海尔与TCL的多元化和国际化浅析

1、海尔与tcl的多元化和国际化浅析3hbgeiheged26h0d【论文关键词】国际化模式企业 多元化【论文摘要】海尔的国际化发展模式更像是sony的发 展模式，新产品总是首先占领最发达的美国市场，再占领 欧洲和本国市场，即先强后弱式。而tcl的国际化模式又 可以和松下有神似之处，在松下公司的发展史上，松下公 司则总是开发最适用而不一定是最先进技术的产品，先占 领日本市场（熟悉的市场），再扩大到其它多元化市场，包 括美国等竟争激烈市场，遵循了一个先易后难的原则。【正文】海尔：xx年产值600亿元人民币版权归原作者所有！ 00 2年产值720亿元人民币tcl：版权归原作者所有！ 001年产值200

2、亿元人民币 版权归原作者所有！ 002年销售3亿元人民币 海尔：xx年海外销售10亿美元tcl： h年产品出口值10亿美元海尔：前身是青岛一家集体所有制企业，是一家电冰箱生产企业tcl:前身是一家惠州国有所有制企业，是一家电话等 电器生产企业无论从知名度、规模，还是制度建设方面，海尔与tcl都堪称中国最成功的家电企业，从一定意义上讲，海尔和 tcl都是中国家电企业发展的一个缩影，将这两家企业放在 一起加以比较和研究，可以更明显的、更有代表性比较出 我们家电企业在多元化、国际化方面的异同之处。多元化 海尔的“由白入黑”式中国家电业经过二十几年的发展与积累，许多企业在 单一产品发展上已相对成熟，树

3、立了品牌的形象，如海尔 的冰箱，容升的冰箱，格力的空调，小天鹅的洗衣机，长 虹的彩电，tc l的彩电等，随着市场的日渐饱和，他们在 单业里的扩张力度己没有了多少弹性，成长的环境也因市 场的相对成熟与饱和而显得越来越艰难，这时中国家电企 业可借鉴的发展方式便是多元化发展，走多元化的路子， 有以下两点好处：1.可以规避单业竟争带来的风险；2.可 以让网络和产品互补，使资源效用发挥到最大。但同时也 必须注意到多元化发展的失误带给企业的影响必然是主业 的发展受制，有时可能危及企业的进一步良性发展，让企 业进入困境。张瑞敏作为有战略远见的企业家，海尔作为发展良好，有近十年市场成功积淀的企业，在多元化发

4、上可以说是成功的，大体上海尔的多元化是分三步走的：一1991，名牌发展战略时期。在这个时期，只专注于 做冰箱，树立起品牌声誉和品牌信用，让海尔品牌深入人 心，建立起海尔的品牌价值和培育用户对海尔品牌的信赖， 增强海尔品牌的凝聚力，为产品多元化发展打下市场的基 础；一199 8,产品多元化战略发展时期。按照“东方亮了 再亮西方”的原则（张瑞敏语），冰箱，空调，冷柜，洗衣 机，彩色电视机等产品陆续上马，每一到二年做好一个产 品，继续增强海尔品牌的影响力，提升海尔的品牌价值， 树立海尔的公共品牌形象，为进入产业多元化战略作好准 备。经过近七年的发展和努力，海尔的重要家电产品的产 品线已近完整，产品形

5、象市场反应良好，海尔的品牌形象 也得以进一步提升，其公共品牌形象也得以初步确立，由 一个单纯的家电品牌转变为一个代表着先进技术和先进管 理理念的中国大众品牌。年至今，国际化战略发展阶段，产业多元化发展时期，即海尔到海外去发展，融入国际化 资本大市场，将海尔纳入全球经济市场，参与全球直接竟 争，成为一家国际化的企业，树立海尔的国际品牌地位。 海尔在美国，德国，意大利等欧美经济发达国家迅速立足， 都是海尔迈出的坚实的国际化步伐，是海尔开拓文化精神 的延续。如今，海尔己涉足几乎所有的家电制造行业（包 括小家电），并进入了手机制造和金融，保险，甚至医药行 业，xx年集团产值己达600亿元。按照西方的经

