企业战略日本优秀企业的六大特征

1、文档资源近年来，在经济不景气的情况下，日本依然有很多“优秀企业”保持着令人瞩目的良好业绩。这些“优秀企业”到底拥有哪些特征？它们与那些经营状况不好的企业有何区别？为了使改革融入企业核心， 它们采取了哪些做法？日本有关专家新原浩朗从筛选优秀企业入手， 收集了日本全国范围内企业以企业收益性 （净资本经常收益率）、安全性（自有资本比率）、成长性（经常利润额的变化）为主的过去 15 年的数据，然后加以分析。初步分析结束之后，又对分析结果中名列前茅的企业进行了更详细的分析，并对三四十家企业的最高层经营者及其他相关人员进行了采访调查。根据上述调研，新原浩朗发表了日本的优秀企业研究等一系列研究论文。在其发表

2、于文艺春秋2003 年第 9 期的近作中， 新原浩朗对该研究作了结论性分析， 将优秀企业定义为“执着、认真、适度、熟虑、热情的企业” ，尽管从某种意义上讲，这是个没有任何悬念、非常正统的结论，但作为一种经营理念，却透着近年来罕见的风格与新鲜感。这里我们就对新原浩朗的研究作一简单介绍，来看看经济不景气中的日本优秀企业的经营秘诀。从新原浩朗的研究中可看出，优秀日本企业大致具有六个共性特点。这六点当中并不含有“引进美国式的经营方式” 。因为采用了美国式经营方式、经营指标的企业并不一定具备优势这其中即有经营状况良好的，也有不尽人意的， 而一些没有引进任何经营方式的企业却依然保持着良好的业绩。因此，新原

3、通过对三四十家优秀企业的研究所提炼出来的“寓意”远远比那些所谓美国式或日本式的“艰涩”的经营理论富于教育意义。特征一：业务范围的集中优秀企业的第一个特点， “企业最高层经营者明确了解企业应从事业务的范围”。尤为重要的是，他们清楚本公司不应介入的业务，对于不了解的业务决不插手。在新原的采访调查中，当问到优秀企业最高层经营者“您所在企业的理念是什么”时，他们的答复都干脆利落。在他们的脑中，企业是集中在同一理念之下的。该理念同时也起到了凝缩公司应从事的业务范围的作用这是非常关键的。它与只为起到装饰“公司介绍”序言作用的华丽辞藻有着本质的差别。假如有人向最高层经营者介绍新业务领域，询问“公司是否要参与

4、？”，如果这些业务不属于公司理念范畴，就会当即遭到拒绝：“那不是我们公司该做的。”因此，从某种意义上讲，优秀企业最高层经营者所驰骋的战场是很狭小的。在企业业务集中方面做到极致的例子之一是马渊马达公司。 该公司的理念是“将所有的努力都倾注在同一类商品上，即 DC、有铁芯、有刷、 200 瓦特以下的小型民用磁铁马达 ”。其产品应用范围从玩具到家用电器、音响器材、汽车，极其广泛，但决不增加商品种类，不搞多元化。世界首屈一指的电动剃须刀厂家德国博朗公司曾许以优厚条件让马渊公司开发无铁芯的马达，却被断然回绝。马渊公司提出， “你们应该看看我们的有铁芯马达的实力再做判断” ，并将新开发的有铁芯马达以博朗当

5、时所使用产品的 1/10 的价格提供给该公司。现在博朗所用马达全部是马渊公司的产品。特征二：有推理性的最高层经营者日本优秀企业所共有的第二个特点是， “企业的最高层经营者具有推理性”，换言之，“通过反复思考得出结论” 。日本的经营者们在长期经济不景气的情况下纷纷投身学习，个个精通国内外经营理论。但对这些理论是囫囵吞枣，还是咀嚼消化，其效果泾渭分明。优秀企业的经营者决不会照搬所谓的“常识”、“共识”或其他企业的成功案例，他们会质疑常识，自己动脑反复思考，然后得出结论。因此，与“经营是现实，不是推理”这句话相反，他们无一例外地都能很有逻辑地解释清楚自己的每一项决策。日本连锁业巨无霸 7-11 连锁

