ERP研发总监v3学习资料

1、精品文档商战运营计划V3模板你选择制作计划 的角色总经理 市场总监财务总监研发总监生产总监其他你小组的试运营 情况（200字以内）排名：8破产：是 否情况：在厂房购买、生产线设置、原材料购买、投放广告、 选单上都有问题。厂房购买，成本大，资金不流通。产能太 小,没能扩大产能。材料少买，导致产能过剩以及订单无法 及时完成，最后通过紧急采购这种高成本方式完成。广告投 放太多，订单抢不到导致浪费。选单太多，没考虑产能。并 虽然试运营没有破产，但是并没有盈利，一直在破产的边缘。 到最后偿还长期贷款时，也必然导致破产。你小组的正式运 营情况（200字以 内）排名：12破产：是 否情况：前期经营状况很好，

2、收益也很多。不过在第 3年的时 候，没能扩大生产，加上订单减少，产能过剩。第 4年，第 5年开始贴现。第5年末偿还长期贷款后，就没有钱进行生 产了。把所有资产贴现，最后很可惜，因为原材料多买了一 个，以1W之差终破产。一、你所担任角色在运营过程中的作用（结合2次线下体会，前期作业互评，以及在论坛中的交流，阐述你对你角色在 整个小组合作过程中作用的认知。 可以谈谈你线下体验后，对角色作用的认识是 否有了改变，如果有，是什么？）我对研发总监的认识有了更深的理解。因为只有研发完成才能够开始生产产品， 而因为订单的需求不同，生产线的安排不同，研发总监不仅仅是点击研发产品的 按钮这么简单。研发总监需要对

3、整个团队的计划有一个清醒的认识，需要与生产 总监，市场总监，财务总监合作，及时了解订单的计划，与生产总监计划生产线 的安排，从财务总监那里了解现金流的使用情况， 在最合理的时间安排产品的研 发，针对紧急情况作出暂停研发的决策。 因为研发总监的职能同样重要，其工作 也没有生产总监那样繁琐细致，更适合我。1. 从市场总监那里了解大概的订单计划2. 与生产总监共同安排生产线生产何种产品及合适建设生产线3. 从财务总监那里了解各个时期资金的状况，合理安排研发时间在于其他角色的关系方面，研发总监要对总经理制定的计划有清楚的了解，与生产总监合作安排生产，与财务总监合作安排研发时间，必要时采取暂停研发的措

4、施，与市场总监合作，知道哪些产品需要研发，哪些不需要，什么时候需要研发等问题。研发总监看似简单，但是却与整个团队联系紧密。有新的认识：原来我认为研发总监在团队的作用是比较小的，经过运营我发现不是这样的。吸 取有些小组的经验我发现，有些小组的研发总监起到了极其重要的作用，他们依 据市场价格不同与大部分小组 P1、P2、P3、P4的研发顺序，而优先研发 P4等 产品，使该小组几乎垄断该产品市场。所以我觉得研发总监是一个有智慧的职务， 不应该固守传统的思路，应该依据市 场，大胆的做出正确的决策。二、你所担任角色在运营中的规划（在正式运营中，你所担任角色做了哪些计划？如预算、生产安排等，可详细列示出计

5、划的目的，计算过程等）1. 前期：P1、P2研发。因为根据经验P1与P2的订货量会较大，这样在生产线建成之后，我们就能及时地对P1, P2进行生产，再一个因为第一年没有订 单，相对能生产的产品也没有那么多，所以我们在第一年结束后只抢了P1,P2的订单.P1利润大，大概在 30-40W.2. 第2-3年：计划P3研发。到了第二年才开始研发 P3,这样就能比较合理地利用我们的资金，帮助我们在前期留存了部分资金，之后我们看到P4的订单 本来就不多，而且相对而言生产起来不那么划算，我们就没有研发P4。3. 第4-5年：计划P4研发.到了后期P4利润大，竞争少，选单容易，广告投入 少，一次选单就可以选到

6、生产量大，利润高的订单。4. 不过，这些都是计划，实际研发要依据实际情况来定，如果企业经营状况好， 可以提前研发P3、P4,争取在早期就能获得多种产品的订单。三、角色所作计划的应变性分析你所作计划：被小组接纳，并发挥了重要作用，你在其中起了主导作用_ 被小组接纳，但貌似没有按照你的计划来做，争取了，但无效 受到小组整体决策影响，反复修改，还算是发挥了作用没有被小组接纳，你也不知道该怎么办其他作为研发总监，我的计划比较简洁，也得到了成员的广泛认可，起到了很好的辅 助作用。市场订单充满不确定性，请就你所作计划是否具备应变性进行探讨。作为研发总监，我所作计划也随着企业实际经营状况改变。5. 前期：P

7、1、P2研发。6.6. 第2-3年：计划P3研发。依据每年企业效益来延缓和提快研发进度。8.9.第4-5年：计划P4研发。同样依据实际效益来应变。早期的研发费用花得太多的话，可能会导致生产资金不够。中后期的研发费用不够的话，P1、P2的利润减少，不利于企业运营，及时的研 发新产品，对于企业转型，后期发展是必不可少的。中期在企业经营状况不好时，研发费用花得太多的话，可能导致企业破产。四、在线下经营过程中，对小组运营的看法（在进行了 2次线下模拟经营后，请你谈谈对企业运营、成员合作、整个教学班 的实战情况的体会与看法。）企业运营：我觉得企业运营的关键点在资金运用。大多数经营好的小组，资金的流动很好

8、， 他们大多数租赁厂房，扩大生产，垄断 P3 P4的生产，广告投入多，订单多。 经历了 2次线下的模拟经营后，我认为企业的经营比我之前所想的要难很多。以 前我认为企业经营只需要有一个点子， 一个团队做事，知道创业会经历很多的困 难，对企业运营没有一个具体的认识。现在我知道企业的经营需要有效的融资， 而且融资方式有多种，在实际生活中的创业融资肯定比 ERP中困难得多；而企业 经营需要对市场有一个规划，要了解到自己生产的产品的需求量， 然后购买或租 用厂房，合理安排生产线，这些问题在ERP中看似简单，实际生活中又是十分困 难的。一个企业要经营的好，需要有一套应变性很强的生产策略， 要合理地安排 生

9、产线与资金的流动，要严谨的规划好资金的去向。包括贷款的数额也很讲究， 在企业的运营中，需要有一个统筹的规划，如何调整生产计划，如何抓住时机扩 大生产，都需要斟酌。企业运营的一切真的太复杂，所以才更体现出了团队的重 要性，一个企业的运营离不开合格的团队的努力。成员合作：经历了 2次线下的模拟经营后，我认为成员合作对 ERP的运营来说必不可少。 无论是总经理的宏观规划，生产总监的生产安排，市场总监的订单采购，财务总 监的报表分析，还是研发总监的合理开发都是不可或缺的。 一个人不可能干那么 多的工作，不仅大脑转不过来，而且极易出错。但是也不是职位分好了就万事大 吉了，首先每个人要保证自己的工作有效的开展， 另一方面，也要保持信息的流 通，要不断保持交流，群策群力，这样才能让企业有效的运转。如果一个团队完 成了各自的工作，合作愉快，企业的运营成功只是时间问题。整个教学班：经历了 2次线下的模拟经营后，我认为我们教学班的同学们都有了长足的进步。 在第一次的试运营中，才开始不久，破产的队伍就已经很多了，但是在本次正式 运营时，虽然我们队伍不幸地破产，但是大家总体的水平都得到了提升。 大家对 于企业运营更有“套路”了，会更加合