6、济学管理观点，企业集团的发展模式应 是：集中发展企业核心产品一发展相关多元化经营一不相关多元化经营一多元化投资。单就其赢利能力而言，它是 一个由强至弱的趋势，在这样一种过渡中，必须考虑到， 企业所处的行业是否己经没有增1 2 3 4下一页c8562cff 482c2djh长的潜在力，企业是否在行业中 占据了非常稳固和非常有利的位置，是否积累了足够的人 才和资金，新进入的行业是否有利于带动原来的主业或者 可以受到原来主业的带动，对于海尔而言，按照西方经济 学原理的框架来套用，都有许多可圈可点之处，但也存在 着其弊端，海尔的多元化已进入了从单业经营到多业经营 的最高程度了，也存在着相当大的陷井，按

7、照经济学上产 品在市场的生命周期规律的观点来看，产品在市场的生命 周期分为导入期，成长期，成熟期，衰退期，产品利润的 来源主要集中在成熟期和成长期，引申到企业的产业布局 上来，那么企业的多元化产业战略也应充分考虑这一问题， 在多元化产业布局上应充分认识到，那些产业是企业目前 利润的最重要来源，即企业的有市场竟争优势的产业，应 积极保持市场竟争的优势，维持企业正常利润的来源，哪 些产业是目前利润正在快速增长的产业，即市场正在快速 成长的产业，应积极扩大市场份额，加大市场占有率，增 加企业利润来源，哪些产业是将来的利润的重要来源，即 企业未来的发展方向，处于市场导入期的产业，应加强研 发的能力，掌

8、握核心技术，开发新产品准备在第一时间抢 占最大的市场占有率，对于处于市场衰退的和不能正常赢 利的产业，企业应果断地作出合理的处理方式，美国ge， ibm，瑞典的爱立信在这方面都有可供借鉴的经验。分析人 士曾指出，未来海尔的多元化出路，同样应将业务纳入三 个层面进行协调平衡，进而将其纳入管道式管理：1.提供 最重要利润的核心业务，（空调，冰箱，电视机。洗衣机 等），2.有希望提供利润而且充满机会的新兴业务，（手机， 计算机，家庭整体厨房等），3.有广阔发展前景，占据未 来市场，创造企业未来的种子业务，（生物制药等）。如果 海尔的可持续的增长战略有赖于在战略上对这三个层次进 行合理协调的话，那么海

9、尔就需要建立相应的机制来完成 从第一个层面到第二个层面的战略转移，并注意从研发和 人才资源上保持对第三个层面的培育，争取在第三个层面 上取得突破，掌握自己的核心技术或工艺，保证未来竟争 的优势，使企业能够保持持续的发展。然而从目前的情况 来看，海尔在第二，三层面遇到了很大的困难，海尔电脑 业务和海尔手机业务相对陷入了困境，表现不佳，未能完 成企业最初的战略设想，海尔制药在表现上也缺乏令人兴 奋的亮点，产业化进程受阻。近期海尔又宣布退出刚刚进 入不久的鞍山证券等金融业务领域。这表明，海尔目前的 积累还不足以让海尔在这些方面都有突出的表现，人才的 培养，特别是多元化人才的储备和供应还明显不足。还有

10、 待于海尔的进一步发展，特别是在产权改革方面的完善来 促进海尔的多元化管理。tcl的“由黑入白”式tcl最初也是由单一产品发展起来，经过多年的发展与 摸索，逐渐壮大起来，通过资产重组并购进入其它行业。 在经历了行业发展成熟，市场的相对成熟和市场的相对饱 合之后，成长环境变得相对困难，扩张弹性力度减小，多 元化发展成了tcl的必由之路，以减轻单业竟争带来的风险 和更充分地有效利用资源，让网络和产品互补，以期发挥 其最大效能。tcl跟海尔一样，在多元化发展上也取得了成 功。tcl的多元化发展之路大致如下，年代至90年代中期 是tc（本文来自，转载请注明！）l的原始积累阶段，专注 做电话机，并在有利