6、便利店的铃木敏文会长认为， “如果去观察同业的做法或者看书上是怎么做的，就会不由自主地模仿，从而导致失败。人很容易拘泥于个人的经历或成功的事例，如果看的过多，会把那些好的经验七拼八凑地搅在一起。实际上，我们身在现场就应该只看到顾客，应该独立形成经营设想并在实践中加以印证这才是我们该做的事。如果靠单纯模仿他人或者广采众议之后再做判断，就决不会有 7-11 连锁便利店的今天”。日本出口产业制胜的法宝不是规模，而是生产效率。只要提高生产效率，小规模的店铺也能胜出可以说，铃木先生的这种推理开拓了日本通往真正的便利店事业的道路。特征三：支流的经历优秀企业的第三个特点是， 很多优秀企业最高层经营者在职业生

7、涯中有过“支流的经历” 。那些在非核心岗位或子公司辛勤工作过的人，往往比一直踏着公司主流按部就班升迁起来的人更能促成改革的成功。例如，花王公司的后藤总经理原来从事的并不是占该企业销售额八成以上的家庭用品业务，而是化学用品业务，从某种意义讲属于“支流”人物。他曾两次被派往外地，在总公司以外工作了 11 年。与历届外向、爱出风头的总经理不同，他比较务实。在他就任总经理的 1998 年，公司彻底撤出了软盘等信息产业方面的业务， 实属大手笔。 1999 年，他将分散在国内的八家销售公司合并为一家公司，同时推出了“健康 ECONA食用油”，该商品因为宣称是不会令人发胖的植物油而大受欢迎。 虽说每个人的成

8、功都是建立在前人努力的基础上，但御手洗总经理将公司总资本经常收益率从接任前的 3.5% 提高到了 9.9%，后藤总经理则从 7.9%提高到了 14.6%，改善程度之大实在令人惊讶。对企业最高层经营者来说，支流经验非常宝贵。在这种经验下，经营者能够不受企业当时核心业务和已有业务的羁绊，做出果决的判断。同时，正因为他们获得了从公司外部进行客观观察的机会， 从而能够冷静分析公司的真实情况，找出必须加以改革的不合理之处。日本企业的人事制度一般是* 行赏，多是将在某个部门业绩出色的人材（即所谓的“精英”）充实到经营管理层。但是，经营者应该是专职经营的，好选手并不一定能拔苗助长成好领队。因此，新原浩朗认为

9、，如果认准是有希望担负起未来经营重担的人材，就应该趁早最好是在此人30 多岁时就派他出任分公司总经理，让他去积累各种经验。这不是偶然地、而是有意识地为他创造“支流经验”。特征四：将危机转化为机会优秀企业第四个特点是，企业最高层经营者具有“将危机转化为机会”的不屈精神。在绝境中寻找新的出路、化危机为千载难逢的机会很多日本优秀企业都拥有这样的一段历史。丰田汽车公司直至今日都保持着一种企业文化，即经常向员工灌输危机意识。现任总经理张富士夫先生刚入丰田时，当时的总经理石田退三先生的欢迎辞是：“你们如果心不在焉，丰田就会垮掉。 ”张富士夫为了能够及早发现日常经营中尚处于萌芽状态的问题， 使公司员工具有危

10、机意识， 推行了“经营可视化”将问题数字化，并在公司内部进行公开。至于花王公司，它所拥有的是“不满足现状型企业”的文化。特征五：与企业规模相适应的成长接下来是第五个特点，即拥有“谋求与企业规模相适应的发展、正视业务风险”的经营方针。优秀企业总体来说都具有不受资本市场干扰的独立性这里指现金流的管理问题。具体讲，就是能够在企业自身创造的现金流范围内进行适度的投资和研究开发工作，即使做出投资判断，也是建立在企业能够对失败的投资进行风险管理的前提下。人所共知，任天堂公司手里持有巨额现金。正因为如此，它经常遭到金融机构及企业经营管理顾问等的批评，被斥为不懂资本效率的重要性。该公司的这种做法，是建立在 2

