价值链视角下的企业升级研究——基于深圳深华科技有限公司的实证考察

1、c04307s价值链视角下的企业升级研究基于深圳深华科技有限公司的实证考察专业：企业管理硕士生：王军立指导老师：李孔岳副教授答辩委员会成员:委员:答辩日期:原创性及使用授权声明. 论文原创性声明：本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进 行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不包含 任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文的研究做出重 要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声 明的法律结果由本人承担。学位论文作者签名:日期：年 月曰学位论文使用授权声明：本人完全了解中山大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权保留

2、学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文的电子版和纸 质版，有权将学位论文用于非贏利目的的少量复制并允许论文进入学校 书馆、院系资料室被查阅，有权将学位论文的内容编入有关数据库进行检 索，可以采用复印、缩印或其他方法保存学位论文。导师签名:日价值链视角下的企业升级研究基于深圳深华科技有限公司的实证考察专业：企业管理 硕士生：王军立 指导老师：李孔岳副教授摘要深圳深华科技有限公司是一家开发节能灯照明行业用的大功率晶体管和芯片的 半导体公司，公司自成立至今，仅有二十年的历史。二十年来，公司以发展民族品牌 为最终目标，不断研发适销对路的新产品，产品在国内拥有较髙的市场占有率，同时 积极拓展国外市

3、场，取得了娇人的业绩。由于我国半导体行业起步较晚，技术水平较低，没有形成规模优势，加之在管理、 人才方面的差距,我国半导体企业的价值链尚不完善，无法与国外半导体企业相抗衡。 基于这样的现状，很有必要重新拟定半导体企业发展的战略措施。本文运用案例分析方法，拟对上述课题做探讨。本文首先回顾了战略管理的相关 理论、价值链理论以及产业升级的相关概念。在理论分析的基础上，介绍了深圳深华 科技有限公司的内部环境。接着，运用波特五力模型对深圳深华科技公司的外部环境 进行分析。在对内外部环境进行阐述的基础上，用swot模型分析了公司的优势和劣 势、面临的机会和威胁。并且以此为依据，提出了深华科技公司的战略路线

4、是走基于 价值链视角的产业升级道路，并详细描述了产业升级的路径和方式。期望本项研究能够为市场环境急剧变动形势下、特别是面临高度不确定性因素彩 响的企业，在如何进行产业升级方面提供有益参考。关键字：深圳深华科技有限公司，电子信息产业，半导体行业，企业升级research on enterprise upgrading from the perspective ofvalue chain-based on the empirical study of shenzhen shenhua technology co>, ltdmajor: business administrationname:

5、 wang junlisupervisor: li kongyueabstractshenzhen shenhua technology co., ltd is a young joint-venture, whose main products are energy-saving lamp lighting industry with high-power transistors and chips. the companies has experienced entrepreneurship, business growth, rising during different period;

6、 the company pursues the development of national brand as the ultimate goal, and constantly develop new marketable products, the ”oducts have relatively high market share in the increasingly competitive market, and actively expand foreign sales of the market, people have made grate performance with

7、high reputation in the competitive market in the last two decades. the market expand from domestic to foreign countries, one of the domestic market to expand to the yangtze river delta region, and foreign markets are mainly distributed in europe, india, the united states, brazil and vietnam.because

8、the history of semiconductor industry in our country is short, the technology is not as advanced as that in western countries. what is more, the management skill and human resource is very poor in our country. based on this situation, it is necessary to make a new strategic plan about the developmen

9、t of semiconductor industry in our country.by analyzing the external and internal environments of shenzhen shenhua technology co. ltd, lthis thesis points out the opportunities and threats outside and the advantages and disadvantages inside. based on the above analysis, the thesis generalizes the de

10、veloping strategies for shenzhen shenhua technology co., ltd: enforce industrial upgrading. we use five forces model and swot analysis tothe idea of industrial upgrading.this study tries hard to provide reference for corporations bearing high uncertainty under the new market economy condition to do

11、industrial upgrading and making strategic decisionkey words： shenzhen shenhua technology co., ltd, electronic information industry > semiconductor industry, enterprise upgrading.摘要iabstractii目录iv图表目录vi第1章绪论11.1研究背景及意义11.2研究方法 31.3论文结构3第2章 相关理论文献回顾52.1战略管理理论的发展阶段与趋势52.2价值链与产业升级 8第3章深圳深华科技有限公司概况133

