充分发挥QC小组的群众作用。按时完成小组分配的任务。只有每一个组员都能按小组分工负责完成自己的任务，本QC小组要解决的课题才能如期实现。三、 QC小组组建程序与注册登记1、 QC小组组建程序：自下而上的组建程序、自上而下的组建程序、上下结合的组建程序。2、 QC小组的组建：QC小组是针对质量课题而组织起来的，没有课题，成立QC小组就失去了它存在的意义。因此选课题是组织QC小组的第一步，然后才是组

7、织有关人员参加，制订活动计划。3、 确定QC小组成员：启发、动员与课题有关的人员参加QC小组时，尽量是同班工作的人组织起来，这样便于开展活动。如果需要其他部门派人参加，可向上级提出申请，邀请有关人员参加，或请有关部门以与此有关问题为课题相应组织QC小组，即联合QC小组。4、 QC小组的人数：具体应该多少应根据所选课题涉及的范围、难度等因素确定。在人数可多可少的情况下，宜少不宜多。一般310人为宜。5、 QC小组的注册登记：注册登记是QC小组组建的最后一步工作。注册登记后，就被纳入企业年度QC小组活动管理计划之中，在随后开展的小组活动中，便于得到各级领导和有关部门的支持和服务，并可参加各级优秀Q

8、C小组的评选。第三章：QC小组活动一、 QC小组活动的基本条件：1、 领导对QC小组活动思想上重视，行动上支持。2、 职工对QC小组活动有认识，有要求。通过认真开展质量管理教育，提高广大职工的质量意识、问题意识、改进意识、参与意识，使企业的QC小组活动建立在广泛的群众基础之上。3、 培养一批QC小组活动的骨干。4、 建立健全QC小组活动的规章制度。二、 QC小组活动需要的技术：1、 为了解决本企业或本单位存在的问题，不断地进行质量改进是QC小组活动的基本特征。要解决存在的问题，就需要技术。涉及的技术有两个方面：专业技术、管理技术。2、 管理技术的主要包括：（1）遵循PDCA循环。PDCA循环有

9、两个特点：循环前进，阶梯上升。大环套小环。（2）以事实为依据，用数据说话。（3）应用统计工具。3、 统计工具：老七工具：排列图、因果图、直方图、控制图、散布图、调查表、分层法。新七工具：关联图、系统图、亲和图、PDPC法、矩阵图、矩阵数据分析法、矢线图。简单图表：柱状图、饼分图、折线图、雷达图。另外有价值工程、正交试验设计。第四章 QC小组的活动程序自定目标值的课题活动程序 指令性目标值的课题活动程序 创新型课题的活动程序2、设定目标3、设定目标4、分析原因5、确定主要原因6、制订对策7、实施对策8、检查效果是否达到目标9、制订巩固措施1、选择课题2、现状调查3、可行性分析4、分析原因5、确定

10、主要原因6、制订对策7、实施对策8、检查效果是否达到目标9、制订巩固措施1、选择课题2、设定目标3、提出各种方案并确定最佳方案4、制订对策表5、按对策表实施6、确认效果是否达到目标7、标准化8、总结与今后打算1、选择课题10、总结和下一步打算10、总结和下一步打算PPPDDDCCCAAAYYYNNN一、选择课题课题的类型：问题解决型（包括现场型、攻关型、管理型、服务型）和创新型；课题来源 课题主要来自三个方面：第一方面是“指令性课题”，这种类型课题，是上级布置给下级的任务，对QC小组来说，也不存在有多大的选择余地，是需努力完成的工作。第二方面是“指导性课题”，这种类型课题，是由QC小组在质量管

11、理部门所推荐的一批课题中，根据小组的能力来进行选择的，这种选择是有一定范围的，有时候小组还不一定能选中。以上两种课题，在某种程度上不能充分体现QC小组活动的自主性和灵活多样性，也不能充分发挥QC小组成员的积极性和聪明才智。第三方面是由小组自行选择课题，这种课题比较能体现小组活动的自主性，也能充分发挥小组成员的积极性和创造力，活动也能开展得丰富多彩。QC小组在自选课题时可考虑以下3点：1.针对上级方针、目标在本部门落实的关键点来选题。2.从现场或小组本身存在的问题方面选题。3.从用户（下工序也是用户）不满意的问题中去选题。选择课题应注意三个问题：1.题宜小不宜大。小课题易于取得成果，活动周期短，