11、002 年 5 月退休的前总经理山内溥先生正确认识业务风险的基础上的。他认为， “企业必须留有充足的资金。 ”游戏软件是一种开发和制造风险极高的产业，它并不按定单进行生产，而是根据对市场的预测去开发、制作、边计算库存边销售。曾于20 世纪 80 年代初风靡美国游戏界的 Atari公司，就是因为1982 年圣诞节时市场需求突然跌落至前一年的几十分之一而濒临破产，陷入了经营危机。以“ Atari Shock ”为前车之鉴，任天堂一直确保手中留有充足的流动性资产。他们始终认为，应该有足够的流动性资产去抵补因业务领域集中在娱乐业而产生的风险。任天堂即使在 * 时期也没有插手任何金融投资项目。 他们觉得

12、对于自己擅长的娱乐领域可以不吝惜金钱，但投资并非自己的长项。不仅是任天堂，那些受创业者家族影响较大的日本企业，可以说在*时期也非常充分地体现出了作为资本家的自制能力。特征六：深植具有制度连续性的企业文化日本优秀企业所共有的最后一个特点，是“经营者把具有连续性的制约文化深植于企业内部” 。优秀企业是有“制约”的，尤其是有一种对经营者与员工都产生持续性约束的制约文化。一提到对企业的制约，大家首先想到的多是来自资本市场的制约， 也就是股票市场的评价。 但是，新原浩朗认为，尽管来自资本市场的制约是培养有生命力的优秀企业的必要条件， 但决不仅限于此。优秀企业应具有使命感、道德观等金钱之外的制约。对此，可

13、能有人会反驳：公司不就是用来赚钱的吗？当然，利益对于企业来说是很重要。利益是企业持续贡献社会的必要手段；轻视利益，就等于是轻视企业贡献社会的持续性。如果只满足于一次性的社会贡献，可以不必开办企业，只要捐款之类的就足够了但这种方式并不能持续地向社会做贡献。优秀的企业决不会认为只要收益增长就万事大吉了。按照优秀企业的企业观，企业应该是“通过提高利润来达到长期贡献社会的目的的组织”。优秀企业体现出的是一种朴素的信念，即企业治理的关键在于“使命感”、而非“制度”。这是单纯靠引进公司外部董事及执行董事制等所不能达到的。当具备了使命感、 道德观等金钱以外的制约后， 员工才会被调动起来，公司才能有效运转。在

14、这样的公司里，即使业务稍有衰退、工资稍有削减，优秀人材也不会做鸟兽散，从而在面临危机时可以拥有出色的复原能力。只有员工们愿意风雨同舟的企业，才具有卓越的持久性。在这一点上，受创业者影响大的公司比较容易做到。因为创业者站在资本家的角度很容易从长期发展、持久贡献社会等大的方面去看自己的企业。任天堂决不自诩业务发展速度的方针在很大程度上是仰仗山内先生的向心力；马渊马达公司的马渊先生亦然。 即使是在丰田这种大型企业里， 那种“丰田家的人在看着呢” 的意识对于员工服从制约也是间接地起到了相当大的作用。参考资料：1. 新原浩朗 . 优秀企业最佳经营者的能力 . 文艺春秋， 2003(9)2. 鹤光太郎 .

15、 优秀企业最佳经营者的能力以经济学解释为中心 . 独立行政法人经济产业研究所网， 2003.12更多相关文档·关于组织理论的系统研究(2153 字) ·网络经济基本竞争战略模型的演进(3268 字)·民营企业二次创业产品再定位(4363 字) ·独立董事制度的发展策略与途径 (4485 字)·企业家阶层形成的制度基础(3441 字) ·企业管理中的知识产权战略(5032字)·建立实时企业的策略分析(3513 字) ·我国跨国公司发展的战略选择(4277字)·再论家族企业的地位和发展(3262 字) ·改良民营企业家族控制制度(3083字)本站资料来于互联网，我们不对内容的准确性和合法性承担任何保证责任,如有信息存在侵权行请Email 我们，我们会即时删除 !站长统计>d>d sty