MBA生产管理大连南京沈阳学习教案

1、会计学1MBA生产管理生产管理(gunl)大连南京沈阳大连南京沈阳第一页，共131页。第1页/共130页第二页，共131页。一、产品(chnpn)选择第2页/共130页第三页，共131页。确定(qudng)新产品的机会第3页/共130页第四页，共131页。产品(chnpn)的生命周期第4页/共130页第五页，共131页。产品(chnpn)生命周期和战略第5页/共130页第六页，共131页。二、产品开发第6页/共130页第七页，共131页。创意(chun y)市场需求分析(fnx)功能说明产品说明设计审查市场测试引入成功吗？产品开发小组的职责可生产性设计与价值工程小组的职责范围（技术革新，人口/

2、社会/文化，经济变迁，政治变动，顾客，供应商，分销商，修理工等）（为了符合市场需求，这种方法是必不可少的）（产品是如何发挥作用的）（如何制造产品）（如何经济地生产产品，并保证其质量稳定可靠）（该产品是否符合市场要求？）（交付使用）（评估）第7页/共130页第八页，共131页。第8页/共130页第九页，共131页。场上存在的漏洞，针对寻找的漏洞进行改进弥补。第9页/共130页第十页，共131页。第10页/共130页第十一页，共131页。第11页/共130页第十二页，共131页。第12页/共130页第十三页，共131页。第13页/共130页第十四页，共131页。第14页/共130页第十五页，共13

3、1页。第15页/共130页第十六页，共131页。第16页/共130页第十七页，共131页。第17页/共130页第十八页，共131页。第18页/共130页第十九页，共131页。第19页/共130页第二十页，共131页。三、产品(chnpn)的定义和建档第20页/共130页第二十一页，共131页。对产品(chnpn)进行严格的规定第21页/共130页第二十二页，共131页。得到。制造(zhzo)或购买第22页/共130页第二十三页，共131页。成组技术第23页/共130页第二十四页，共131页。成组技术应用(yngyng)的好处第24页/共130页第二十五页，共131页。用。nP133实例专栏：波

4、音公司的无纸设计计算机辅助设计(shj)第25页/共130页第二十六页，共131页。四、准备(zhnbi)生产第26页/共130页第二十七页，共131页。建立(jinl)生产过程的帮助文档第27页/共130页第二十八页，共131页。零部件分解零部件分解(fnji)示意图示意图装配装配(zhungpi)顺序图顺序图加工加工(ji gng)线路图线路图流程分析图流程分析图第28页/共130页第二十九页，共131页。配置管理第29页/共130页第三十页，共131页。五、服务产品的特殊(tsh)情况第30页/共130页第三十一页，共131页。计，也可用来解决其他各种各样的管理问题。六、决策树在产品设计

5、中的应用(yngyng)第31页/共130页第三十二页，共131页。 所谓决策树法是把各方案计算出来所谓决策树法是把各方案计算出来的期望值以图解的形式给出，然后通过的期望值以图解的形式给出，然后通过逐步的取舍选择逐步的取舍选择(xunz)出最优方案。出最优方案。 由于这种图形很像树，因此为决策由于这种图形很像树，因此为决策树。树。第32页/共130页第三十三页，共131页。1、决策节点与方案分枝：用来表示决策结果的节点为决策节点，以矩形、决策节点与方案分枝：用来表示决策结果的节点为决策节点，以矩形符号表示；从决策节点引出的若干条直线符号表示；从决策节点引出的若干条直线(zhxin)称为方案分枝

6、。决策者称为方案分枝。决策者应在决策节点，从若干行动方案中选择最优方案。应在决策节点，从若干行动方案中选择最优方案。2、状态节点与概率分枝：用来表示不同自然状态的节点称为状态节点，、状态节点与概率分枝：用来表示不同自然状态的节点称为状态节点，以圆圈符号表示。从状态节点引出的若干条直线以圆圈符号表示。从状态节点引出的若干条直线(zhxin)称为概率分枝。称为概率分枝。3、结果节点与损益值：表示某种方案在某自然状态下所得到的盈利或损、结果节点与损益值：表示某种方案在某自然状态下所得到的盈利或损失值的节点为结果节点，以三角形符号表示。在结果节点的旁边要表明其失值的节点为结果节点，以三角形符号表示。在

7、结果节点的旁边要表明其损益值的具体数值。损益值的具体数值。4、菱形节点与附加条件：用来表示或反映某方案附加输入条件的节点称、菱形节点与附加条件：用来表示或反映某方案附加输入条件的节点称为菱形节点，以菱形符号表示。比如各个方案的投资额就属于附加条件。为菱形节点，以菱形符号表示。比如各个方案的投资额就属于附加条件。 第33页/共130页第三十四页，共131页。1、绘制决策树。将广泛收集的信息与分析出的可能、绘制决策树。将广泛收集的信息与分析出的可能(knng)出现的自然状态出现的自然状态和主要的行动方案用图形反映出来。和主要的行动方案用图形反映出来。2、确定各种自然状态可能、确定各种自然状态可能(