12、.1深圳深华科技有限公司发展历程133.2深华科技公司主要业绩153.3深圳深华科技有限公司组织架构19第4章深圳深华科技有限公司环境分析204.1半导体行业的环境分析204.2深圳深华科技公司swot分析:23第5章深圳深华科技有限公司产业升级的路径与方式：基于价值链的视角 265.1半导体产业的价值链分析265.2深圳深华公司产业升级路径285.3深圳深华公司产业升级方式34第6章结论与讨论366.1主要结论:366.2值得进一步讨论的问题36参考文献38后记 41图表目录图1-1论文框架结构4图2-1gereffi理想中产业升级路径图12图3-1深华科技公司组织架构图19图5-1半导体工

13、艺周期:30图5-2公司产品升级路径32表格2-1产业升级的四个层次10表格2-2全球价值链治理五种模式的特征12表格3-1 2004-2008年深华科技公司大功率晶体管成品销售量和销售额15表格3-2 2004-2008年大功率晶体管芯片销售量和销售额15表格3-3 2004-2008年大功率晶体管成品三个代表品种的销售量16表格3-4 2004-2008年大功率晶体管芯片三个代表品种的销售量16表格3-5深华科技公司历年来产能和销售额16表格3-6深华科技公司历年来纳税及利润情况17表格3-7公司历年来员工人数和大专以上学历人数18表格5-1半导体生产工艺环境标准要求28表格5-2 200

14、1年国际半导体技术蓝图（itrs）工艺线宽演进29第1章绪论1.1研究背景及意义1.1.1研究背景伴随全球经济一体化进程的加快，我国电子信息产业也得到了飞速发展。一方面, 中国凭借低廉的劳动力成本以及巨大的需求市场，吸引着越来越多的外商企业投资于 电子信息产业；另-方面，中国政府信息化产业发展规划也造就了一批本土化的电子 信息企业，电子信息产业得到快速发展。中国半导体产业发展状况报告(2007)表 明：2006年我国电子信息产业全年实现销售收入47500亿元，较2005年增长23. 7%； 其中，电子信息制造业销售收入42700亿元，软件及系统集成销售收入4800亿元， 全行业实现利税总额24

15、00亿元，上交国家税金435亿元。2006年，电子信息产品进 岀口总额为6517亿美元，占全国外贸总额的37%；其中，出口 3640亿美元，进口 2877 亿萸元。与此同时，2006年我国半导体产业销售额为1726.8亿元，较2005年增长 31.3%,占国内电子信息产品制造业销售额的4.04%,占世界半导体市场的8.79%； 2007 年我国电子信息产业实现销售收入56万亿元，以集成电路产业、分立器件产业和半 导体支撑产业为代表的三大支柱产业全面发展。电子信息产业的快速发展，不仅大大 改善了人们日常工作条件和生活状况，迅速推进国家信息化工程建设，而且成为推动 我国产业升级和经济增长的重要动力

16、源泉。然而，2007年中国电子信息产业研究院的统计调查显示：(1)我国电子信息及通 讯行业的经济效益水平仍然偏低。2006年规模以上制造业的销售利润率仅为3.56%, 仍处在一个较低的水平；(2)软件产业发展速度放缓。2006年全年发展速度为22.9%, 低于制造业1个百分点，软件业总体规模偏小；(3)关键元器件依赖于国外厂商的现 象仍未能彻底改变。平板显示器件领域，缺乏完善的产业链和有实力的企业。集成电 路设计总体水平不高，集成电路制造业的规模小，测试和封装的工艺仍然需改善，关 键电子材料及设备行业仍处于起步阶段；（4）促进自主创新的环境仍待改善。产业自 主创新在人才.资金和体制上的瓶颈有待

17、克服。2008年5月9日，国家统计局公布了 4月份工业品岀厂价格，同比上涨&1%, 再创新高，其中原材料、燃料、动力购进价上涨11.8%,而且这种上涨的迹象仍没有 停止。有专家指出：在外部需求放慢、人民币加速升值的大背景下，特别是最近一段 时间以来，因美国次贷危机而引发的全球性经济危机给中国电子信息制造业带来了许 多不利影响，半导体行业也随之出现了不同程度的危机。isuppli公司（2009）的分 析报告指出：2008年全球最大的10家半导体供应商中，有8家当年销售额呈现出不 同程度的下滑，“其中许多供应商2008年专注于表现堵淡的半导体领域，包括内存、 数字信号处理器（dsp）、模拟

18、集成电路（tc）和标准逻辑器件。这导致最大的10家及25 家半导体供应商中，分别有80%和60%的销售额低于2007年”。在isuppli公司全球 半导体市场排名覆盖的将近300家公司中，有43%的公司在2008年设法维持销售额与 2007年持平或者实现正增长；在最大的25家供应商中，销售额实现增长的是排名第 5的意法半导体、排名第8的高通、排名第11的nec电子、排名第14的博通、排名 第15的松下、排名第18的夏普电子、排名第20的rohm、排名第22的marvell technology group、排名第23的联发科技和排名第24的富士通微电子。而在国内， 因原材料、劳动力等生产要素价