12、能更好地鼓舞小组成员的士气；小课题短小精干，大部分对策都能由本小组成员自己来实施，更能发挥本组成员的创造性；小课题大部分是在本小组的生产（工作）现场、是自己身边存在的问题，通过自己的努力，得到改进，取得的成果也是自己受益，能更好地调动小组成员的积极性。2.课题名称应一目了然地看出是要解决什么问题，不可抽象。课题名称应直接明确要解决什么问题，如“降低××××不合格率”、“降低××××消耗”、“提高××××效率”，简洁、明了、针对性强。目前在课题名称上有两种偏向需要纠正。第一种是

13、为了让大家印象深刻和说明课题的重要程度，把课题名称抽象化并加上一顶“大帽子”。如有一个QC小组发表的课题名称“鼓足干劲、力争上游、勇夺全国最佳。”其实，其内容乃是他们的产品一次合格率低于国内同行业平均水平，造成很高的返修费用，经他们努力改进后，产品一次合格率达到了前列水平，因而，课题名称如叫“提高××××产品一次合格率”就很简洁明了。第二种是把所采用的主要对策冠以课题名称，有的QC小组的课题名称为“提供特殊服务，提高顾客满意率”、“应用正交实验设计，提高产品性能”、“采用PC机改造设备，降低设备故障率”等。这里的“提供特殊服务”、“应用正交实验设计”、“

14、采用PC机改造设备”都是对策。小组在选题时，还没有完全掌握现状，还不知问题的症结所在，还没有集思广益地分析原因，还没有找到是什么主要原因影响的，更没有研究用什么对策来解决它，怎么能把主要对策作为题目名称呢。3.选题理由应充分，应明确选此课题的目的和必要性，不要长篇大论地陈述背景。为什么要选这个课题，要说清理由，只要把上级方针是什么，或本部门有什么要求，实现这个要求的症结是什么，差距有多大，用数据把这些事实表达出来，以说明只要把这个症结解决了，就可达到本部门的要求。选题常用的工具：分层法、调查表、排列图、简易图、头脑风暴法及控制图、散布图、亲和图。二、现状调查 课题确定之后，就要掌握问题严重到什

15、么程度，这就要对现状进行认真的调查。通过对调查收集到的数据进行整理、分析，把症结找出来。然后就可以设定目标，分析原因等，一步一步进行下去。现状调查做得好，就给解决课题打下一个扎实的基础。因此，现状调查这一步骤是一个很重要的环节，在整个QC小组活动程序中起到承上启下的作用。 现状调查常用的方法有：调查表、简易图表、排列图、直方图、控制图、散布图、分层法等。用数据说话。用数据来表示事实，非常重要。它能准确地掌握实际情况，原来隐隐约约感到有什么疑问，通过核实数据，就能澄清问题，进一步来了解现状。如果在选题时已收集了一定程度的数据，可在这基础上再收集有关的数据，以便更详细、准确地掌握实际情况。收集数据

16、也要注意四点：1.收集的数据要有客观性，避免只收集对自己有利的数据。或者从收集的数据中只挑选对自己有利的数据而忽略其他数据。2.收集的数据要有可比性。不可比的数据不能作为说明采取对策有效的证据。3.收集数据的时间要有约束。要收集最近时间的数据，才能真实反映现状，因为情况是会随时间的变化而不断变化的，时间相隔长的数据就不能反映现状。用时间相隔长的数据进行分析，可能会将后面的活动引入歧途。 4.对现状调查取得的数据要整理、分类，进行分层分析，以便找到问题的症结所在。对通过调查取得的客观数据，要从不同角度进行分类，并对分类数据进行分析。如从某个角度分类的数据来看，没有发现异常情况，就可把在这个角度产

17、生问题的可能性予以排除；而从另一角度分类的数据看，发现了异常，就说明在该角度上存在问题的。如果从该角度上看确实存在着问题，但问题还不够明朗，则可以在这个基础上，到现场作进一步的分层调查，取得数据后再进行分析，直到找出解决问题的线索，即问题的症结所在为止。不仅收集已有记录的数据，更需亲自到现场去观察，去测量，去跟踪，直接掌握第一手资料，以掌握问题的实质。综上所述，现状调查在整个QC小组活动程序中是很重要的一环，它的作用是为目标值的确定提供充足的依据。选题常用的工具：分层法、调查表、排列图、简易图及直方图、控制图、散布图、流程图、水平对比法。三、 设定目标 四、设定目标是确定小组活动要把问题解决到