8、knng)发生的概率，并将其数值标在决策树的相发生的概率，并将其数值标在决策树的相应概率分枝上。应概率分枝上。3、计算出各方案在每种自然状态下的损益值，并标注在相应的结果节点上。、计算出各方案在每种自然状态下的损益值，并标注在相应的结果节点上。4、计算损益期望值。由决策树的结果节点开始，以从右向左的顺序，计算每、计算损益期望值。由决策树的结果节点开始，以从右向左的顺序，计算每种自然状态的期望值。遇状态节点时，计算各概率分枝的期望值之和，标于状种自然状态的期望值。遇状态节点时，计算各概率分枝的期望值之和，标于状态节点上。遇决策节点时，则将状态节点上的数值与其前面方案分枝上的菱形态节点上。遇决策节

9、点时，则将状态节点上的数值与其前面方案分枝上的菱形节点的数值相加，哪个方案分枝汇总以后的数值，相对于决策目标来说是最好节点的数值相加，哪个方案分枝汇总以后的数值，相对于决策目标来说是最好的，就把它的数值写在决策节点上。的，就把它的数值写在决策节点上。5、剪枝。进行方案的优选。、剪枝。进行方案的优选。 第34页/共130页第三十五页，共131页。 决策树按其决策级数可分为单级决决策树按其决策级数可分为单级决策和多级决策。前者策和多级决策。前者(qin zh)是指仅含是指仅含有一个决策节点的决策，而后者是指包有一个决策节点的决策，而后者是指包含两级以上决策节点的决策。含两级以上决策节点的决策。 下

10、面通过例子分别体会一下利用决下面通过例子分别体会一下利用决策树法怎么解决单级决策问题和多级决策树法怎么解决单级决策问题和多级决策问题。策问题。 第35页/共130页第三十六页，共131页。例：某日化企业为生产新型化妆品提出三个方案，第一方案投资例：某日化企业为生产新型化妆品提出三个方案，第一方案投资300万万元，第二方案投资元，第二方案投资200万元，第三方案投资万元，第三方案投资150万元，三方案的使用期万元，三方案的使用期均为均为10年。设企业估计该化妆品销路好的概率为，差的概率为，三方年。设企业估计该化妆品销路好的概率为，差的概率为，三方案的年度损益表如下所示，请用决策树法进行案的年度损

11、益表如下所示，请用决策树法进行(jnxng)决策。决策。年度(nind)损益值表（万元）行动方案A1（第一方案）A2（第二方案）A3（第三方案）Q1（销路好）Q2（销路差）P（Q1P（Q212001000800-400-200-100第36页/共130页第三十七页，共131页。640 1234440-300-150-200440420380A1A2A3720530P（Q1P（Q2P（Q2P（Q2P（Q1P（Q11200-4001000-200800-100结果：剪掉第一和第三方案(fng n)，选择第二方案(fng n)。第37页/共130页第三十八页，共131页。例：某国有企业例：某国有企业

12、(qy)拟对某产品的生产工艺进行改造，有两种方案可供选择，拟对某产品的生产工艺进行改造，有两种方案可供选择，一是从国外进口设备，购买费用为一是从国外进口设备，购买费用为30万美元，估计谈判成功的可能性为；二是自万美元，估计谈判成功的可能性为；二是自己开发研制，研制费用为己开发研制，研制费用为15万美元，估计成功的可能性为。不论谈判还是研制成万美元，估计成功的可能性为。不论谈判还是研制成功，生产规模都考虑增产和产量不变两个方案，如两者都失败，仍采用原工艺进功，生产规模都考虑增产和产量不变两个方案，如两者都失败，仍采用原工艺进行生产并保持原来的产量不变。根据市场预测，估计该产品销路好的概率为，差行

13、生产并保持原来的产量不变。根据市场预测，估计该产品销路好的概率为，差的概率为，通过估算各方案的损益值如下表所示，问企业的概率为，通过估算各方案的损益值如下表所示，问企业(qy)应做哪种决策？应做哪种决策？最优期望值是多少？最优期望值是多少？损益(sny)估计值表（万美元）行动方案Q1（销路好）Q2（销路差）P（Q1P（Q26012020010018040608070100按原工艺生产进口装置自行研制产量不变产量不变增加产量增加产量第38页/共130页第三十九页，共131页。 123576489101160401206020080100701801006040P（Q1P（Q1P（Q1P（Q1P（

14、Q1P（Q1P（Q2P（Q2P（Q2P（Q2P（Q2P（Q2561081769416456164176140-30-15进口(jn ku)装置自行(zxng)研制成功失败失败产量不变产量不变增产增产110结果：应选择购买进口设备并增加产量的方案成功第39页/共130页第四十页，共131页。365，0001234388，000雇用( yn)及训练工程师购买(gumi)CAD什么也不做388，0000P（Q1P（Q2P（Q2P（Q11，000，000-20，000875，00025，0000结果：剪掉第二和第三方案，选择第一方案。第40页/共130页第四十一页，共131页。七、过渡(gud)到生产