19、格持续上涨，中国半导体行业面临着诸多不确定环境 因素的影响。如何克服这种不利局面，加快我国半导体行业发展；如何提升半导体产 业整体科技水平以及如何进行产业升级改造成为本文研究的出发点和落脚点。1.1.2研究意义改革开放以来，我国经济发展取得了巨大成就，国内生产总值由1978年的3645 亿元（当年价）上升到2007年249530亿元（当年价），年平均增长率达9.8% （可比价）。 其中，我国电子信息及通讯设备制造业经历了从无到有，从小到大的发展过程。2007 年中国半导体产业发展状况报告表明：2006年，电子信息产业实现利税总额2400 亿元，上交国家税金435亿元；电子信息产品进出口总额为6

20、517亿美元，占全国外 贸总额的37%,其中，出口 3640亿美元，进口 2877亿美元。半导体产业销售收入1726.8 亿元，占国内电子信息产品制造业销售额的4.04%,占世界半导体市场的&79%。中 国半导体产业发展状况报告的资料显示，预计到2010年，我国半导体产业销售额 达4200亿元，其中集成电路产业和半导体分立器件产业销售额分别达2800亿元和1400亿元，而届时市场需求量却高达10060亿元，市场供需缺口高达6800亿元之多,这为半导体产业的发展提供了巨大的需求空间。预计到2010年，我国分立器件市场 需求规模将达到1730亿元，而届时国内市场供给仅有1400亿元，供求缺

21、口达330亿ygo随着国内外半导体行业发展环境的巨大变化，我国半导体行业内的竞争愈发激 烈，作为从事半导体行业关键部件的分立器件生产企业并具有显著彩响的深圳深华科 技有限公司，如何在行业竞争日趋激烈的环境下，如何改进生产工艺流程、提升自身 科技水平、掌握生产环节中的核心技术、提高产品科技含量、实现产业升级和价值攀 升，具有十分现实的理论意义和价值。1.2研究方法文章运用理论分析利案例分析相结合的方法,同时，运用波特五力模型、swot分析 模型等分析工具对案例进行阐述。本文拟结合深圳深华科技有限公司发展的历史进程，运用价值链和产业升级等相 关理论，探索了民营科技型企业的发展模式，在分析比较中，提

22、岀了深圳深华科技有 限公司产业升级的路径和措施。1.3论文结构本文主要分为五个部分。第一部分为绪论，指出了论文的背景与意义。第二部分 是文献综述，对战略管理、价值链和产业升级的文献进行了回顾。第三部分描述了深 圳深华科技有限公司的内部环境。第四部分则运用波特五力模型对深圳深华科技有限 公司面临的外部行业坏境进行分析，同时运用swot分析范式对公司的优势.劣势、机会、威胁进行了总结。第五部分是基于价值链视角的，对深华科技有限公司产业升 级路径和措施的描述。第六部分为主要结论和值得进一步探讨的问题。论文框架结构 如下图所示。棵圳深华科技有限公司 内部坏境分析（优势与 劣势）深圳深华科技有限公司 行

23、业环境分析（机会与 威胁）swot分析深圳深华科技有限公司产业升级路 径与措施：基于价值链的视角结论与讨论卜1论文框架结构第2章相关理论文献回顾2.1战略管理理论的发展阶段与趋势战略管理理论从产生至今，经历了早期战略管理理论、传统战略管理理论、竞争 战略管理理论三个阶段，经过三个阶段的发展，战略管理的理论体系逐渐趋于完善。 90年代中后期，产业环境变化加剧，技术变革日新月异，企业迫切需要新的战略管理 理论武装自己，“商业生态系统”、“顾客价值”、“组织生态学”、“社会资本理论”等 应运而生，极大地充实了战略管理的理论体系。2.1.1发展阶段1、早期战略管理理论20世纪初，法约尔提出了管理的5项

24、职能计划、组织、指挥.协调和控制, 其中计划职能是企业管理的首要职能；1938年，巴纳德在经理人员的职能一书中 首次将组织理论从管理理论和战略中分离出来，并提岀组织要与环境相适应的观点； 第三种观点是20世纪60年代初，安德魯斯对战略进行了 4个方面的界定，将战略划 分为4个构成要素，即市场机会、公司实力、个人价值观和渴望，他还主张公司应更 好地配置自己的资源，形成独特的能力，以获取竞争优势。2、传统战略管理理论1962年，钱德勒出版了战略与结构：工业企业史的考证一书，开创了企业战略管理研究的先河。钱德勒分析了坏境、战略和组织之间的相互关系，提岀了 “结构追随战略”的论点，认为企业经营战略应适