18、什么程度。也是为检查活动的效果提供依据。有人说“只要解决问题就行了，要不要先确定目标无所谓”。这种说法是错误的。人们每做一件事情，要解决一个问题，不论这个问题的大小，都要制订目标。企业在每年年初要制定企业年度方针，以及在生产经营上到年底要达到什么样的水平。不制定目标，就没有明确的奋斗方向，一切活动将是盲目的，这肯定是不行的。QC小组搞质量改进，解决课题也是如此。所以，这种“只要把问题解决，先定不定目标无所谓”的说法，是没有自信心的表现。没有自信心，就不可能去努力奋斗，克服困难。设定目标所用的方法，通常可用柱状图、折线图、调查表等简易图表。 设定目标要注意以下三个问题：a、目标要与问题相对应。如

19、课题名称是“降低××零件的加工废品率”，现状也已调查清楚，设定目标就是要回答废品率由现在的多少，降低到多少。目标不要设定得太多，以免把问题复杂化，通常以1个为宜，最多不要超过2个。b、目标要明确表示。所谓明确表示，就是要有用数据表达的目标值。没有量化的目标，在对策实施后就无法证明是否已实现了目标。如某小组以改变服务态度为目标，没有设定量化的目标值，通过对策实施，出现了一批好人好事，有的事迹很感人，但服务态度到底改变到什么程度？说不清楚。所以只有量化的目标，才能检查，才能对比。不能量化的目标，一般不能把它设为目标。C、要说明制定目标的依据。制定目标，既要有一定的挑战性，又要是

20、经过努力可以实现的。应该陈述清楚制定这个目标水平的理由，使别的小组能从中得到启发。能用事实、数据说明更好。对于指令性的课题，由于课题和目标都是指令性的，就不需要先进行现状调查，可以对目标的可行性进行分析。这里的分析是要说明现实情况与指令性目标之间的差距如何，差距的症结所在，以便针对它进一步分析原因。四、分析原因 问题明确了，目标也已设定，接下来就可以针对问题进行分析，究竟是什么原因造成这个问题。如果是指令性课题和目标，而现存问题不明确，则在分析原因之前，先要把现状与目标值之间的差距调查分析清楚。在分析原因时，应让QC小组成员充分开阔思路，从可以设想的所有角度收集可能产生问题的全部原因。这和医生

21、看病的道理是一样的。医生看病时，在弄清病人的症状后，首先就必须考虑到能产生这个症状的所有疾病，然后根据各种检查、化验方法逐个排除，最后确诊。 在分析原因时要注意以下四个问题：1.分析原因必须针对所存在的问题进行。若在现状调查时，已经分析出问题的症结所在，把这个症结解决了，整个问题就可迎刃而解，就应针对这个症结来分析原因。如果已经找到症结所在而弃之不管，又回到针对课题的总问题来分析原因，则同样会出现逻辑上的混乱，也会使分析的原因针对性不强。2.分析原因要展示问题的全貌。分析原因要从各种角度把有影响的原因都找出来，尽量避免遗漏。为此，可从“4M1E”即人（man）、机器（machine）、材料（m

22、aterial）、方法（method）、环境（enviroment）或“5M1E”，即增加一个测量（measure）这几种角度展开分析。如果要分析的是管理问题，则常从影响它的各管理系统展开分析。3.分析原因要彻底。分析原因常用的方法是针对某一方面的原因，通过反复思考“为什么“，把它一层一层地展开分析下去，从原因类别展开到第一层原因，再展开到第二层原因，再到第三层原因。所谓”分析彻底“就是展开分析到可直接采取对策的具体因素为止。4.要正确、恰当地应用统计方法。分析原因常用的方法有因果图、系统图、关联图和头脑风暴法。各小组在活动过程中，可根据所存在问题的情况以及对方法的熟悉、掌握的程度选用。因果图

23、、系统图、关联图的特点见下表： 方法名称适用场合原因之间的关系展开层次因果图针对单一问题进行原因分析原因之间没有交叉影响一般不超过四层系统图针对单一问题进行原因分析原因之间没有交叉影响没有限制关联图针对单一问题或两个以上问题进行分析原因之间有交叉影响没有限制五、确定主要原因通过分析原因，分析出有可能影响问题的原因有很多条，其中有的确实是影响问题的主要原因，有的则不是。这一步骤就是要对诸多原因进行鉴别，把确实影响问题的主要原因找出来，将目前状态良好、对存在问题影响不大的原因排除掉，以便为制定对策提供依据。确定主要原因可按以下三个步骤进行：1.把因果图、系统图或关联图中的末端因素收集起来，因为末端

