券商转型中的6大管理问题

1、券商转型中的6大管理问题转型中的券商，必须根据业务需要，提高免疫系统的抗风险能力。 一般认为，从事综合业务的券商比从事单一业务的券商更具有综合优势，能够更好地发挥协同效应，从市场中攫取更丰富的利润，所以证券公司从单一业务向综合业务发展乃至向金融控股型企业集团进军，就成了大多数证券公司的发展路径和追求目标。 在向综合类券商转变的过程中，由于业务领域、地域、业务量的变化，不可避免地带来企业内部组织结构和从业人员结构的巨大变化，公司的法人治理结构也可能发生改变，这一切都对转变过程中的证券公司在管理方面提出了更高的要求。 根据我们的切身体会，要实现经纪类券商向综合类券商的成功跨越，必须要注意并解决好以

2、下6个方面的问题： 1办公议事管理问题 经纪类证券公司管理层级少，管理和议事决策程序简单，转变为综合类证券公司后，管理层级增加，业务部门增多，需要管理、协调和决策的事务大量增加。为了适应这种转变，就必须明晰办公议事管理思路，制定合理的办公议事、协调和决策制度。 首先，必须明确一个管理部门（如总裁办或办公室）为公司的指挥协调中心，它辅助公司领导开展工作，它是公司重大决策、通知发布的主渠道，是许多跨部门工作（尤其是需要动用公司其他资源的工作）的协调人。 其次，要高度重视公司规章制度的建设工作。由于原来的公司业务和管理相对简单，转变为综合类券商以后，其管理基础显得相对薄弱，原有的规章制度远不能适应转

3、变后工作的需要，尤其是公司面对要迅速开拓业务的巨大压力，规章制度建设工作很有可能被轻视或忽略。loCaLhost这一阶段的工作“人治”的色彩比较浓，议事和决策程序显得有些“乱”，信息传递不是很顺畅。为了缩短这个阶段，需要根据轻重缓急尽快建立起相应的办公议事、协调和决策制度。其中，会议制度是非常重要的，要按照需要通报、讨论、协调和决策的不同内容和类别，制定相应的议事程序、决策程序以及决策后的落实和执行程序。 2人力资源与激励机制问题 人力资本是证券公司最重要的资本之一，在经纪类券商向综合类券商转变的过程中，公司业务也从单一到综合、从简单到复杂，人的作用更加突出了，对公司员工队伍也提出了更高的要求

4、。国内发展较好的券商成长历史通常是一部伴随着全国各地资本不断“增资扩股”的历史。在经纪类券商向综合类券商转变的过程中，由于业务处于快速扩张时期，必然要大量引进人才，提高公司人力资本的有机构成，在“数量”和“质量”两个方面增强公司人力资本的实力。在这方面，要特别注意处理好引进与提高的关系，特别注意原有人员队伍的培养与提高。要积极调动和保护员工学习、提高的积极性和热情，要提供更多的机会来培养他们，锻炼他们。这是公司业务发展的需要，也是员工个人发展的需要，要认识到员工个人的发展也是企业发展，社会发展的目标之一。在提高员工素质的方法和手段上，视野要开阔些，除了注重走出去请进来的学习和培养外，要更加注重

5、新业务对员工素质提高的促进作用，把那些素质不错的有进取心的员工放到新的工作环境中来培养锻炼，这种培养和锻炼的方式受益面可能会更广泛些。在学习和交流的问题上，要更加强调内部的交流学习问题，综合类证券公司现在的业务领域已经比较宽了，不同领域的知识和经验是可以补的内部交流工作做得好，不仅对员工素质提高有好处，更会给公司业务发展带来莫大的益处。 为了吸引高素质人才的加盟，提高员工收入待遇通常是转型的证券公司必须要采取的手段。但我认为，收入高、待遇好、工作稳定并不是良好的激励制度的代名词，良好的激励制度必须能够兼容股东利益、企业发展目标和员工发展需要，必须要能够较好地平衡这三者的关系。无论国内和国外，证

