EVA管理系统复习课程

1、精品文档EVA管理系统EVA 管理系统是由思腾思特咨询管理公司提出的，旨在通过EVA 业绩评价指标和激励薪酬方案， 体现管理人员的业绩和企业真实价值的变动， 使管理者的利益与股东的利益相一 致，从而约束与激励管理者，实现股东财富的最大化。以 EVA 为基础的管理薪酬体系，目标奖金上不封顶，并设置“红利银行”账户，超额 奖金递延发放， 使得管理者能更加关注企业的长期利益， 并给予管理者最大限度的激励。 然 而，作为一种新的业绩评价和管理控制系统，EVA下管理薪酬体系还存在着一定的缺陷和不足，还有一些问题需要改进。一. EVA下管理薪酬体系的局限性（一）EVA管理系统忽略了企业战略的指导作用 。E

2、VA管理系统在实现 EVA值最大化的目标前提下，缺乏战略的统领和引导以及实现战略的具体步骤和程序，从而容易是管理人员的经营决策缺失方向和方法。例如，产品处于不同生命周期时，企业的战略不同，考察指标的侧重点也应有所不同，仅局限在 EVA指标，容易造成企 业决策的失误。（二）资本成本不易确认，无法反映和控制风险 。在EVA定义式中，与股东风险直接相关的是权益资本成本，它由资本市场决定，理论上可以通过资本资产定价模型求 得，然而资本市场决定的权益资本成本通常只包含了系统性风险补偿，与企业特有财务和经营风险无关， 使得EVA体系对企业风险缺乏敏感， 更无从约束。其次， 就长期而言，EVA不能准确反映和

3、控制风险，高 EVA反而可能加剧风险进而削减 股东价值，这是EVA体系的内在矛盾。但是由于EVA是短期历史业绩的衡量标准， 部门经理会采取那些在短期内提高这些指标的行动， 从长期看也破坏了企业的价 值。（三）EVA的会计调整复杂，主观性太强 。EVA的调整涉及到160项，在调整的程度上 存在很人的操作空间。另外 EVA指标是以财务为导向的。是一个只能反映当期 的静态业绩指标， 其计算仍依赖于收入实现和费用的确认的会计处理方法和公认会计准则，会计信息质量直接影响 EVA的质量。（四）无法有效实现协同效应，容易导致短期行为。 首先由于委托代理关系的存在，代 理冲突、利益冲突在出资者与管理者之间不可

4、避免，管理人员和股东具有不同的风险偏好，“逆向选择”于“道德风险”问题时有发生。EVA体系的局限性使得管理层有可能采取不增加甚至降低股东价值的方式合理地抬高任期EVA来实现自身利益最大化。其次从绩效期问来看，EVA不能反映价值创造跨期间、多因素的动态特征，这是EVA体系的最根本缺陷， 在成本分摊和转移价格还不是十分可 靠的情况下，过分强调业务单元的 EVA值，忽视非财务数据，可能会造成反向竞 争和摩擦成本的不断上升， 对骨理人员产生激励误导， 使其为了提高本单元的 EVA 而以牺牲其他业务单元甚至企业整体的价值为代价，无法有效实现协同效应，客 易导致短期行为。（五）适用范围有限。 特别是对金融

5、机构，周期性行业，处在高速成长期、价值主要取决于未来的企业，财务杠杆和风险不稳定、易受管理层决策影响的企业，技术含 量高、研发和创新需求大的企业、应用EVA体系存在较大风险。（六）忽视了内在激励。EVA植根于泰罗创立的“物木管理”思想，认为作业人员是单 纯追求经济利益的“经济人” ，忽视厂对管理人员的内在激励。（七）实施成本较高。实施EVA管理薪酬体系需要对会计进行调整，即使选择其中关键性的几项进行调调整，也是相当繁琐的，需要花费一定的时间和精力;此外，对管 理人员的培训也要花费一定的成本。可见， EVA 管理系统的建立所花费的成本也 是高昂的。二. EVA管理薪酬体系的改进（一）利用平衡计分

6、卡与 EVA相结合的方式。 平衡计分卡要求以战略为导向，平衡兼顾战略和战术、短期目标与长期目标、财务衡量办法、滞后指标和先行指标，以及 外部绩效和内部绩效等诸多方面。 财务指标的改进与提高植报于多种非财务因素， 因此，平衡计分卡从企业的全局和战略高度出发。为实现战略目标，从财务、顾 客、内部工作流程、学习与成长四个方面来评价企业的业绩，以平衡计分卡构建 的非材务价值驱动因素，为管理人员提供了一种用来阐述其战略的方法，并将战 略放在业绩衡量体系的核心位置，企业真正成功的因素在于制定出正确的发展规 划和采取正确的流程和体系，这些战略能创造出经济效益。但是由于非财务价值 驱动因素很难量化。因此应该将

