【精品】保险公司薪酬体系研究8

1、人保财险公司薪酬管理存在的主要问题及对策研究我国企业薪酬制度的现状及对策研究薪酬体系研究-以深圳mc公司为例人保财险公司薪酬管理存在的主要问题及对策研究 1.引言 一、薪酬管理的含义 二、公司薪酬管理的情况.1 1.公司情况介绍.2 2.薪酬管理实施的情况.3三、公司薪酬管理实施中存在的问题.4 补充二级标题完善公司薪酬的建议.5 补充二级标题 1 海量资料 超值下载补充标题引言 薪酬管理是人力资源管理乃至整个企业管理的核心内容之一,不仅涉及企业的经济核算与效益,而且与员工切身利益息息相关。合理有效的薪酬制度能够激发员工的积极性与主动性,促使员工努力实现企业目标,提高企业效益。国有企业薪酬管理

2、模式应当随着市场经济和企业改革发展的状况不断进行调整,以更好地适应企业发展的需求。一、 薪酬管理的含义 薪酬是指雇员由于雇佣关系的存在而获得的各种报酬。薪酬主要由两部分构成：直接经济报酬(主要由工资、薪水（二者什么关系）、奖金、佣金和红利等形式支付的薪酬)和间接经济报酬(雇主支付的保险、廉价住房、带薪休假等福利)。所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬

3、管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统的有效性做出评价后不断予以完善。二、北京人保财险公司薪酬管理的情况（一）公司情况介绍 中国人民财产保险股份有限公司（picc p&c，简称“中国人保财险”，下同），作为“世界500强”中国人民保险集团股份有限公司（picc）的核心成员和标志性主业，是国内历史最悠久、业务规模最大、综合实力最强的大型国有财产保险公司，是国内财产保险市场的领跑者，目前稳居亚洲财险公司第一、全球单一品牌财险公司第二。1949年，中国人保财险前身中国人民保险公司成立，培育了国内保险市场；1979年，中国人保财险伴随改革开放壮大腾飞，引领国内财产保险发展；2003年，中国人保

4、财险在香港联交所主板成功挂牌上市，成为内地金融机构海外上市“第一股”；2008年，公司保费收入突破1000亿元，成为国内第一家年度保费突破千亿元大关的财产保险公司，进入全球财产保险业务前十强。2010年，公司保费收入突破1500亿，车险保费收入突破1000亿，成为国内首家单一险种跨千亿的财产保险公司；2013年，公司保费收入超过2000亿元，亚洲排名稳居第一，在全球单一品牌财险公司中位列第二。 北京公司的具体情况：员工人数及公司人员结构（二）公司薪酬管理实施情况（请用通顺的语句将以下内容清楚地表述出来。不能这样不加修饰堆砌，） 北京人保在2012年十月开始实行新的绩效考核方式如下：(1)按劳计

5、酬，兼顾公平的原则；（2）绩效优先，公平竟争的原则；（3）易岗易薪，动态管理的原则；薪酬=岗位工资1580元+津贴570元+“五险一金”+绩效工资+2180元其中:岗位工资、津贴和“五险一金”占薪酬总额的60%；绩效工资占薪酬总额的40%。1. 岗位工资销售专员基本工资1580元。2. 津贴餐补220元，全勤奖150元，车补100元，电话补助100元， 3. 绩效工资（1）根据公司经营情况，每月兑现一次绩效工资，按当月应发绩效工资额的60%发放；其余40%待年度考核结果进行兑现。（2）绩效工资=绩效工资基数÷22(天)×岗位系数×出勤天数。（3）绩效工资基数的确定

6、：以每月完成实收保费*1.5发放（4）发放原则：以实收保费的总数*1.5，以综合考核定扣罚金额，以岗位和个人绩效定收入金额。五险一金：基本养老保险按本人月岗位工资20%，医疗保险按本人月岗位工资6%，失业保险按本人月岗位工资2%，住房公积金按本人月岗位工资的8%，公积金个人和单位的办理贷款房贷可发放个人工资卡内。1薪酬的计算期间为1日起至月末止，于工作的次月15日支付。2各部门、项目部应在工作次月3日之前将当月的考勤表送交综合管理部，报公司领导批准后，交财务部门核算，由财务负责发放。3月出勤累计未满10日，办理了请假手续的，只发放70%的岗位工资和各类保险金。4月出勤累计超过10日（含10日）