25、应环境变化，满足市场需求，而组织结构又必须适应企业战略的需要，随着战略的变化而变化，确立了 “环境一战略一结构”(strategy-conduct-performance,简称scp)的经典战略管理理论。在此基础上，关 于结构的研究又形成了两个相近的学派：以安索夫(ansoff, 1965)为代表的“计划 学派”和以安德鲁斯(andrews, 1971)为代表的“设计学派”。“计划学派”认为：战 略构造应该是一个有控制、有意识地正式计划过程，企业高层管理人员负责计划的全 过程，战略计划的实施则应通过目标.项目、预算的分解来进行，具体制订和实施计 划的人员必须对高层管理人员负责。“设计学派”提出

26、了战略制定的swot分析框架， 认为战略制定是一个有意识控制的思想过程。首先，在制定战略的过程中要分析企业 的优势与劣势.坏境所带来的机会与造成的威胁；其次，高层经理人应是战略制定的 设计师，并且还必须督导战略的实施；最后，战略构造模式应是简单而又非正式的一 次成型过程，优良的战略应该具备创造性和灵活性。3、竞争战略管理理论波特(poter)教授分别于1980和1985年分别岀版了竞争战略和竞争优势 这两本专著，全面阐述了战略管理思想和分析框架。其理论建立在产业经济学scp的 分析范式上，提岀了五力模型(five forces model),认为一个企业的竞争力能力取 决于5种基本力量z间的相

27、互作用，即进入者威胁、替代者威胁、供给方讨价还能力、 买方讨价还价能力和现有企业间的竞争。随着信息技术的飞速发展，企业面临的竞争环境日趋复杂，企业不得不把眼光从 聚焦外部市场坏境变化转向重视内部环境的改善，以普拉哈拉德(prahalad, 1990)和 哈默(ghamel, 1990)为代表的管理学家提出企业应从注重对自身独特的资源和知识 (技术)的积累，从而形成企业独特的竞争力。该理论的假设前提是：假定企业具有 不同的资源禀赋(包括知识、技术等)，形成了独特的能力，资源不能在企业间自由 流动，对于某企业独有的资源，其它企业无法得到或复制，这些就是企业形成核心竞 争力的关键。另外，企业要获得和

28、保持持续的竞争优势，就必须在核心能力、核心产 品和最终产品3个层面上参与竞争。以巴尼(barney, 1991)为代表的资源战略学派， 认为作为可持续竞争优势主要有4个特征：有价值、稀缺性、不可模仿性和不易替代 性，企业战略管理的主要工作就是培植和发展企业对自身拥有的战略资源的独特运用 力。2.1.2发展趋势进入90年代中后期，随着产业环境的日益变化，技术创新步伐的加快，客户需 求多样化。企业要想发展，必须与其他公司共同创适消费者感兴趣的新价值。企业必 须培养以发展为导向的协作性经济群体。在此背景k,通过创新和创造来超越竞争开 始成为企业战略管理研究的一个新的亮点。其中穆尔(moore, 19

29、96)提出的“商业生 态系统”这一独特的视角来描述当今市场中的企业活动，把商业活动分为开拓、扩展、 领导和更新个阶段，并建议企业高层经理经常从顾客、市场、产品、过程、组织、 风险承担、政府与社会等7个方面来考虑商业性生态系统和自身所处的位置，强调制 定战略应着眼于创造新的微观经济基础和财富。利特勒(littler, 1999)把顾客价值 (cv)称为顾客让渡价值，顾客价值中心理论的战略逻辑扩展和超越了传统战略管理 理论的内容，顾客价值成了企业间的竞争规则。企业可以从培育产业先见、转移战略 的核心、超越资产和能力进行战略决策，为顾客打破惯例等方面围绕顾客价值重组自 己的战略逻辑框架。当生物进化论

30、的观点与思路被引入到组织演进与进化的研究中时，组织生态学便 产生了，其代表人物是汉纳(hanna)和弗里曼(freeman),主要研究组织进化带动 了社会网络分析方法的兴起，研究认为组织镶嵌于一个复杂的社会关系网络之中，企 业之间的关系是一种社会网络关系，企业集团以及其他一些被现代企业理论认为是市 场与企业之间的组织也可以被看着是一种网络形式。社会关系是网络分析的基本概 念，目询有两种研究思路，分别是以科尔曼(coleman)为代表的社会资本理论和以 伯特为代表的社会空洞理论。k制定战略注重竞争空间的扩展.由于行业的界限、企业间的界限日趋模糊，竞争战略的谋划不再局限于既定的行 业内市场份额的竞