7、EVA和平衡计分卡有机结合起来。（二）建立EVA奖金库。为防止管理者追求短期的经济增加值，而牺牲企业长远发展能力，企业不必在挣得红利的当年就将EVA的红利分配给高层管理人员，而是建立奖金库，利用奖金库的形式来递延薪酬。当经济附加值为负数时，应按负值额赔 补。赔补额可先从预留的绩效奖金库中抵扣， 不足的部分， 可从管理者基本年薪、 当年分红、股权本金等中抵扣 .、奖金库抵扣鼓励高层管理人员从长远考虑，通过 以中期EVA的形式给管理入员直接的经济利益。当管理人员自愿离开企业的时候，奖金结余就被企业没收，从而减少了管理人员辞职的风险，对那些想要离开公司并通过损害远期 EVA值以达到现期EVA最大化的

8、管理人员进行约束。需要注意的是应该避免对中层管理人员实行。（三）充分利用股票期权、期股等激励措施。 股票期权是指企业出资者同管理者商定的在任期内由管理者按既定价格获适当比例的本企业股份，收益延期兑现，并享有 相应权利和义务的一种激励方法。期股就是在管理者业绩达到一定程度的时候， 给予管理者一定的股份。EVA红利计划向管理层灌输的是只要股东们能富裕起来， 他们就会跟着富裕起来。由干股票期权，期股将管理人员与企业捆绑起来，提供 了价值创造的长期激励措施，使频繁的EVA衡量和奖金库提供的短期和中期激励的效果更佳，确保管理人员与企业长期价值的一致性。（四）通过工作设计、企业文化和管理风格为个人创造内在

9、激励的条件。企业员工的激励措施主要通过三种渠道进行 :以奖励为杠杆的激励、以目标为导向的激励、情谊 沟通式激励，三种措施各有利弊，应综合三种激励方式，通过工作设计、企业文 化和管理风格为个人创造内在激励的条件，充分发挥管理者的内在潜力主动性和 创造精神。总之，在设什管理者薪酬政策时，必须要考虑风险，费用及激励、约束间的均衡 处理好股东与管理者的关系。 只有建立以业绩为基础的绩效考核制度， 结合期权、 期股等长期激励借施，充分发挥财务杠杆的作用，管理者才有动力去关心企业业 绩及股东价值，而股东将获得稳定地、持续的回报。而让EVA和相关激励政策融入到企业战略思维和管理流程中去，是发挥EVA激励机制

10、有效性的关键。成本率既包括企业筹资时实际成本，也包括由于承担风险而要求的相应的风险报 酬率以及有关的通货膨胀因素。三、收益分配活动中的财务控制收益分配是根据企业所有权的归属和各权益者占有的比例对一定时期的生产经营成果进行划分。由于收益分配直接涉及利益集团的切身利益，分配合理与否，直接影响企业的生存发展。投资成本和报酬的大小直接决定着可分配的收益，而筹资渠道和方式则在很大程 度上影响着收益的分配去向。同时，收益分配活动又会对筹资活动和投资活动产 生重要影响，如留存收益的比例直接影响再筹资的规模和结构，进而影响投资的 成本和收益。因此在进行收益分配控制时，首先要充分考虑筹资和投资与收益益 分配之间

11、相互制约相互联系的内在规律，运用平衡控制法促进各项活动之间的协 调统一，提高财务运作效率。财务控制的重点: 一是对成本的补偿控制。这一方面需要对收入与成本进行平衡控钊。即通过使收人和成本核算口径保持一致，实现 成本的合理补偿；另一方面，通过限额控制法和比率控制法，保证成本支出的合 理性 .进而保证成本补偿的有效性。二是正确处理股利分配、留存收益以及任意公 积金之间的关系，通过比率控制和区域控制，既要有利于树立良好的企业形象， 又要保证企业的长远发展，同时还要有利于调动员工的工作积极性。风汽车公司全国首家推行EVA薪酬改革制度据悉，目前，东风公司近 8000职工领取EVA岗效工资；近2万人，已在

12、EVA岗效工 资体系中重新找到了自己的位置；至今年底，公司全员将取得EVA岗效工资。另据东风公司人事部部长胡永福介绍，该公司是国内首家推行 EVA 薪酬改革的公司。目前，中国社科 院正在着手研究这一课题。从保险功能到激励功能的转变据介绍，自 1992 年起，东风公司作为国家劳动部首批单位，正式实行岗位技能结构工 资制度。针对不同人才，尝试了多种分配方式，如：对科技人员试行项目奖励工资制；对产 品开发、营销人员实行提成奖励工资制； 对有突出贡献的人员，设立总经理奖励基金， 实行 特殊奖励等等。通过一系列改革，死活工资的比例由过去的6：4，调整到现在的 4：6；普通员工之间的收入差距最大拉开到 5