11、时机通过资本重组并购进入彩电行业 推出自有品牌的tcl彩电，初步塑造出tcl的品牌形象， 让用户在不断的认知过程中逐步接受并信赖、理解tcl品 牌，提升tcl品牌的市场价值和市场认同度，树立tcl品牌 的市场形象。tcl的资本重组让其在进入彩电业的最佳时机 省去了大量资金，节省了大量时间，赢得了机会2000，多元化扩张阶段，利用其彩电行业的品牌积累，从彩电切入刚兴起的手机，通讯，电工，p c领域，深入现代 生活的每个层次，选准适宜的时机，打造民族品牌，进一 步提升tcl品牌形象，树立其公共品牌形象，使tcl品牌 由一个家电品牌变为一个民族品牌，成为民族品牌的先导， 其丰富的新兴产品线又丰富了民

12、族品牌的形象。3.抓住国 内产业的整合和国际产业的转移的趋势，利用oem等形式 进入白色家电领域，打造新的利润增长点。随着中国成为 世界的制造基地，国际制造产业逐步转向中国，tcl抓住机 会，完善了自己的产业链，充实了自己的产品线，进一步 实现了产业多元化的战略，增强了企业实力。xx年，t cl 集团产值200亿元。oem形式，降低了 tcl的风险：节省了 大量的一次性投资，节省了建设时间，减少了生产压力与 资金压力，优化了产业结构。对tcl来说，这确实不失为一 个好的方式，在完善产品线的同时，t cl有足够的精力来 发展自己的核心业务，培育自己的竟争优势，保持重要利 润来源的稳定，而不致于为

13、多元化所累，让企业陷入经理 管理的危机。tcl目前专注于等离子彩电便是企业发展的重 点，定位于高端，创造较大份额的利润来源。tcl的多元化 之路，从目前的程度来分析，也仅仅是停留在多元化的第 三个层面上，由于中国整体工业水上一页1 2 3 4下一页g65974j 4e5j2j7bg平的不先进，导致中国整个新产 品和新技术的研发明显落后于发达国家，特别是新产品的 开发，如我们的亚洲近邻一日本，严格来讲，我们现在还 不足以成为日本的有力竟争对手，很多产品的技术还掌握 在别人的手上，我们基本还处于一个用市场换技术的阶段， 或者说我们的掌握的核心技术还太少，虽然在国内产业界 处于优势的tcl集团，但在

14、与日本等工业比较发达的国家 的大企业的竟争中，tcl似乎在技术上并不能占什么优势， 也并无多少值得称道的核心技术，所以在多元化发展的第 三个层面上，与海尔一样，tcl还有一段较长的发展历程，在争夺下一代的竟争优势时，tcl同样需要对新兴产业和新 技术进行培育，加大研发的力度，消化吸收最前沿的技 术，加强人才的培养与人才的储备，加快国际化的步伐。 tcl的多元化扩张与海尔的恰恰相反，他是从黑色家电向白 色家电，通讯进军的。tcl的多元化优势也相当明显，1.新 增加了其利润增长点，即新业务对核心业务作出了贡献，2. 完成从单一'品牌形象向多兀品牌形象的转变，增加了品牌 的内涵，从一种传统的

15、制造商向有高科技含量的品牌形象 的转换，3 .企业进一步战略重组和引进国际战略投资伙伴 的成功。然而，tc l的多元化也曾出现了一些弊端，家电 和pc在中国的营销模式应该是不一样的，pc到现在为止还 没跟家电等同为一个概念，当年tcl刚进入pc领域时，充分相信了渠道的力量，曾认为渠道共享是未来的优势，未 能认真研究家电与pc之间的具体差异，结果市场的现实证 明他们的判断有误；tcl的冰箱，洗衣机等是oem的产品， 不是tcl的核心竟争产品，他们丰富了 tc l的产品线，目 前这些产品在市场上基本上都是以低价位形式出现的，定 位在较低端，市场表现也比较一般，消费者口碑并不是太 好，对tcl品牌的

