浪潮“换标”背后的战略变奏

1、浪潮“换标”背后的战略变奏浪潮弃用使用了20 多年的 Logo，除了面临着在全球推广新标识的难题外，在国内市场也面临一个现实的考验2006 年 4 月 18 日，浪潮集团（以下简称“浪潮”）在北京宣布弃用由“浪潮”的汉字、拼音及图形组合的、用了 20 多年的 Logo，效法索尼和联想，启用了新的、自创的英文 Logo“Inspur ”，并宣布已经在全球 65 个国家完成了英文新标识的注册。从浪潮集团更换企业英文标识上看， 表面上是效法联想， 实际上，对浪潮集团内部而言，则远非更换个标识那么简单。从 2004 年始，在浪潮酝酿长达两年的更换新英文品牌标识的过程中， 为保证新英文标识所代表的 “专

2、注化、一体化、利益共同体、 国际化” 新战略的顺利实施， 浪潮集团内部大刀阔斧地推进了被外界认为是“削藩”之举的一体化整合。浪潮集团总裁孙丕恕表示，浪潮此次启用新标识并非仅仅是一次单纯的换标行为，而是各项战略深化的阶段性成果。实际上，在浪潮换标的背后， 更多的是折射了作为国内惟一软硬件综合实力雄厚的 IT 企业，在成长过程中的快乐与烦恼，管理的变革与阵痛，国际化的雄心与探索。长大浪潮集团的历史可以追溯到 1968 年，山东电子设备厂（浪潮前身）在那时开始生产计算机外围设备和低频大功率电子管， 是中国最早从事电子信息产业的企业之一。 1983 年，浪潮生产出第一台微型计算机。 1993 年，浪潮

3、开发出了中国第一台基于 10 颗 CPU的小型服务器 SMP2000，浪潮现任总裁孙丕恕是这次开发的主持者。在浪潮的带动下，中国企业打破了国外企业对服务器产业的垄断。到 1996 年，浪潮已经成为国产服务器销量第一品牌，但与此同时，浪潮在 PC 领域乏善可陈， 1993 年至 1996 年期间发展缓慢，在 PC方面落到了同行的后面。在这种背景下， 1997 年开始，浪潮提出由产品供应商向方案供应商转型， 像 IBM 一样，由“硬”变“软”。 1998 年，浪潮开始涉足通信、金融、制造业、电子政务、烟草等领域的行业应用软件开发。到 2005 年，浪潮集团在软硬领域均达到了一个很高的高度，服务器、

4、大型行业应用软件、 大型企业集团 ERP财务软件、税控终端和收款打印机等产品和服务，构成了浪潮集团的主营业务板块。 2005 年集团销售收入达到 125.8 亿元人民币。浪潮集团旗下拥有“浪潮信息”、 “浪潮软件”两家国内 A 股上市公司和在香港联交所创业板上市的浪潮国际有限公司。 从 1996 年起，浪潮连续 10 年蝉联国产服务器第一品牌。据中国电子信息产业发展研究院（ CCID）公布的 2005 年市场调查报告显示， 浪潮集团实现服务器、 存储产品、协同软件、税控收款机、烟草行业市场占有率五项第一、浪潮 ERP市场增长率第一。烦恼浪潮取得耀眼成绩的背后，则是成长的烦恼和隐忧。整个20 世

5、纪 90 年代，浪潮选择了分而治之的分公司建制，更多的是靠各业务板块的产品和团队独自打拼市场，并在当时特定的市场环境下取得了不俗的业绩。但随着客户对IT 产品与服务的一体化解决方案、一站式服务需求的日渐强烈，“既需要ERP、大型软件，又需要服务器”， IT 企业的核心竞争力已表现为软硬件的整合能力与提供一体化解决方案的能力。作为业务结构上与浪潮最为相似的国际竞争对手IBM，经过由“硬”变“软”之后，在“软硬”结合，提供一体化整合解决方案方面，已大步前行。进入 2000 年之后，浪潮的分公司建制弊端逐渐显露服务器、软件等板块均各自有自己独立的研发体系和市场营销体系，各自去打单，有时甚至软硬件部门