13、 至 6倍。以上改革在减员增效、 稳定骨干人才队伍的同 时，也不可避免地出现了一些问题， 如激励不够充分；业绩评价体系不健全，单纯以利润为 挂钩指标难以反映经营活动全貌，易导致短期行为；尚未形成长期激励机制；各类人员、岗 位的工资比例关系与市场结构仍有较大错位， 平均主义倾向仍然存在； “死”工资比重仍然偏 高等。东风公司认识到，随着中国加入WTO,外资大量涌入，人才的争夺战愈演愈烈，企业要吸引和保留优秀人才， 必须进一步深化薪酬分配制度改革。 在改革中， 他们将薪酬分配 由过去的以保险功能为主向激励功能为主转变，充分体现分配的激励性、公平性、竞争性、 经济性，尽量做到薪酬设计科学化， 薪酬分

14、配市场化，薪酬管理规范化。这一奖励制度的基 本原则是，按照 EVA增加值的一个固定比例来计算管理人员的货币奖金，也就是把EVA增加值的一个部分回报给管理人，同时其他员工也可以从中获得一部分奖励。按照这一思路， 企业中有向股东提交了必要的回报之后， 管理人员才可以得到奖励， 而且奖励上不封顶， 下 不保底。据介绍，东风公司 EVA岗效工资由四块构成：占总额 30%的岗位基础工资、60%的 绩效工资、10%的年功工资和EVA超额奖励工资。在公司的财务管理中，还专门设有奖金库。 按照这一激励模式， 对营管理者实施的奖励， 并不是当年一次性付清， 而是按照一定的比例 先兑付一部分现金， 其余转入专门的

15、帐户， 被形象地称之谓奖金库， 在以后若干年中逐步兑 现。在奖金库的个人帐户上，负奖金将被扣除。EVA管理将改变企业经营行为同其他企业业绩评价指标相比，EVA最大的不同是加入了资金成本这一因素。资金成本是 EVA 体系一个最重要的理论支撑点。该理论认为，要正确评价企业的业绩，就必须把资金成本考虑进去，不包括资金成本的利润不是真正的利润。其基本计算公式是：EVA=企业当年净利润 -资金成本。由此可见，企业经营的结果，EVA 可以为正数，也可以为负数，还可以为零。因此，EVA比任何传统的指标都更能体现投资者的利益和企业的运作状况。当一 家企业真正实施了 EVA管理后，就迫使企业必须改变自己的经营行

16、为。世界著名的EVA专家、财富 杂志高级编辑 AL埃巴曾深刻指出：“EVAI式取得成功的关键，就在于它将EVA 的改善与员工业绩挂钩， 建立一种独特的奖励制度， 激发管理人员和员工的想像力和创造性。 ” 现在的东风公司， 流传着这样一则故事： 以前一些工人找岗位爱往二线三线跑， 甚至有人主 动要求去看守大门，今年该公司实施 EVA 薪酬改革后，守大门人员的又重新竞争上岗，回 到了生产第一线。思考：1、你认为东风公司实施薪酬体制改革遭遇阻力的原因是什么？1)(2)EVA薪酬体系把员工和管理层的收入差距拉的太大3)(4)EVA薪酬改革的同时伴随着人事制度改革，使职中层干部和岗位工人“集体下岗”，重

17、新竞争上岗，从而会有部分人可能将下岗，导致员 工的不满5)(6) 由于利益基本不变，而 EVA薪酬体系的新的分配方式突出了差距，使 有的人的利益减少，部分人出现抵触情绪(7) 员工利益的公平问题及 EVA奖金的分配的不公平(8) 东风公司自主测算的一系列 EVA数值是否真实有效的问题(9) 一般来说，采用 EVA激励机制都采取自上而下的方式，先在公司管理 层进行，再逐步推行到员工，而东风公司却是现在全体员工中去推行2、请用相关激励理论解释改革在员工中遭遇的阻力？从激励的需要理论讲(1) 需要层次论：每个人都有不同的需求，在生理的需求方面，要完 成衣食住行就要有足够的工资，员工收入减少将不能极好的满足这一需求；在安全的需求方面，人们希望社会生活和未来生活有 所保障，而可能面临下岗的风险，他们肯定会有抵触心理。而这 两者属于低级需要，是每个人都要满足的2)