31、争、产品或服务的竞争，更多的是在无边界的范围内竞争。竞争的 物理空间也由区域性范围扩大到全球，企业必须从全球的角度.从跨行业的角度来配 置自身的资源，在资金、人力资源、产品研发、生产制造、市场营销等方面进行有机 的组合，以获得最佳的管理整合效果。2、制定战略具有高度的弹性由于企业面临的经营环境快速变化，无法准确预知未来。为使企业的竞争战略具 备快速反应的能力，必须构建比较充分的弹性战略，它应该包牯：组织结构的弹性、 生产能力和生产技术的弹性、市场营销的弹性、管理的弹性和人员构成的弹性，战略 弹性一旦建立起来，企业内部的协调系统也就确定下来，从而导致对整个系统的模仿 或复制的可能性极其微小，由此

32、就形成了企业的战略优势。3、制定战略应趋于多兀化制定战略可能不光只是企业高层决策人员的特权，普通员工也不再仅仅是战略的 接受者与执行者。由于信息技术的发展与应用，使得组织结构向扁平化方向演化，信 息的传播手段和渠道也变得大众化和多样化，这就导致了企业内部拥有信息的权力趋 于平等，普通员工有更多的机会参与企业战略管理的制定，体现了员工既是决策者也 是执行者的双重身份。高层主管不在居于信息传播的中心。4、制定战略应注重标准与规则企业除了对外界变化会积极主动地做出反应外，可能还会有意识地制造变革、与 行业中具有重要影响的对手或企业联盟共同合作，创造和制定指导整个行业的技术标 准或竞争规则，通过对标准

33、或规则的掌握来获取高额的利润，确定企业的优势地位。2.2价值链与产业升级221价值链的概念20世纪80年代国际商业研究者提出的价值链理论，其中，porter的价值链理论 最为流行，此外，kogut和gereffi的价值链理论也具有很大的影响力。波特(poter, 1985)在竞争优势一书中最早提出了价值链概念，他把公司的整 体经营活动分解为一个个单独的、具体的活动，认为公司的价值创造过程主要由基本活动(含生产.营销、运输和售后服务等)和支持性活动(含原材料供应、技术、人 力资源和财务等)两部分完成，这些活动在公司价值创造过程中是相互联系的，由此 构成公司价值创造的行为链条，这一链条就称之为价值

34、链。同时期的学者kogut仃985)从国家比较和企业竞争能力相结合角度分析，强调了 价值链环节在空间上的配置，他认为国家商业战略的设定形式实际上是国家的比较优 势和企业的竞争能力之间相互作用的结果，当国家比较优势决定了整体价值链条各个 环节在国家或地区之间如何空间配置的时候，企业的竞争能力就决定了企业应该在价 值链条上的哪个环节和技术层面上倾其所有，以便确保竞争优势。为了将价值链理论直接连接到全球经济或产业组织中去，20世纪90年代，格雷菲gereffi (2000)和一些学者提岀了全球商品链的概念，将价值链的概念与产业的全球组织直接联系起来，在经济全球化的背景下，商品的生产被分解为不同的阶段

35、, 绕某种商品生产形成了一种跨国生产组织体系，把分布在世界不同类型的企业、机构 组织在个生产网络中，从而形成了全球商品链。到2000年，该领域研究者以“全 球价值链”代替“全球商品链”这一术语，将全球价值链定义为产品在全球范围内， 从概念设计到使用报废的全生命周期中所有创造价值的活动范围，包括对产品的设 计、生产.营销、分销以及对最终用户的支持与服务等。222产业升级的内涵与层次1、产业升级的内涵20世纪90年代末，产业升级被引入到价值链分析的框架中，但至今为止，产业 升级的内涵和分类仍然没有完全统一。较宏观的层面上，porter(1990)认为，产业升 级是当高素质人力和物力资本相对于廉价劳

36、动力和其他的资源察赋更加充裕时，国家 转而发展具有比较优势的资本和技术密集型产业。中、微观的层面上，poon(2004)认 为产业升级是制造商成功地从生产劳动密集型低价值产品向生产更高价值的资本或 技术密集型产品转移过程。不论是宏观层面，还是中微观层面，产业升级有共同的内 涵，即产业由低技术水平.低附加值状态向高技术、高附加值状态演变的过程。2产业升级的层次gereffi(1999)较早认识到产业升级分析的问题，他将产业升级可分为四个层次： 一是产品的升级，即从简单到复杂的同类型产品；二是经济活动上的升级，包括不断 提升的设计、生产和营销能力；三是部门内的升级，如从最终环节的制造到更高价值 产