24、因素是问题的根源，所以主要原因要在末端因素中选取。2.在末端因素中看看是否有不可抗拒的因素。所谓不可抗拒因素，就是指小组乃至企业都无法采取对策的因素。如“拉闸停电”这是供电部门由于城市供电能力不足而采取的分片拉闸限电措施，虽然对本问题造成影响，但这对小组来说是无法采取对策的，属于不可抗拒因素，所以要把它剔除出去，不作为确定主要原因的对象。3.对末端因素逐条确认，以找出真正影响问题的主要原因。确认，就是要找出影响该问题的证据，这证据要以客观事实为依据，用数据说话。个别因素一次调查得到的数据尚不能充分判定时，就要再调查、再确认。 确认常用的方法有以下几种：现场验证：现场验证是到现场通过试验，取得数

25、据来证明。这对方法类的因素进行确认常常是很有效的。现场测试、测量：现场测试、测量是到现场通过亲自测试、测量，取得数据，与标准进行比较，看其符合程度来证明。这对机器、材料、环境类因素进行确认时，常常是很有效的。调查、分析：对于人的方面的有些因素，不能用试验或测量的方法来取得数据，则可设计调查表，到现场进行调查、分析，取得数据来确认。总之，确认必须要小组成员亲自到现场，亲自去观察、调查、测量、试验，取得数据才能为确定主要原因提供依据。只凭印象、感觉、经验来确认是依据不足的。采用举手表决、“01”打分法、按重要度评分法等，均不可取。确定主要原因常用的方法有调查表、控制图、简易图表。 六、 制定对策五

26、、主要原因确定之后，就可分别针对所确定的每条主要原因制定对策。制定对策通常可以分三个步骤进行：1.提出对策。首先针对每一条主要原因，让小组全体成员开动脑筋，敞开思想，独立思考，相互启发，从各个角度提出改进的想法。2.研究、确定所采取的对策。从针对每一条主要原因所提出的若干个对策中分析研究，究竟选用什么样的对策和解决到什么程度。这要考虑以下几点：分析研究对策的有效性。分析研究对策的可实施性。尽量采用依靠小组自己的力量，自己动手能够做到的对策。避免采用临时性的应急对策。如修理行业常用的“垫块铜皮”来消除间隙的应急对策就是属于这种性质。这种临时应急对策不能从根本上防止问题再发生。3.制定对策表。针对

27、每一条主要原因采用什么对策确定之后，就可制定对策表。把对策内容落实到对策表中去。对策表要注意按“5W 1H”原则制定。对策表是整个改进措施的计划，是下一步实施对策的依据，必须做到对策清楚、目标明确、责任落实。为此，需按“5W 1H”原则来制定。“5W 1H”是六个英文单词的第一个字母，即what(对策)、why(目标)、who（负责人）、 where（地点）、when（时间）、how（措施）。按“5W 1H”的原则，QC小组常用的对策表表头为： 序号要因对策目标措施地点时间负责人制定对策常用的方法有：简易图表、直方图、 矩阵图、PDPC法、头脑风暴法、流程图等。 七、实施对策 对策制定完毕，小

28、组成员就可以严格按照对策表列出的改进措施计划加以实施。每条对策实施完毕，要再次收集数据，与对策表中所定的目标比较，以检查对策是否已彻底实施并达到了要求。实施对策需要注意的问题：1、必要时应修改对策。在实施过程中，如遇到无法按对策表计划措施实施或在实施中发现了新问题，应及时修改对策，经小组成员讨论通过，再按新对策实施。2、每条对策实施完毕后，都要将结果与对策表中所选定的目标比较，以检查对策实施是否达到了要求。3、做好活动记录。把每条对策的具体实施时间、参加人员、活动地点与具体怎么做的，遇到什么困难，如何克服都加以记录，以便为整理成果提供依据。八、检查效果 对策表中所有对策全部实施完成后，即所有的

29、要因都得到了解决或改进，就要按新的情况进行试生产（工作），并从试生产（工作）中收集数据，用以检查所取得的效果。（1）把对策实施后的数据与对策实施前的现状以及小组制定的目标进行比较。与实施前的现状比较是要明确改善的程度。与小组制定的目标值进行比较是是否达到了预定的目标。如果未达到预定目标，也是正常，但是应进一步分析原因，再次从现状调查开始，重新设定目标值，进行新一轮PDCA循环。（2）计算经济效益。计算经济效益时一定要实事求是，千万不可夸大。一般计算时间不超过活动期（包括巩固期在内）。计算出的经济效益还应减去本课题活动中的耗费，才能得出QC小组本次活动课题所带来的直接经济效益。 九、巩固措施 取