15、第41页/共130页第四十二页，共131页。产产 品品 研研 发发 与与 设设 计计 新新 趋趋 向向第42页/共130页第四十三页，共131页。产品产品(chnpn)规划规划初步设计初步设计最终最终(zu zhn)设计设计生产生产(shngchn)准备准备生生 产产销售与销售与A/S生生 产产销售与销售与A/S传传 统统 的的 串串 行行 设设 计计并并 行行 设设 计计传统方法与并行工程的产品开发过程传统方法与并行工程的产品开发过程产品规划产品规划初步设计初步设计最终设计最终设计生产准备生产准备第43页/共130页第四十四页，共131页。八、向世界级水平(shupng)迈进第44页/共13

16、0页第四十五页，共131页。第45页/共130页第四十六页，共131页。 流程战略：流程战略：就是选择和设计把投入变换成产出所需就是选择和设计把投入变换成产出所需的资源、资源的组合方式、任务的进行的资源、资源的组合方式、任务的进行方式、物流和信息流的流动方式等。流方式、物流和信息流的流动方式等。流程战略的目的是寻找在一定的成本及其程战略的目的是寻找在一定的成本及其他管理约束的条件下，生产满足客户要他管理约束的条件下，生产满足客户要求和符合求和符合(fh)(fh)产品规格的产品的方法产品规格的产品的方法。 第46页/共130页第四十七页，共131页。面面 包包 制制 作作 的的 运运 营营 流流

17、 程程 示示 意意 图图第47页/共130页第四十八页，共131页。第48页/共130页第四十九页，共131页。制造系统运作制造系统运作: 汽车汽车(qch)组装过程简图组装过程简图服务系统服务系统(xtng)运作运作: 诊疗过程简诊疗过程简图图第49页/共130页第五十页，共131页。钻孔机车床(chchung)研磨机存储(cn ch)电锯零件电钻零件上漆搬运检查装配第50页/共130页第五十一页，共131页。典型运营典型运营(ynyng)系统流程类型实例系统流程类型实例第51页/共130页第五十二页，共131页。精益生产一种生产管理的哲理，其基本目标是寻求消除企业生产活动各方面浪费的原因，

18、同时追求生产产品的完美性。需要考虑员工关系、供应商关系、技术水平及原材料、库存的管理。精益生产者重复型生产者的词语。其使命是追求完美。需要不断学习新知识，有创造力和团队协作精神。要求每个人全身心投入，充分发挥自己的才智。精益生产方式(shngchnfngsh)的优势P147表：汽车装配厂绩效比较。第52页/共130页第五十三页，共131页。1、集中精力降低库存消除(xioch)浪费2、使用准时生产制技术减少库存以及库存导致的浪费3、建立生产完美无缺产品的生产制度4、减少空间的要求5、和供应商建立紧密的关系6、培训供应商7、取消一切与增值活动无关的活动8、培训员工队伍9、使工作更具挑战性第53页

19、/共130页第五十四页，共131页。传统生产方式(shngchnfngsh)接受有少量缺陷的产品，也接受安全库存量（最低库存量）。精益生产方式(shngchnfngsh)着眼于完美，不允许有次品零件，没有库存（大JIT），不断降低成本。不断建立一个更好的生产体系以迅速对市场作出反应。精益生产进行的是一场永不停止的战斗，目的是减少一切不合格的因素。只有做到这一切，该企业才是精益的、世界级的企业。第54页/共130页第五十五页，共131页。不同的流程具有不同的优点：连续流程采用特殊的设施和设备而大批量的生产，因而产品的单位成本较低（设备利用率70%90%）。工艺导向提供或生产数量少、独特的服务或产

20、品则往往比较合算（设备利用率5%25%）。把一种生产体系从工艺导向模式(msh)改为产品导向模式(msh)通常费用比较昂贵。如果存在如下条件，这种转换也是可取的：1、现金流量足以支付固定成本；2、低需求的风险可以忽略不计；3、可以保持必要的产品种类。原则：尽量右移以增加利用率。第55页/共130页第五十六页，共131页。 工艺导向型 重复型 产品(chnpn)导向型 （间歇型流程） （连续型流程） （a） （b） （c） 差异很大的产品(chnpn) 多种产品(chnpn)选项的模块组合 产品(chnpn)在大小、形状与包装上有差异多种投入(tur)原材料与模块化投入品少数几种投入品连续变化高

21、变异、低产量、低利用率（5%25%），通用型设备低变异、高产量、高利用率（70%90%），专用型设备装配线装配线举例：印刷厂、机械厂、 汽车、摩托车、电视、快餐店钢铁、啤酒、面包、灯泡、纸张高级餐厅第56页/共130页第五十七页，共131页。归根到底，对某一特定流程的决策涉及对机器和设备的决策。挑战最好的设备意味着了解特定的行业、已建立的流程和技术。设备选择要考虑费用、质量、能力和灵活性。制定决策的准备建立文件，标明每个选择的生产能力、规模和容错率及维护要求。其中任何一个因素都可能是使用某种流程的决定(judng)因素。给某一流程挑选合适的机器设备也能带来竞争优势更大的灵活性、降低成本、提高质