37、品和服务的生产；四是部门间的升级，即从低价值、劳动密集型产业到资本和技术 密集型产业。在此基础上，humphrey和schmitz(2002)提出以企业为中心，由低级到高级的四 层次升级分类方法，在目前的研究中得到了较为广泛的认可。一是过程升级，通过降 低成本、增进传输体系，引进新的组织方式，获取更多的价值；二是产品升级，通过 新产品市场份额扩充、新品牌市场份额增大，改进商品市场份额增加，获取更多的价 值；三是功能升级，通过提升在价值链中的地位，专注于价值量高的环节，而把低价 值的活动外包，获取更多的价值，如从基本加工到贴牌生产(original equipment manufacture,

38、oem),再到自己设计制造(own design manufacture, odm),最后到自 有品牌制造(own brand manufacture, obm)的转换；四是部门间升级，也称为链条升 级，即通过涉足高收益的相关产业领域、相异产业领域，获取更多的价值。表格2-1产业升级的四个层次升级类型升级的实践升级的表现过程升级过程更加有效率通过降低成本、增进传输体 系，引进新的组织方式，获取 更多的价值产品升级比对手更快的产品研发通过新产品市场份额扩充.新 品牌市场份额増大，改进商品 市场份额增加，获取更多的价 值功能升级在价值链中的位置改变通过提升在价值链中的地位， 专注于价值量高的环节，

39、而把 低价值的活动外包，获取更多 的价值链条升级移向新的、价值高的价值链通过涉足高收益的相关产业领 域、相异产业领域，获取更多 的价值资料来源：humphrey 和 schmitz, 20022.23价值链治理与产业升级humphrey和schmitz (2001)认为，价值链治理是通过价值链中公司间关系安排和制度机制实现价值链在不同经济活动和不同坏节的非市场化协调。根据领导公司对价 值链控制程度，将价值链治理结构分为四种治理模式：网络型，即不同环节之间基本 是平等的合作关系；准科层型(quasi-hierarchy),即采购商对供应商高度控制；科 层型(hierarchy),即采购商对供应商

40、完全控制，成为自己的一个子公司；市场型(market-re 1 ationship),即价值链中不存在任何治理结构，只是纯粹的市场关系。humphrey and schmitz (2002)探讨了价值链治理模式和升级之间的关系，并区 分了四种不同的升级模式：即工艺流程升级(process upgrading) 产品升级(productupgrading)、功能升级(functional upgrading)和跨产业升级(inter-sectoral upgrading),并认为不同的价值链治理模式对企业的升级路径有着相当大的影响。在 此基础上，提出了发展中国家产业升级的具体途径：其一，是基于市

41、场扩张能力的升 级，这是指原始设备制造商将承担的许多生产活动通过加工贸易的方式置于第三国, 加工成制成品后运至全球购买商。由于投入品来自许多不同的生产商和不同的地点， 采购和组装这些投入品需要运用和掌握先进的物流体系，因此，发展中国家产业能力 的提升便集中体现在对物流体系的掌握上；第二，是基于技术能力的升级，即通过扩 张企业的职能来加强企业的技术能力，使企业从原始制造扩展到产品的设计，然后， 依托自己的品牌來营销自己的设计，如要oem过程中，企业可以充分利用价值链产生 的信息流动.知识溢岀和动态学习效应，通过与跨国公司合作创新，或通过技术的引 进和消化吸收，提高其自主创新能力，实现从工艺升级向

42、产品升级和功能升级的延伸; 第三，是基于市场扩张能力和技术能力双向升级组合即同时采用两种升级策略实现 升级。例如，中国台湾企业从半导体收音机生产转到计算器又到电视再到电脑监视器 以至掌上电脑等的过程就是如此。gereffi (2003)认为，价值链受一个或几个支配者的控制和协调，这些支配者处 于价值链中的战略坏节，决定着整个价值链的基本特征，根据领导公司对价值链控制 的程度，gereffi将全球价值链的治理分为五种模式：市场型、模块型、关系型、领 导型和等级制，各种模式特征见下表。表格22全球价值链治理五种模式的特征治理模式特征市场型信息交换较简单，协调性弱；供应商有能力制造产品；以产品价格作