16、知名度和美誉度的再度提高有一定的影响， 对tcl国际品牌的形象也构成影响。近年来，得助于和国 际合作伙伴的战略合作，借助良好的市场定位把握，tcl在 pc领域屡有建树，取得了不俗的成绩，但在网络产品方面， 同样面临多元化的第三个层面上的问题，由于竟争的异常 激烈，品牌知名度和美誉度提升不理想。由此可以看出， 中国家电企业的多元化发展普遍存在第三个层面上的问题， 如何克服这个问题、在这个问题上取得较好的突破，是中 国家电企业必须研究的问题，是中国家电企业能否真正实 现可持续发展的关键，也是中国家电企业必须面对而且还 得必须解决好的问题。中国家电企业的dvd专利费已让人 深思，dvd读写格式标准又

17、将引起新的专利之争。国际化海尔：先难后易式中国家电企业的国际化之路，目前有两种模式可供借 鉴，以海尔为代表的先难后易模式和以tc l为代表的先易后难模式。海尔采用先难后易模式，属城市包围农村战略，代表 了海尔人当时对自身的一种很好的把握和对远景战略的规 划把握，审时度势，逆风飞扬，先进入比较成熟，竟争激 烈，难度较大的欧美市场，直面竟争洗礼，站住脚根，再 回过头来开拓后进国家的市场和国内市场。这一发展模式 成就了海尔成为国内最早开始国际化的企业之一，成为在 国际上影响最大的中国家电企业。海尔一开始便把目标瞄 准了美国，德国，意大利等发达国家市场，通过在激烈的 外部市场竟争中来锻炼自己，并让自己

18、得到成长，并希望 在这些高难度市场的市场开拓中取得的成功，能够带动其 它发展中国家的市场开拓的成功，这是海尔的设想。海尔 的国际化策略对其品牌形象影响是显而易见的，海尔是成 功的，其品牌形象在国际上迅速提高，成为在国际上最具 影响力的中国家电品牌，迅速在国际市场上站稳脚根，并 努力做大，他的成功引起了世人的瞩目。但海尔的模式客 观上要求企业必须具有强大的品牌影响力和产品创新力， 只有品牌和产品才是支撑市场的最锐利武器，发达国家的 市场是国际品牌云集的市场，发达国家的消费者是品牌意 识非常强的群体，其品牌忠诚度和品牌依赖度也较强，新 品牌进入市场之初，往往很难为消费者所认可和接受，这 就决定了发

19、达国家的市场开拓需要一个较长的过程，客观上要求企业必须具备雄厚的资金实力，承受得起暂时的挫 折乃至一段时间内的亏损，目前有证券分析人士在对海尔 的国际市场的资本研宄之后发现，海尔国际资本市场上的现金流可能是负这就更有力地说明了对于一个采用先难后易模式进入国际市场的企业来说，他必须得承受起的 阵痛，就像当年日本企业开拓美国市场一样。海尔在国际 上进行了艰难的探索，品牌形象也得以初步确立，但较 sony,松下，g e,惠尔浦等国际知名品牌来讲，还有一定 的差距，目前还只是占据这些国家的中低端市场，而最能 体现品牌价值、品牌形象、品牌内涵，也最能创造利润的 高端市场，海尔还涉足较少，而且，海尔的研发

20、能力，较 sony, g e等产业巨头还有一定的距离，市场经济成熟国家 的市场，很注重对市场的细分需求，其消费体现多元化， 个性化，时代化，这是很关键的，这需要企业把握其文化 内涵，不断推出满足个性化需求的新产品。对中国企业来 说，开拓发达国家市场风险较大，产品和技术都不如人； 但也有有利的一面，他们的市场秩序成熟，非市场因素对 企业的干扰少，只要企业具备真正的实力，开发市场相对 而言会容易些，相信海尔也正是看中了这一点，才挑战性 的提出先进入发达国家的市场，让企业和产品在一种更市 场化的环境下成长，接受真正市场化下的考验。tcl：先易后难式在国际化过程中，tcl采用的是先易后难式，属农村包