6、的销售人员同时去联系一个客户，不仅浪潮内部互不知晓， 连客户也会感到麻烦。分公司建制既无法为客户提供全面而完善的一体化解决方案，也无法实现资源共享、降低成本、加快市场反应速度。2000 年底，为浪潮做战略咨询的安达信指出浪潮存在的一个问题：组织架构、业务方向较散，并建议浪潮加强集中。为此， 2001 年开始，浪潮提出“专注化、一体化、利益共同体、国际化”四大发展战略。之后，孙丕恕积极推进一体化，进行了诸如增资控股浪潮通软、服务器和 PC两大事业部合二为一、打破事业部制和建立产品经理制等改革。2003 年底，孙丕恕甚至开始重新打造浪潮集团的统一形象，关闭了浪潮各子公司的网站， 整合推出集团网站，

7、 浪潮通软 ERP品牌也换成了浪潮 ERP。但是，浪潮的一体化进展仍然很不理想。 浪潮北京公司、 浪潮软件、浪潮通软在各地基本上各自为政、互不往来，甚至连办公地点都不在一处。削藩与股改2001 年浪潮推出“专注化、一体化、利益共同体、国际化”的发展战略以来，整合的效果并没有达到孙丕恕心目中的理想，进入 2004 年，孙丕恕又一次加大力度，铁腕推进集团软硬业务板块的一体化整合进程。 2004 年 12 月 29 日，浪潮集团于总部济南召开会议， 集团近 400 名中层以上领导齐聚济南， 会议的内容是“集团将全面执行大整合行动”。为此，业界便流言四起，不同版本的孙丕恕“削藩”演绎得活灵活现。早在

8、2001 年，伴随着“专注化、一体化、利益共同体、国际化”四大发展战略的推出，浪潮的新形象塑造之旅即已启动， 而这种形象改造首先从内部开始。随着市场环境的变迁， 浪潮开始调整自身定位， 逐渐向一体化解决方案供应商转型，同时开始剥离非主营业务，专注于擅长的IT 行业，树立了浪潮纯粹的IT厂商形象；随即浪潮开始整合资源， 共用市场平台， 在公司内建立以市场链为基础的客户关系，统一集团各业务群的品牌形象，做到“一个声音、一张面孔”，此举大大强化了浪潮在集成创新方面的能力，并进一步提升了浪潮软硬件一体化解决方案的提供能力。始于 2004 年的一体化整合，是指浪潮集团一体化经营，市场平台共用，公司内建立

9、以市场链为基础的客户关系， 是为适应客户以及合作伙伴需求而做出的一体化方案。此次整合的主要内容是取消原先的分公司建制， 在全国市场建立大区、 区和分区三级市场体系， 全国共分八个大区， 集团将按照产品、 行业和区域三维协同的体系架构来重新梳理。直接结果就是， 浪潮旗下的三家子公司浪潮北京公司、 浪潮软件、浪潮通软的老总部分权力被收走，原来的三个公司的头头“三王”王恩东、王兴山和王柏华荣升集团高级副总裁，集团总裁孙丕恕完成“大一统”，权力集中在孙丕恕的手中。与此同时，作为传统国有企业的浪潮集团， 在一手削藩集权的同时， 另一手也开始了打造利益共同体的改革进行集团层面的公司治理与产权激励的改革。孙