22、量。第57页/共130页第五十八页，共131页。流程流程(lichng)能能力平衡力平衡一个流程的生产能力取决于流程的瓶颈。如果一个流程的生产能力取决于流程的瓶颈。如果一个流程各个环节一个流程各个环节(hunji)的生产能力不平衡的生产能力不平衡，那么在非瓶颈环节，那么在非瓶颈环节(hunji)就会存在生产能就会存在生产能力的浪费。生产运作流程设计的一个重要任务力的浪费。生产运作流程设计的一个重要任务，就是要尽量取得整个流程的平衡，缓解瓶颈，就是要尽量取得整个流程的平衡，缓解瓶颈，减少空闲时间。在流程设计中可以通过使不，减少空闲时间。在流程设计中可以通过使不同工序工作时间不同来取得生产能力的平

23、衡。同工序工作时间不同来取得生产能力的平衡。能力平衡是通过发现瓶颈、消除瓶颈来实现的能力平衡是通过发现瓶颈、消除瓶颈来实现的！第58页/共130页第五十九页，共131页。流程能力流程能力(nngl)平平衡图示衡图示第59页/共130页第六十页，共131页。前面所论述的流程战略既适用于制造业也适用于服务业。例如，许多服务行业都是以很小的规模运作的。对于法律服务、医疗服务、牙科服务和许多饭馆情况也一样。这些行业的生产通常都是以单件的方式(fngsh)进行的，在P148图中处于左边的位置。第60页/共130页第六十一页，共131页。在工艺导向的生产条件下，设备的利用率是极低的也许只有5%。例如，牙科

24、诊所的X光机和一家很好的餐馆的许多设备的使用率都很低。这也说明为什么人们认为他们的费用是很高的。而为什么只有这么低的设备利用率？部分的原因是要为高峰期间准备足够的生产能力；另一个原因是计划不周和由此导致的设备使用不平衡(pnghng)。随着服务种类的减少，单位成本也在降低，也可实现服务行业向右（图）移动的情况。例如：快餐店、麦当劳、比萨饼业等。第61页/共130页第六十二页，共131页。与顾客接触是转换系统中一个重要的变量。在一个直接与顾客接触是转换系统中一个重要的变量。在一个直接(zhji)与顾客接触的流程中，顾客与顾客接触的流程中，顾客可能会严重地影响流程的绩效。流程越免受顾客独特服务要求

25、的影响，成本就越低。此种情可能会严重地影响流程的绩效。流程越免受顾客独特服务要求的影响，成本就越低。此种情况的生产率可以通过以下方法来提高：况的生产率可以通过以下方法来提高：1、限定提供服务的种类（有限菜谱的餐馆）、限定提供服务的种类（有限菜谱的餐馆）2、安排服务的结构，使顾客必须到指定地点接受服务（银行）、安排服务的结构，使顾客必须到指定地点接受服务（银行）3、提供自助服务方式，使顾客以他们自己的标准审视、比较和评价产品或服务（超市）、提供自助服务方式，使顾客以他们自己的标准审视、比较和评价产品或服务（超市）4、分离出使顾客拥有某种自主权的服务（自动取款机）、分离出使顾客拥有某种自主权的服务

26、（自动取款机）5、在交货时进行定制（而不是在生产时定制小汽车）、在交货时进行定制（而不是在生产时定制小汽车）第62页/共130页第六十三页，共131页。1、产品流程设计矩阵生产流程设计就是(jish)要使生产系统的组织与市场需求相适应。生产过程的成功与失败与生产过程组织有直接关系。什么样的需求特征，应该匹配什么样的生产过程，这就是(jish)产品流程矩阵，见下图 第63页/共130页第六十四页，共131页。第64页/共130页第六十五页，共131页。2、生产流程设计的基本工具 流程设计常见的基本工具有零部件分解(fnji)示意图、装配顺序图、加工线路图、及流程分析图（见下图）。在对流程进行设计

27、与合理性分析的实践中，可单独采用某一基本工具，也可组合应用基本工具，或以这些基本工具为基础，加些变化处理后再使用。 第65页/共130页第六十六页，共131页。零部件分解零部件分解(fnji)示意图示意图装配装配(zhungpi)顺序图顺序图加工加工(ji gng)线路图线路图流程分析图流程分析图第66页/共130页第六十七页，共131页。1、服务流程设计矩阵 服务业运作流程组织方式的特殊性在于与顾客的接触，这是服务业选择运作流程方式时必须考虑的因素。 对于顾客与服务设施有更多直接接触的服务业，同样可以采用制造业的运作流程组织方式。 当服务较复杂、而顾客的知识水平较低时，服务必须考虑每一顾客的