21、围城市战略，代表了 tc l人一种稳扎稳进的务实哲学观点， tcl的稳健策略，成就了 tc l成为中国家电行业中国际化 最显著的企业。tcl从易而难，先从与上一页1 2 3 4下一页12fjk2iab d2e8kcj中国文化背景相同或相近的东南 亚国家入手，从自己产品占有相对优势的越南，菲律宾等 国市场开始，占领市场，树立品牌，培育品牌知名度和品 牌形象，积累丰富的国际化经验，储备足够的国际化人 才，熟悉国际化规则，积蓄实力，然后再一步一步有步骤 有计划地向发达国家市场扩张，在有充分准备的条件下开 拓发达国家市场，规避企业风险。首期投资30万美元建立 的tcl越南分公司己开始产生积极效益，tc

22、l彩电在越南的 市场占率已处于市场第二位，仅次于sony,在菲律宾tcl 的市场也成长很快，收购德国施耐德电器公司，显示tcl 的欧洲市场扩张已初现端倪，直接用欧洲的资源提升产业 水平，提高产品质量与层次，进军欧洲市场，提升企业形 象，减少了直接投资建设新厂和出口产品带给企业的经营 风险。tcl的国际化进程，一直都是低风险在运行，其益处 是很明显的：1. 释放了强大的产能过剩的压力，突出了规模经济，弥补了国内市场的不足；2. 中国企业国际化的最大障碍是缺乏国际化的人才和 对国际贸易规则的了解，tc l的方式可以让企业积累国际 化经验，储备人才，熟知国际化的规则；3. 进退自如，进可开拓欧美发达

23、国家市场，退又可不 影响企业国内市场和经营，因为投资不算太大，不会对企 业自身的经营和发展造成太大的负面影响，这就避免了企 业的大规模投资和资源的浪费，对企业的长期良性发展有 积极的作用。从目前tcl的发展来看，效果比较明显，xx年tcl出 口亿美元，xx年出口达到10亿美元，成为国际化最显著的 企业。但这种模式也有其发展弊端：1. 在第三世界国家（包括东南亚国家）市场，基本上 是曰本产品占据高端，中国企业只能占据中低端市场，而 中低端市场利润很低，有时几乎为零，不利于企业良性发 展；2. 这种方式进入的是相对欠发达的发展中国家的市场， 经济水平较落后，产品和品牌给人一种低档次的印象，对 有志

24、进入发达国家市场成为国际品牌的企业的品牌形象有 弱化的影响，不利于其日后进入欧美等发达国家市场，或 者说会增加开拓国际发达地区市场的难度，因为要改变人 们对一个品牌的印象，是相当不容易的，是需要大量投入和较长时间的。海尔的国际化发展模式更像是sony的发展模式，新产 品总是首先占领最发达的美国市场，再占领欧洲和本国市 场，即先强后弱式，首先占领市场价值最大的目标市场， 再次之，而tc l的国际化模式又可以和松下有神似之处， 在松下公司的发展史上，松下公司则总是开发最适用而不 一定是最先进技术的产品，先占领日本市场（熟悉的市 场），再扩大到其它多元化市场，包括美国等竟争激烈市 场，遵循了一个先易

25、后难的原则，当然松下电器公司己成 为了一个巨型跨国企业，现在的发展战略已有改变。松下 电器公司是日本最大的电器公司，而s ony公司则是技术最 领先的公司，两家企业都是成功企业的典范，各有所长。 就像本田汽车公司是最早成功开发美国市场的日本汽车公 司，而丰田汽车公司是最成功开发发展中国家市场的曰本 汽车公司，本田汽车公司是最具活力的日本汽车公司，而 丰田汽车公司是最成功的日本汽车公司，发展模式相异， 而都是成功的企业。这些企业的成功为我国企业的国际化 模式提供了借鉴，不管是先难后易还是企业的最佳期发展 方向。一般而言，海尔的模式适合大型跨国企业开拓全球 大市场，而tcl的模式更多地适合处于发展