6、券行业都带有一定的“靠天吃饭”的特点，考虑到这一特点，采用随行就市、随市场和公司业绩流动的浮动薪酬制度成为大多数券商的选择，这无疑是正确的。关键是在这种薪酬制度的制定和执行过程中，必须要做好三件事。第一，合理确定固定薪酬基础，科学确定业绩报酬比例；第二，科学确定不同岗位的“价值序列”，坚持以岗定薪；第三，制定相对科学合理的考核制度，使考核结果比较客观公正，并坚持报酬与考核结果挂钩。 3财务资金管理问题 资金密集和流动性强是证券公司的显著特点，以前的经纪类券商的营业部独立性比较强，资金使用和流动风险通常较大。转变为综合类券商后，由于新增资本、新增业务和新的资金运用模式，使资金规模大和流动性大的特

7、点更加明显，不仅有日常资金管理，还有很多大项目投资的财务管理，安全性显得尤为重要，所以，实行公司资金的集中统一管理是非常必要的。在财务管理上，要实行全面预算管理；严格执行分级授权审批；健全财务风险防范制度和审计监督制度；认真执行常规审计和临时审计；日常会计工作要在加强基础工作的同时，积极推行资金“非现场化、非现金化”。财务人员要实行垂直管理，实行财务经理委派制，并要做到定期轮岗，避免财务管理中的“斯得哥尔摩”综合征。 4风险管理与控制问题 证券行业的风险概括起来就是“双无”，即：“无时不在，无处不在”。从广义的、绝对的角度来说，风险的发生是必然的。就拿证券投资业务来说，由于市场的波动不可能完全

8、被我们所把握，一些小的投资失误是在所难免的。在开展业务的同时，必然伴随发生风险的可能，我们的目标应该：是通过完善有效的风险控制手段，提高管理和决策水平，降低发生风险的概率，从而减少损失、提高经济效益，即管理风险的概念。转变过程中的券商，必须根据业务需要，建立健全符合自身特点的风险控制体系和机制，提高免疫系统的抗风险能力。要实行多种形式的双保险和多保险，全程参与，全面控制。多管齐下。推行事先、事中提前介入，控制源头，大力开发预警及风险评估系统，多用手段控制，用制度控制，引进先进技术，提高专业化的风险管理水平。积极完善服务标准化建设、科学设置权限，严格授权管理。 全面实行法人治理结构、投资决策、授

9、权、人 【1】【2】力资源、资金、财会、信息、稽核的风险控制，建立相应业务四大防火墙。学习国内外先进经验，分步实施，尽快实现风险控制的手段现代化、制度标准化、管理专业化。 5信息技术问题 信息技术的快速引入是新兴的证券行业的又一个显著特点，技术进步引起的变革往往是革命性的。券商需要信息技术领先帮助打造自身的核心竞争力，客户需要信息技术革新改善交易手段和咨询条件，这些对转型过程的券商尤其重要。在服务同质化的今天，信息技术领先还是证券公司提高客户忠诚度和满意度的重要手段，一旦客户习惯了你的信息技术，就建立了不容易改变的信任和依赖。现在，在业内已经有券商提出了技术牵引业务发展的概念，新技术的冲击必然

10、推动券商一波又一波的创新浪潮。 为了不断提高管理效率和反应速度，必须实行办公自动化，采用融公文、财务、业务管理、研究、咨询、人事管理、培训、文化于一体的办公系统，尽快实现办公手段的现代化。要积极引进集中交易系统，为公司证券交易“大集中”打基础。同时建立性能优异的callcenter系统、智能型证券销售平台以及crm系统，实现业务管理的全面现代化。为了控制风险，还必须建立稽核监察系统，对业务管理实施全面、实时监控，提高预警和风险评估的能力。 6发展规划和品牌建设问题 对处于转型过程中的券商来说，公司的发展规划是必须要花力气来研究的，必须要结合公司的实际情况来确定切实可行的公司发展战略。公司发展规划、经营战略和计划是管理层经营目标和经营思想的体现，是规划期所有业务的指导原则。一个合理的体现科学管理精神的规划本身就是一次意义重大的“投资”决策，它需要经得起时间的考验。 规划出品牌，规划出效益。规划对于加强与股东的沟通、内部明确方向统一思想均有非常重要的意义，而且是实行目标管理和目标分解方案及其他管理方案出台的基础。 现