43、为 交易方式；交易双方的转换成本低。模块型产品结构模块化，供应商可以为采购商提供产品或服务；复杂信息通过 弱显性协调交换；转换成本低。关系型编码能力和产品专业化复杂程度高；供应商创新能力低，转换成本高； 主导企业对供应商的控制程度高。领导型编码能力和产品专业化复杂程度高；供应商能力低；转换成本高；主导 企业对供应商的控制程度高。科层制产品复杂，产品专业化难以编码；治理虽组织内部行为；主导企业通过 垂葭一体化来开发和研制产品。资料来源：根据gereffi (2003)整理。gereffi认为嵌入全球价值链将国家或企业置于潜在的动态学习曲线上，是产业 实现升级的层次问题，并认为，以半层级关系嵌入全

44、球价值链的自主产业，会持续表 现出一种类似阶梯式的升级路线。指标过程升级产业升级功能升级链的升级轨道<范围oeaoem 一 odm 一 obm移入新价值链价值量低高图2-1 gereffi理想中产业升级路径图资料来源：文嫣.嵌入全球价值链的中国地主产业网络升级机制的理论与实证研究j.华东师范大学博士论文.2005。第3章深圳深华科技有限公司概况深圳深华科技有限公司是一家年轻的合资公司，公司自成立至今，仅有20多年的 历史。二十年来，公司经历了创业、成长.快速发展三个不同的发展时期；二十年来, 公司以追求发展民族品牌为最终目标，不断研发适销对路的新产品，产品在国内同行 业fi趋激励的竞争中

45、拥有比较高的市场占有率，并积极拓展国外销售市场，取得了娇 人的业绩，在国内外同业竞争市场上具有较高的声誉。11深圳深华科技有限公司发展历程3.1.1公司创业之初（1988.2）深圳深华科技有限公司发展的第一阶段为1988至1996年（第一次创业。这个 阶段主要是公司的建设筹备和产品摸索定位时期。深华科技有限公司成立于1988年2 月23日，是由深圳市赛格集团有限公司与美国ibdt公司合资成立的，其中深圳市赛 格集团有限公司占74.82%的股份，美国ibdt公司占25.18%的股份，公司注册资金为800万美元。公司的建设时间一直持续到1992年中期，公司最初开展的主要业务为功率晶体管的封装，其中

46、还包括部分oem产品。1995年，美国ibdt公司撤资，其相应 持有的股份转给了赛格（香港）有限公司，公司保留了合资公司的性质。公司这一时 期的人员为100人左右，主要产品就是大功率晶体管，产品单一，销售规模很小，公 司几乎处于亏损状态。产品主要在国内的珠江三角洲地区销售，市场规模很小。3.1.2公司成长时期（1997-2000）公司的转型时期为开始于1997年到2000年（第二次创业）。公司进入转型发展 时期的关键性标志是1997年深圳深华科技公司制造出深圳市第一片芯片，同时也彻 底改变了公司主要依靠购买其他公司芯片组装的历史，标志着公司具备了芯片制造能 力和较高水平的半导体制造技术。这一时

47、期公司生产的产品是大功率晶体管和大功率 晶体管芯片，产品主要是在国内销售，在巩固好原有销售区域的基础上增加了对福建 厦门地区的销售，人员从100人左右增长到了 400人，并且在2000年真正实现了 500万元的利润，产值也从1997年的1000万迅速增长到了 2000年的8800万，公司取得了较快的发展。公司取得较快增长的关键因素是：公司为照明行业研制出适销对路的 产品，借助成熟的制造工艺，丰富了产品的种类，增强了产品的竞争力，提升了公司 的知名度。3.1.3公司快速发展期(2001-2007)从2001年开始到2007年，这一时期为公司的快速发展时期(第三次创业)。在快 速发展时期内，公司根

48、据市场的需求，进一步开发新品种，产品产量和销售额也呈现 岀同步增长的良好态势，销售额从2001年的158亿增长到2007年的6.88亿，税后 净利润从2000万每年提高到5100万每年，公司生产的节能灯在照明行业的市场占有 率提高到48%。公司的主要产品是节能灯照明行业用的大功率晶体管和芯片，同时开 发了其他领域的产品，诸如肖特基二极管、变容二极管、dm0s管和cmos电路。产品 销售区域从国内拓展到国外，其中国内市场拓展到了长江三角洲地区，而国外市场主 要分布在欧洲、印度、美国、巴西和越南等国家。国外市场销售额在总销售额中仅占 10%的份额，规模不大，仍处于开拓和发展的初级阶段。这一时期公司