28、需要，其结果会导致顾客化服务，因而(yn r)更适合于工艺专业化的流程方式。第67页/共130页第六十八页，共131页。 而汽车加油站的洗车服务，是一种典型的产品专业化流程组织形式。 当面对面服务和后台工作各占一定比例时，混合流程方式就更好。 而在后台工作很多时，可增加后台的批量处理工作和提高自动化。 其他(qt)服务业组织如没有与顾客直接接触，就可以考虑采用标准化服务和大批量运作方式。 上述思想可以通过服务-流程设计矩阵来表示，如下图所示。第68页/共130页第六十九页，共131页。第69页/共130页第七十页，共131页。2、服务流程设计步骤（1）识别流程画出与系统中所有服务步骤相关的流程

29、图或者图标。（2）单列弱点一旦画出流程图，就该决定系统哪些环节容易出错。建立更正确步骤以避免可能的错误(cuw)带来的后果。（3）建立时间框架估计每一个服务步骤所要求的时间总数。这个时间估计成为衡量系统执行情况的基础。（4）分析收益率持续监控服务的收益率。这种监控使得无效益的情况得到避免，并动态完善整个流程 第70页/共130页第七十一页，共131页。生产能力 一个系统在一定时间内可以实现的产出量-服务人数，汽车量，信息量 工艺导向型的机构通常由规模的大小来衡量生产能力（医院的床位数）重复型流程每个班次装配的产品数量（冰箱的数量）产品导向每班次所加工的产品（钢铁）吨数。不论采用什么标准(bio

30、zhn)去衡量，生产能力决策对一个组织来说至关重要，因为从成本至顾客服务的一切都取决于流程的生产能力。第71页/共130页第七十二页，共131页。生产能力利用率反映的是企业实际生产状况与最佳生产水平之间的差异（许多企业让他们的设备以低于最佳生产能力的产量运作）。生产能力利用率=预期的生产能力（预计需求为1000万）/最佳作业(zuy)水平或设计的生产能力（设计的生产能力为1200万）（即企业是以83%的生产能力利用率生产该产品）有效的生产能力或利用是一个公司在一定的产品组合、计划方法、维护和质量标准的条件下预期能够获得的生产能力。第72页/共130页第七十三页，共131页。效率衡量在有效生产能

31、力的情况下实际产出的标准。即有效生产能力的百分比。 效率=实际产出/有效能力要达到100%的效率很难，甚至是不可能的。这取决于设备是如何(rh)使用和管理的。第73页/共130页第七十四页，共131页。额定能力衡量某一设备(shbi)最大可用的生产能力。额定能力总是小于或等于设计的生产能力（最佳作业水平） 额定能力=设计的生产能力利用率效率 见P151范例1第74页/共130页第七十五页，共131页。未来(wili)的生产能力取决于未来(wili)的需求。因此，生产能力的预测通常经过两个阶段：1、预测未来(wili)的需求（回归分析法的传统的方法）2、利用需求预测来决定生产能力要求一旦对额定能

32、力作出了预测，就必须决定产能每次增加的规模。第75页/共130页第七十六页，共131页。所需新生产能力(shn chn nn l)所需新生产能力(shn chn nn l)所需新生产能力需求预测需求预测需求需求1 2 31 2 3时间（年） （a）时间（年） （b）在各选择中作出一个选择是依据总成本的情况，应挑选总成本最低的方案。第76页/共130页第七十七页，共131页。决定未来生产能力可能受许多因素影响。前面所使用的直线方法未必足够。因此，“概率”模式有可能更合适。面对不稳定的需求，一种成功(chnggng)地作出生产能力规划决策的方法就是决策理论，包括决策树。第77页/共130页第七十八

33、页，共131页。$18，0001235$18，000中型(zhngxng)厂建大厂不建厂-$14，0000P（Q1P（Q2P（Q2P（Q1$100，000-$90，000$60，000-$10，0000结果：剪掉第一、第三和第四方案，选择(xunz)第二方案。4建小厂P（Q2P（Q1-$50，000$40，000$13，000P153范例2第78页/共130页第七十九页，共131页。即使预测不错(bcu)，根据这一预测所建的设施也不错(bcu)，实际需求和现有生产能力之间也可能出现脱节，这种脱节意味着需求大于生产能力或能力大于需求。但是不管是哪种情况，各公司都有方法可以选择。第79页/共130

34、页第八十页，共131页。当需求大于生产能力时，公司可以简单地通过提高价格来控制需求，重新安排准备时间（可能是必要的）和减少获利较少的活动。由于设备不足，使利润低于可能值，长期(chngq)的解决方案通常是增加生产能力。第80页/共130页第八十一页，共131页。当生产能力超过需求时，公司则要刺激需求。可通过以下的方法：1、削减价格2、加强市场(shchng)攻势3、通过产品转换增加生产能力第81页/共130页第八十二页，共131页。管理层可能面临的另一个产能问题是季节性或周期性的需求模式。在这种情况下，管理层也许会发现应该提供(tgng)需求互补型的模式，即产品的需求的周期刚好相反。有了合适的