10、丕恕在接受经理人专访时称，“浪潮集团上至总裁，下至员工，均在集团层面持有浪潮集团的股份，总额为 25%。”正是因为股份激励改造的完成，使高管和员工在利益上是一个共同体， 在同一条船上，因此，即使在削藩过程中，企业业务结构、 高管权力有较大变动， 但孙丕恕遇到的改革阻力大大减小， 最后使浪潮的大一统、一体化能顺利完成。“内外兼修”的国际化在国际化探索上，浪潮采取了内外兼修、“整合资源，苦练内功”的策略。在国内，浪潮通过与微软、 IBM、惠普、 LG、爱立信等世界级企业合作合资，学习企业国际化的经验。 中国本土的创智软件在跟微软的合作中， 慢慢丧失了自己的竞争优势。浪潮如何吸取教训，平衡好与跨国巨

11、头合作和自身发展的关系呢？孙丕恕的如意算盘是， “合作就是双方共赢，与微软合资，浪潮就是学习他们好的一些做法， 我们叫方法论， 学习他们海外推动的一些经验， 微软则希望浪潮在推动正版化方面作配合。 ”微软还把它在东欧等地区的合作伙伴介绍过来与浪潮服务器合作。与 LG的合资、与爱立信的合资，可以让浪潮真正进入到这些世界级的大企业中去，深入到它们企业的核心，借鉴它们的经验。在国际上，就是试探性地把浪潮的一些产品推向国际市场。 现在主要推的是两类产品，一个是软件外包， 主要市场是日韩和欧美。 目前浪潮在美国的主要外包客户包括了微软、 IBM、EDS等；另一个是浪潮的服务器、 PC、特种计算机等产品，

12、也在试图推到国际市场，一开始是从东欧和一些发展中国家入手。另外，浪潮的税控机产品也在进入国际市场。按照计划，将推动浪潮计算机平台产品向欧美市场拓展， 在已经取得一定市场份额的国家和地区， 建立海外工业园。 目前，浪潮海外销售收入占集团销售额的 10%左右，浪潮希望到 2010 年国际业务的收入占总营业收入的 2530%。换标图谋品牌国际化一直以来，浪潮集团都是采用国内传统的品牌标识，即“浪潮”的汉字、拼音及图形的组合。这种品牌虽然有丰富的文化内涵，但由于是以“方块字”为载体的汉语言文化， 在品牌国际化的战略中， 其跨越地理文化边界方面的难度无疑要比其他相接近的文化大得多， 品牌认知的障碍也经常

13、出现， 不利于浪潮集团塑造国际化的品牌形象。在浪潮软硬一体化和国际化探索阔步前进的形势下， 拥有一个国际化的品牌名称和标识， 就显得尤为重要了。 启用新的英文名称和品牌新标识， 改变了消费者认为浪潮只是一个区域性品牌的不利因素，显得尤为重要。从 2004 年始，经过长达两年的酝酿， 浪潮于 2006 年 4 月 18 日在北京正式对外宣布启用新的品牌标识“ Inspur 浪潮”。浪潮品牌新标识“ Inspur 浪潮”是国际专业的品牌管理公司 Intebrand 在全球范围内进行调研后， 为浪潮“度身订造” 的。浪潮从 380 个待选英文名称中，经过 9 轮各项测试，最终确认“ Inspur ”

14、，并经过了多个国家、多种文化背景下的语言测试，具有非常好的文化跨越性。 “Inspur ”源自“ Inspire ”鼓舞激发，包含不断进取（ spur ）的含义，并体现强劲的内驱力； Inspur 寓意创新和不断进取，代表“创新的浪潮”、“不断进取的浪潮”。换标的挑战浪潮弃用延用了 20 多年的 Logo，除了面临着在全球推广新标识的难题外，在国内市场也面临一个现实的考验：以前的浪潮 Logo 是一个有动感的浪花，很容易体现浪潮的意义；采用“ Inspur ”后，是千篇一律的几个英文字母，国内客户不容易很快接受和认知，有可能造成国内品牌认知方面的损失。为了迅速地做品牌切换和大量的品牌宣传， 让浪潮的新品牌形象在国内外市场上广为人知， 除了正常的广告费不变外， 浪潮集团将投入 500 万元人民币， 推广新 Logo。50