49、的产品战略选 择上主要有：在原有大功率晶体管的基础上增加dmos场效应管产品，进一步丰富现 有的产品结构，开发电源市场以丰富现有的照明市场，同时也为公司开辟新的市场领 域做好前期准备。公司在产品销售市场战略上：在保持国内市场占有率的基础上积极 开发国外市场，力求国外市场份额达到15%以上。公司制定了长期发展的战略规划： 做国内大功率器件的领先者，并在国际竞争市场上具有一定的知名度。3.2深华科技公司主要业绩3.2.1公司主要产品历经二十年的发展，深华科技公司不断加大对产品的研发力度，从公司最初购买 国外公司芯片，到目前公司拥有自主知识产权的产品，公司走过了一条不平坦的发展 道路。公司主要产品有

50、：大功率晶体管成品和大功率晶体管芯片；其他产品有：场效 应管成品、场效应管芯片、肖特基二极管、可控硅和cmos电路,详细产品品种及其销 售情况见下表。表格3-1 2004-2008年深华科技公司大功率晶体管成品销售量和销售额年份销售量（万只）销售额（万元）2004 年54117163192005 年60893183692006 年102812262722007 年133991354572008 年11294233159资料来源：根据深华科技公司内部材料箍理。表格3-2 2004-2008年大功率晶体管芯片销售量和销售额年份销售量（万只）销售额（万元）2004 年158158104362005

51、年161248123892006 年194668144042007 年231998196162008 料来源：根据深华科技公司内部材料整理。表格3-3 2004-2008年大功率晶体管成品三个代表品种的销售量年份13001 （万只）13003bd （万只）13005 （力只）2004 年14327787529482005 年15597845040222006 年17263896649742007 年19655987251552008 年1950990425435资料来源：根据深华科技公司内部材料整理。表格3-4 2004-2008年大功率晶体管芯片三个代表品种的销售量

52、年份4083 （万只）6823 （万只）2004 年31311115432005 年49049148832006 年53898132402007 年67677182572008 年5540414198资料来源：根据深华科技公司内部材料整理。表格3-5深华科技公司历年来产能和销售额年份（年）成品产量（万只）芯片产量（万片）销售额（万元）1996110001170199721000.62001199837004.62290199994009.8481020001670013.98190200127000221350020023000032136002003463003& 418200200

53、4541174723800续上表20056089371305592006102812103.3409802007133991129.3588002008112942116.650500贡料来源：根据深华科技公司内部材料整理。322公司经营业绩伴随着公司新产品不断投入市场并在国内同行业内占有比较高的竞争优势时，企 业的产值不断攀升，企业实现了销售收入、税金和利润的同步增长。公司从投产后的 第三年起就开始实现盈利，公司盈利水平不断攀升，纳税额逐年増多，1998至2008 年公司累计向国家交纳税收16149万元，累计实现税后利润33231万元，对社会的贡 献程度不断提高。在产量增长的同时，公司适时拓

54、展了国外销售市场，大功率晶体管开始销往欧美 和东南亚的国家和地区，国外销售额占全部销售达10%以上，并有逐步上升的良好势 头。伴随着公司业绩的全面提升，公司的声誉也得到了社会公众的广泛赞许，企业形 象整体水平得以提升，各类优秀人才加入到公司的团队中来。公司由最初不足50人 迅速增加到1000人之多，其中拥有大专以上学历的人员占公司全部员工比例达30% 以上。同时，公司员工福利水平不断改善。土年来，随着企业的发展和效益的提高， 深华科技有限公司员工的工资总额、职工年均收入增长率有关福利水平逐年得到提 升。详细情况见表3.6和3.7。表格3-6深华科技公司历年来纳税及利润情况年份（年）纳税（万元）

55、利润（万元）19960亏损19970亏损19985033续上表199918613420003104282001765222620029392709200319643200200425584188200522224698200623885188200729175419200818505008资料来源：根据深华科技公司内部材料整理。表格3-7公司历年来员工人数和大专以上学历人数年份（年）员工人数（人）大专以上学历人数（人）19972106019983007019993909020005001002001600130200265016020037201902004820210200586023020

56、069002602007105028020081000308资料来源：根据深华科技公可内部材料整理。3.3深圳深华科技有限公司组织架构目前深华科技公司组织架构主要采用的是董事会领导的总经理负责制的管理组织 模式，董事会对公司重大事项作最后的决策，公司日常事务由总经理全面负责，公司 的管理者还包括一名管理者代表、二名副总经理和一名副总工程师。公司下设四个职 能部门共计14个分支机构，主要涉及产品研发、产品生产、产品质量控制、行政管 理、财务管理.人力资源管理等。应该说公司主要采用了 “扁平化”的管理模式，一 方面，减少了不必要的行政管理和行政干预，降低了管理成本；另一方面，因管理层 次较少，管理者能够及时获得有关公司产品研发、产品生产和质量