35、互补产品，也许设备和人员的开工率可以保持平稳。第82页/共130页第八十三页，共131页。下图表明，在生产割草机引擎的基础上增加了滑雪机引擎的生产，以保持下图表明，在生产割草机引擎的基础上增加了滑雪机引擎的生产，以保持(boch)需求。需求。1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 时间(shjin)（月）4，0003，0002，0001，000销售量两种产品的组合，使生产波动变小滑雪机引擎销量割草机引擎销量第83页/共130页第八十四页，共131页。要使生产能力与需求相符，可以采取各种各样的战术。方法是：1、人员调整2、调整设

36、备和流程(lichng)（购买机器/出租现有设备）3、改进方法，增加产量4、重新设计产品，以便增加更多产量以上的战略可以用来使现有的设备与需求相符。当然，战略性的问题是如何建立适度规模的设备。盈亏平衡分析有助于这项决策。第84页/共130页第八十五页，共131页。盈亏平衡分析其目的是找到用货币(hub)和产品数量来表示成本等于收入的一点。这一点就是盈亏平衡点。盈亏平衡分析需要对固定成本、可变成本和收入进行估算。固定成本即使在不生产任何产品时也存在的成本（折旧、税收、债务、分期付款等）可变成本随着生产的产品数量而变化的成本（劳动力、材料以及随着产量而变的设备部分）收入函数（总收益线）从原点开始，

37、随着销售量的增加而增加第85页/共130页第八十六页，共131页。下图表明(biomng)，收入函数和总成本线相交的地方就是盈亏平衡点。该点右边有一个盈利区，左边有一个亏损区。盈利盈利(yn l)区区亏损区亏损区总收益线总收益线总成本线总成本线可变成本可变成本固定成本固定成本 盈亏平衡点盈亏平衡点总成本总成本=总收益总收益0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 1100 产量（每期产品数）8007006005004003002001000成本（美元）第86页/共130页第八十七页，共131页。盈亏平衡分析假设成本和收入(shur)的增加与生产出来的

38、产品数是成正比的。其盈亏平衡分析的步骤：1、定义固定成本并把它们加起来2、对可变成本进行估算通过对劳动力、材料以及其他与生产每个产品有关的成本进行分析得到3、固定成本画出一条水平线，起始点为竖轴上的相应值4、绘可变成本线，起始点是固定成本线和竖轴的相交处，随产量的变化而变化5、绘制总收益线第87页/共130页第八十八页，共131页。我们直接可以利用下面(xi mian)公式求解盈亏平衡点和总利润：BEP（x）=用产量表示的盈亏平衡点 =总固定成本/（价格-可变成本）BEP（$）=用货币表示的盈亏平衡点 =总固定成本/（1-可变成本/销售价格）一旦算出盈亏平衡点，其数值就被判断为是合乎情理的，就

39、可以决定所需的设备种类。第88页/共130页第八十九页，共131页。盈亏平衡分析有助于选择流程，方法是找到生产预期产量的最低成本的流程。当然，盈亏平衡点也会标明最大的利润区。所以，我们能够探讨两个问题：低成本流程和利润的绝对数量。只有直接处理这两个问题，才能使流程决策获得成功。用于对可选择的流程进行比较的图有时被称为(chn wi)交叉图。第89页/共130页第九十页，共131页。固定成本可变成本(chngbn)$低产量、高变异(biny) 生产A$ 重复性 生产B$高产量、低变异 生产C固定成本固定成本可变成本可变成本生产A的总成本生产B的总成本生产C的总成本生产A的固定成本生产B的固定成本

40、生产C的固定成本$B1B2B3V1V2在产量低于在产量低于V1时，流程时，流程A的总成本最低；在产量处于的总成本最低；在产量处于V1与与V2之间时，之间时，B流程的成本最低；在产量大于流程的成本最低；在产量大于V2时，时，C流程流程的成本最低。三种不同的生产将会有三种不同的成本。然而，在任何一种产量之下，只有一种生产方式的成本是最低的。的成本最低。三种不同的生产将会有三种不同的成本。然而，在任何一种产量之下，只有一种生产方式的成本是最低的。第90页/共130页第九十一页，共131页。单个产品(chnpn)的情况求出一个产品(chnpn)用货币（BEP（$）和产量（BEP（x）所表示的盈亏平衡点

41、。见P156范例3第91页/共130页第九十二页，共131页。大多数公司，从制造厂商到餐馆（甚至快餐店），都有多种多样的产品。每种产品的销售价格和可变成本各不相同。根据每种产品的销售份额给各产品分配(fnpi)相应的“权数”，其盈亏平衡点的计算公式为： BEP（x）=F/（1-Vi/Pi）X Wi其中：V=每种产品的可变成本 P=每种产品的价格 F=固定成本 W=在总销售额中每种产品所占的百分比 i=每种产品P157范例4显示的是如何在多种产品的情况下找到盈亏平衡点第92页/共130页第九十三页，共131页。战略性投资所探讨的是战略和投资与流程决策之间的问题。投资分析的传统方法(fngf)（只