26、中的企业的国 际化进程，我国的大多企业目前阶段都还处在成长时期， 发展将是一个较长期的过程，tcl模式很有借鉴价值。先易后难模式，企业都应该根据自身的实际而作出合理的选择 结合历史与现状，找到企业的最佳期发展方向。一般而 言，海尔的模式适合大型跨国企业开拓全球大市场，而tcl 的模式更多地适合处于发展中的企业的国际化进程，我国 的大多企业目前阶段都还处在成长时期，发展将是一个较 长期的过程，tcl模式很有借鉴价值。参考文献：【1】闫国庆。国际商务【j】。北京：清华大学出版社 xx (9 )0【2】李左东。国际经济贸易。北京：高等教育出版社xx (2)。【3】http:/:88 /zjzz/?i

27、d=001013o 【4】http:/【5 】http:/m ain/本文来源，转载请注明！版权归原作者所有！谢谢合 作!上一页1 2 3 4c8 562cff482c 2djh长的潜在力，企业是否在行业 中占据了非常稳固和非常有利的位置，是否积累了足够的 人才和资金，新进入的行业是否有利于带动原来的主业或 者可以受到原来主业的带动，对于海尔而言，按照西方经济学原理的框架来套用，都有许多可圈可点之处，但也存在着其弊端，海尔的多元化已进入了从单业经营到多业经 营的最高程度了，也存在着相当大的陷井，按照经济学上 产品在市场的生命周期规律的观点来看，产品在市场的生 命周期分为导入期，成长期，成熟期，

28、衰退期，产品利润 的来源主要集中在成熟期和成长期，引申到企业的产业布 局上来，那么企业的多元化产业战略也应充分考虑这一问 题，在多元化产业布局上应充分认识到，那些产业是企业 目前利润的最重要来源，即企业的有市场竟争优势的产业 应积极保持市场竟争的优势，维持企业正常利润的来源， 哪些产业是目前利润正在快速增长的产业，即市场正在快 速成长的产业，应积极扩大市场份额，加大市场占有率， 增加企业利润来源，哪些产业是将来的利润的重要来源， 即企业未来的发展方向，处于市场导入期的产业，应加强 研发的能力，掌握核心技术，开发新产品准备在第一时间 抢占最大的市场占有率，对于处于市场衰退的和不能正常 赢利的产业

29、，企业应果断地作出合理的处理方式，美国ge ibm,瑞典的爱立信在这方面都有可供借鉴的经验。分析人 士曾指出，未来海尔的多元化出路，同样应将业务纳入三 个层面进行协调平衡，进而将其纳入管道式管理：1.提供 最重要利润的核心业务，（空调，冰箱，电视机。洗衣机 等），2 .有希望提供利润而且充满机会的新兴业务，（手机 计算机，家庭整体厨房等），3.有广阔发展前景，占据未来 市场，创造企业未来的种子业务，（生物制药等）。如果海 尔的可持续的增长战略有赖于在战略上对这三个层次进行 合理协调的话，那么海尔就需要建立相应的机制来完成从 第一个层面到第二个层面的战略转移，并注意从研发和人 才资源上保持对第三个层面的培育，争取在第三个层面上 取得突破，掌握自己的核心技术或工艺，保证未来竟争的 优势，使企业能够保持持续的发展。然而从目前的情况来 看，海尔在第二，三层面遇到了很大的困难，海尔电脑业 务和海尔手机业务相对陷入了困境，表现不佳，未能完成 企业最初的战略设想，海尔制药在表现上也缺乏令人兴奋 的亮点，产业化进程受阻。近期海尔又宣布退出刚刚进入 不久的鞍山证券等金融业务领域。这表明，海尔目前的积 累还不足以让海尔在这些方面都有突出的表现，人才的培 养，特别是多元化人才的储备和供应还明显不足。还有待 于海尔的进一步发展，特别是在产权改革方面的完善来促 进海尔的多