产品研发过程中的误区

1、产品研发过程中的误区 在产品研发过程中，一般存在以下误区： 一、研发管理是研发部门的事情 很多企业单纯从字面上理解研发管理，认为它只是单独涉及研发部门的组织运作与流程改进的问题，而与其他部门无关。 因此，应由研发部门自行组织争论与改善。然而，实践经验表明，这种改革方式无法达到预期的效果。 事实上，研发管理的改革一定要自上而下，因为研发部门不同于企业的其他职能部门，它的走向与企业的发展战略紧密相关，是企业的战略核心组织。 转变战略核心组织一定会经历企业文化的巨变。所以稳定的领导层以及领导层的积极参与、支持是特别重要的。可以说，没有领导层的支持与鼓舞，研发管理改革是不可能取得成功的。 二、研发管理

2、改革应立竿见影 随着我国市场的进一步开放，很多企业日益熟悉到核心技术对企业生存的重要性，研发部门受到前所未有的重视。加强研发管理，提高研发团队效率也成为企业的工作重点之一。 然而，很多企业在进行研发管理改革的过程中存在急燥昌进的问题。他们认为，只要实行了先进的研发管理措施，就应当使企业的研发水平达到一个新的高度。假如在短期内看不到明显成效，他们就认为是研发管理改革本身的错误。 实际上，研发管理改革受多种因素的影响，如企业原有的组织结构、相关部门的协作程度等。 因此，研发管理改革成效的显现应当有一个过程，该过程的长短与企业的内外部环境相关。期望在短期内改善全部问题的想法是不切实际的，极有可能导致

3、改革的失败。 三、IPD是研发管理的唯一选择 IPD-Integrated Product Development(集成产品开发)作为一套先进的研发思想和研发管理体系，正日渐被国内企业所接受。 然而，不少企业由于受到国内成功企业的研发管理改革历程的影响,将提升研发管理效用等同于研发流程改进,IPD于是成了唯一的解决途径。 实践证明，这种误导将会在不同程度上将企业研发管理改革引入他途,仅仅聚焦于流程改进的IPD体系使相当多的企业没有达到预期的效果。对于众多的中国企业来说，研发管理中存在的很多问题都不是IPD流程体系所能解决的。 在决策过程中，首先应是改善有关研发战略规划和研发战略详细化的过程。而

4、在实际操作过程中，更多的重复工作不是由于缺少一个流程，而是在快速多变的环境中，管理层和操作层缺少必要的指导性规范，以至出现了大量的重复劳动。因此，只着眼流程改善无法达到提升整体效用的目的。 四、IPD是CMMI的组成部分 很多企业的研发人员常常混淆IPD与CMMI，认为由于CMMI是在CMM(软件成熟度模型)的基础上增加了集成的产品和过程开发等专业领域，不再局限于软件，因此CMMI比IPD范围更大，是包括IPD的。 其实，由于起源和动身点的不同，这两者具有很大的区分。详细而言，首先是两者的对象不同。IPD是一种流程管理的模式。CMMI是面向研发的，而且更多是面向软件开发的。 其次，核心思想不同

5、。IPD的核心思想集中体现为6个方面，即产品开发是一项投资、基于市场的创新、跨部门的协同、异步开发、重用(CBB)、结构化。而CMMI主要着眼于通过过程来保证质量。 再次，流程的结构不同。IPD建立一个涵盖了流程概览、阶段流程、子流程和模板的分层结构框架，对涉及到的产品开发活动进行合理的结构化。CMMI是相对离散地来定义流程的。 最终，人员管理不同。IPD包括了对团队和个人的考评，如对集成组合管理团队和产品开发团队的评估。CMMI则没有人员管理的内容。 然而，对详细流程和活动进行管理而言，两者所依据的原则、方法和实践是相通的和全都的，所以企业在优化产品开发体系时，完全可以将两者融合。 五、中小企业不需要研发管理 中小企业的管理者常常认为，他们的企业从事研发工作的人员相对较少，没有必要引入IPD模式，进行研发管理。其实，IPD不是一套僵化的方法，它是一组思想、方法和工具的综合体。 它对传统研发体系中存在的各种弊端都提出了较好的解决方法，系统性强但不僵化，复杂但不失敏捷。 IPD不仅适用于大型研发机构，而且可以依据企业规模和企业自身的特点进行敏捷的裁剪，使之适合企业自身的需要。 中小企业在引入IPD时只要坚持系统性原则，把握重点、由简入繁、由点到面的循序渐进，同时取得企业高层的支持，一