42、看财政回报）应通过作出的战略而得到加强。其战略的考虑应该是：1、把投资作为一个协同战略计划的一部分2、投资带来竞争优势3、投资考虑到产品的生命周期4、在财政回报分析中包括各种各样的运作因素5、在几个收入预测中测算投资。一旦考虑了潜在投资的战略含义后，传统的投资分析就得到了完善。接下来介绍流程选择的投资因素。第93页/共130页第九十四页，共131页。因为流程(lichng)存在着多种选择，资本投资和可变成本也存在多种选择。管理者必须在不同的流程(lichng)方案以及不同的财政方案之中选择。开始时可供选择的方案可能很多，但是我们只对6种主要因素（成本、产量、人力资源限制条件、技术和可靠性）进行

43、分析，就可以把可供选择的方案减少到几个。这种分析应该表明每种方案的净现值、资本投资、可变成本及现金流量。第94页/共130页第九十五页，共131页。净现值把一系列未来现金收入折合为现在值的方法。 F=P（1+i）N 其中：F=未来值；P=现值；i=利率；N=年数。未来现金收入的现值P=F/（1+i）N （当N较大时，可通过利率表（P159表）查找利率I的值）。年金投资带来一系列一致和相等的现金数的投资为年金（一项投资3年里每年都产生$300的回报值）。年金现值（S）=RX； 其中：R投资生命期间每年收到的收入年金；X=年金因子(ynz)（P160表）；S=一系列一致的年度收入的现在值。第95页

44、/共130页第九十六页，共131页。净现值方法被认为是进行投资选择的最佳方法之一，你只需挑选具有最大净现值的投资即可。同样，当面临着几个投资方案时，具有较高净现值的方案要优于具有较低净现值的方案。但是，净现值法也有其局限：1、具有相同净现值的投资方案可能有差异很大的项目寿命和不同的残值。2、具有相同净现值的投资方案可能有不同的现金流量。3、此方法假设我们知道(zh do)未来的利率，实际上并不知道(zh do)。第96页/共130页第九十七页，共131页。世界级生产企业把流程战略作为(zuwi)一个竞争武器。世界级的竞争对手日益重视把产量高、品种少、单位成本低的制造方法与产量低、品种多的定制方

45、法结合起来。世界级企业鼓励开发高效率的设备和流程。世界级企业通过确保投资符合长期战略，使流程投资具有效率。世界级企业选择有利于长期战略的正确的流程和正确的生产能力。第97页/共130页第九十八页，共131页。参阅（后面）有关开利公司制造流程的讨论(toln)，你认为它的流程战略是如何变化的？第98页/共130页第九十九页，共131页。制造空调压缩机的开利公司面临(minlng)着世界范围的激烈挑战。为了反击，开利最近决定改变战略，只根据客户定单生产压缩机。这就意味着该公司在70年代和80年代建造的大工厂，及其很高的固定成本和僵化的生产线都将失去作用。这也意味着开利必须建造灵活的制造流程，以满足

46、客户定单而且没有成品库存。为了成为世界级企业，开利除了改变它的流程战略之外别无选择。第99页/共130页第一百页，共131页。以下的图显示了传统与现代汉堡快餐的不同设计流程，（试实地调查你周围的汉堡快餐店，分析(fnx)不同流程的各自运营特点），请诠释各种流程设计模式同时存在的现实合理性。第100页/共130页第一百零一页，共131页。传统(chuntng)流程图示 麦当劳流程(lichng)图示第101页/共130页第一百零二页，共131页。汉堡(hn bo)王流程图示 温迪流程(lichng)图示第102页/共130页第一百零三页，共131页。第103页/共130页第一百零四页，共131页

47、。第104页/共130页第一百零五页，共131页。计算机辅助设计（CAD）交互地利用计算机来绘制工程图CAD的巨大作用缩短产品开发周期；控制、分析和调节复杂设计的速度与难易程度；部门间信息的准确传递(chund)等。电子信息交流标准产品设计信息的交流标准化。实现了厂商之间能用标准的格式来传递(chund)三维的产品信息，从而能够进行国际交流。计算机辅助制造用专门的计算机程序来引导和控制生产设备。CAD/CAM当计算机辅助设计信息被译为计算机辅助制造命令时，这两种技术共同的结果称为CAD/CAM。第105页/共130页第一百零六页，共131页。1、提高了产品质量2、缩短了设计所需要(xyo)的时

48、间3、降低了生产成本4、可以获得大量数据资料5、使制造业的生产水平上升到新高度第106页/共130页第一百零七页，共131页。数控机器一般装有一个磁带并能被电子化控制（而不是人工控制或机械控制）的机器。它通过储存在磁带中编写好的计算机程序来实现(shxin)电子化控制。计算机数控机器有着自己的微机和存储器来储存计算机程序的机器。这种机器的程序储存在计算机的存储器中，可直接在机器上用相关计算机语言编写程序实现(shxin)控制。直接数控机器直接数控机器与一个中央计算机连接，中央计算机能将必要的信号传送到直接数控型机器的存储器中实现(shxin)控制第107页/共130页第一百零八页，共131页。