30、得效果后，就要把效果维持下去，并防止问题的再发生。为此，要制定巩固措施。（1）把对策表中通过实施已证明了的有效措施（如变更的工作方法、操作标准；变更的有关参数、图纸、资料、规章制度等）初步纳入有关标准，报有关主管部门批准。至少要纳入班组作业指导书和班组管理办法、制度。（文件的更改必须按文件的控制的程序的要求进行，不得随意更改文件）。（2）再到现场确认，是否按新的方法操作（工作）和执行了新的标准、办法、制度。（3）在取得效果后的巩固期内要做好记录，进行统计，用数据说明成果的巩固状况。巩固期的长短应根据实际需要确定，只要有足够的时间说明在实际运行中效果是稳定的就可以。 十、总结及今后打算俗话说“没

31、有总结，就没有提高”。成果完成后，小组成员要坐在一起围绕以下内容认真进行总结：（1）通过此次活动，除了解决本课题外还解决了那些相关问题，还需要抓住那些没有解决的问题。（2）检查在活动程序方面，在以事实为依据用数据说话方面，在方法的应用方面，明确那些方面是成功的，用得好，那些方面还不大成功，尚有不足需要改进，还有那些心得体会。（3）认真总结通过此次活动所取得的无形效果。可从“四个意识”（质量意识、问题意识、改进意识、参与意识）的提高，个人能力的提高、QCC知识的掌握、解决问题的信心、团队精神的增强等方面来总结，这些效果虽然不直接产生经济效益，但却是非常宝贵的精神财富。 总结一般常用的工具是雷达图

32、和柱状图，主要体现在QC活动小组的综合素质方面，通过活动前后的对比，对QC小组成员综合素质的自我评价。主要体现在以下几个方面：1、质量意识是否提高（含安全、环保、成本、效率等意识）；2、问题意识、改进意识是否加强；3、分析问题与解决问题的能力是否提高；4、QC方法是否掌握得更多些，且运用得更正确和自如；5、团队精神、协作意识是否树立或增强；6、工作干劲和热情是否高涨；7、创新精神和能力是否增强，等等。下一步打算可以根据要解决的课题，从以下几个方面来选择：1、在现状调查分析问题症结时，找出来的关键少数问题已经解决，原来的次要问题就会上升为主要问题，把它作为下次活动的课题，继续解决它们，将使质量上

33、升到一个新的水平；2、在最初选择课题时，小组成员曾提出过的、可供选择的多个课题，经过小组评估，得分最高者已经解决了，在其余的问题中，还可以找出适合小组解决的问题；3、再次发动小组成员广泛提出问题，从中评估选取，可根据小组的具体情况来确定之。第五章 QC小组活动成果一、QC小组活动成果类型QC小组活动取得的成果，可以分为两类：一类是“有形成果”，一类是“无形成果”。“有形成果”主要是指那些可以用物质或价值形式表现出来，通常能直接计算其经济效益的成果。“无形成果”，是与“有形成果”相对而言的，通常是难以用物质或价值形式表现出来，无法直接计算其经济效益的成果。二、QC小组活动成果报告的整理QC小组活

34、动取得的效果，无论是“有形成果”还是“无形成果”，都应该认真总结，整理出成果报告。这既有利于成果的交流和评选，更有利于小组成员通过总结活动中的经验教训，提高今后活动的有效性。成果报告是QC小组活动全过程的书面表现形式，是其活动的真实写照。它不是靠秀才无中生有编写出来的，而是在小组活动原始记录的基础上，经过小组成员共同讨论总结整理出来的。下面就如何整理好QC小组活动成果报告，提出几点建议1、整理成果报告的一般步骤：由QC组长召集小组全体成员开会，认真回顾本课题活动全过程，综结分析活动的经验教训。如选题是否适宜，问题分析是否全面，原因分析是否透彻，措施的针对性强不强，等等；畅谈活动中体会最深的是什么，成果报告的中心问题是什么。会上确定整理成果报告的分工，如由谁执笔，由谁负责收集整理哪方面的资料，何时交给执笔人，以及下次集体讨论修改成果报告初稿的时间和方式等。按照小组成员分工，搜集和整理小组活动的原始记录和资料。这些原始记录和资料包括：小组开展集体活动的会议记录，本课题现状调查的有关数据和调查记录，对策措施过程中进行试验、检测、分析的数据和记录，以及课题目标与国内外同行业的对比资料，活动前后的对比资料等。由成果报告执笔人在掌握上