49、过程控制利用(lyng)信息技术来监督、控制一个物理加工过程，这些过程符合通常关于连续过程的定义。过程控制的功能测量纸张的含水量及厚度；决定和控制温度、压力和数量。广泛应用于炼油业、石油加工、水泥、钢铁等连续性作业当中。过程控制的典型操作方式通过传感器以模拟方式按一定时间间隔采集资料；结果转为数字信号传递到计算机中；计算机程序阅读数据并做分析；最后的结果以多种形式表示（打印、装置信号、报警器、控制图表）第108页/共130页第一百零九页，共131页。监测系统摄象机与计算机技术的结合。应用范围主要应用于检验产品(chnpn)。它能够代替人工观测检验而得到广泛使用。第109页/共130页第一百一十

50、页，共131页。机器人当一个机器已相当灵活，可以握住、移动甚至抓住物品时，一般称为机器人。它们并不是像人一样的机器，而只是一些机械性工具，它的半导体芯片中储存(chcn)着一些电子脉冲用来启动发动机或者开关。当人们在生产线上安装了机器人之后，它们通常的任务是在各个机器之间传送生产材料。 利用机器人来完成一些特殊的任务往往是非常有效的。第110页/共130页第一百一十一页，共131页。自动储存与检索系统计算机管理与控制仓库的系统。自动储存与检索系统可以在仓库内的指定地点，自动存入或运出货物。通常(tngchng)应用于零售业的分销过程中。第111页/共130页第一百一十二页，共131页。自动制导

51、车电子引导并控制的货车。在制造业领域用来运送(yn sn)零部件和机器设备，也可在办公室里用来发送信件或者在医院、监狱中用来送饭。第112页/共130页第一百一十三页，共131页。柔性制造系统（FMS）将机器与各种由计算机控制的原材料加工处理(chl)设备都置于计算机的控制之下。机器与原材料加工设备可以有各种类型，每种工作的设备安装和工具变换都是在自动控制下完成的。这些设备与车间之间由一个中央计算机相联系，它为每一个生产线上的工作下达指令，并传达到相应的车间或每个车间。 见P175图第113页/共130页第一百一十四页，共131页。计算机集成制造(zhzo)计算机辅助设计、计算机辅助制造(zh

52、zo)和柔性制造(zhzo)系统与自动储存和检索系统和自动制导车联系在一起的系统。在一个计算机集成制造(zhzo)的环境里，计算机辅助设计（CAD）终端里初始设计的一点改变，会在几分钟内引起生产的零部件发生变化。第114页/共130页第一百一十五页，共131页。生产(shngchn)与运作管理 高层管理 计算机辅助设计中央(zhngyng)计算机计算机辅助制造 自动存储和检索系统 机器人 和自动制导车决定生产什么样的产品计算机辅助设计、计算机辅助制造和柔性制造系统与自动储存和检索系统和自动制导车联系在一起。第115页/共130页第一百一十六页，共131页。柔性制造系统与计算机集成制造使小规模、

53、多样化与大规模、品种少这两种生产方式之间的区别减少了。信息技术以使柔性制造系统与计算机集成制造具有相当的灵活性，并且不断扩展，包括日益扩大的生产规模的变化幅度。 P176图8.3不同的生产过程导致不同的产品(chnpn)规模与品种的搭配，随着柔性制造系统与计算机集成制造的推广，不同生产方案之间将有更多的交迭。表8.1制造业技术的重大创新。第116页/共130页第一百一十七页，共131页。总目标设计(shj)自动工具变换数控计算机集成(j chn)制造 柔性制造 系统专用自动设备 柔性（低产量、多品种） 有限柔性（高产量、少品种）商品或零部件的品种少多高低产品或零部件的产量第117页/共130页

54、第一百一十八页，共131页。计算机的应用并不仅仅局限于制造业，在服务业也有着广泛应用。其应用方式是多种多样的，从汽车修理店的诊断设备，到医院的血液、尿样检验设备，到旅馆业电子登记、电子钥匙系统(xtng)，直到提供膝盖更换所需的改进材料，都可以使用计算机。见P177世界上最快的服装制造商的实例第118页/共130页第一百一十九页，共131页。 服务业 举例金融服务 记账卡，电子化资金划拨，自动(zdng)柜员机教育 多媒体演示，网络办公，图书馆目录系统饭店和食品业 付款扫描仪，无线下单系统，电子收款系统传播 电子出版，语音邮件，交互式电视运输 自动(zdng)收费室，航天飞机，卫星导航系统医疗

55、保健 病人监护系统，在线医疗信息系统.第119页/共130页第一百二十页，共131页。信息科学在生产与作业管理的另外一些领域中也有应用(yngyng)事物处理系统、管理信息系统、决策支持系统（见下图）车间(chjin)报告车间工作指令仓库存货仓库收货质量采购生产制造控制物料控制生产制造与物料管理决策支持系统。运用线性规划、预测等模型化技术来操作。管理信息系统。提供计划、工作方法和反馈报告。事物处理系统。提供信息报表、收集材料和发送信息。第120页/共130页第一百二十一页，共131页。事务处理系统处理工厂内部或工厂之间众多事务、交易的系统。当传统的事务从书面文字系统演变成用计算机加工、储存的过程时，就有了一个计算机的事务处理