7、，发放各类保险金和津贴费，岗位工资和绩效工资按出勤天数发放。5在下列情况下不予扣减薪酬（1）员工按规定履行请假手续在3天以内，当年不超过7天；（2）婚假、女工法定产假、丧假、工伤缺勤。6严格考勤制度和请、销假制度，考勤表作为发放薪酬的重要依据，要做到真实可靠，实事求是。三、公司薪酬管理实施中存在的问题（本部分过于简单，可补充些资料或实例）1.现有薪酬结构无法达到良好的激励效果 薪酬的激励力度取决于薪酬与绩效的匹配程度以及保险销售员个人利益与保险公司利益的结合程度。目前我国大多数保险公司仅仅把薪酬作为员工收益的一种支付手段，并不重视薪酬的激励功能，尤其是长期激励作用。如平安历来的销售人员分配模式

8、都是低底薪+中等水平的提成。销售人员的收入多少仅只与销售业绩即保费收入有关，完全是数字说话。而是否配合公司的整体需要，是否有有效的信息反馈等似乎一概与销售人员无关，对于公司管理层的一些部署和要求，做好了是应份，做不好就扣罚，造成销售人员与管理人员不免有些对抗情绪，不合作情绪。出于物质需求、出于经济需求销售人员也会尽力争取更多的保费、更好的业绩，但这在销售人员看似乎只是个人的事，公司对己身只有束缚而缺乏指导、激励。销售人员对公司也渐趋漠不关心，使得保险公司失去活力而影响保险公司的发展2.较注重物质报酬，不注重精神报酬和福利待遇（此标题下每个小标题要与此标题有联系，请认真梳理。围绕物质、精神报酬和

9、福利待遇展开论述。提及的概念要稍加解释）（1）过分强调外在报酬，忽视内在薪酬和福利待遇（将这几个概念搞清楚）保险销售人员的薪酬主要由底薪+提成组成，而提成又占比60%80%，底薪在1200-1580元之间，所以工作是很不稳定的，全部都要看业绩来说话。如果这个月没有业绩提成，没有福利补贴，等于这个月几乎没什么收入，而且也没有职位上的发展空间，没有培训，没有晋升，这种情况很容易导致保险代理人离开公司另谋职位。所以要想留住保险代理人就要注重内在薪酬和福利待遇的给员工激励的激励和补偿。（2）薪酬体系不完善，结构单一保险销售人员的薪酬制度是一种纯佣金制，有业绩才有提成，才能拿高工资，否则只有底薪，全部保

10、险销售人员的这种薪酬分配比较笼统，未重视员工的知识、技术、管理的作用。没有根据工作能力对不同的保险代理人根据不同的岗位和工作性质，采用多样的报酬方式，不利于保险代理人才能的充分发挥。3. “为业绩是图”的模式，影响保险公司信誉薪酬结构以绝对绩效(请解释）为依据弱化了激励效果，保险公司大多采用底薪+业务提成的薪酬结构，该结构紧紧以保险代理人的业务量作为业绩评价的依据。形成了“为业绩是图”模式，在业务的拓展上，对业务质量漠不关心，甚至置投保人的利益、保险公司的利益于不顾，诱导与欺瞒客户仓促签单，极易诱发大量的保险纠纷，降低保险公司的信誉度。而保险公司要想扩大市场，信誉是第一位的。四、完善公司薪酬的

11、建议（以下标题要修改，几条建议？） 1. 物质激励与精神激励相结合以精神激励为核心。精神激励主要指企业支付给员工的不能量化的货币形式表现的各种激励措施，具体给员工提供良好的工作环境，提供具有挑战性、有趣的工作，工作成就感、满意感和恰当的社会地位，吸引人的企业文化、弹性的工作时间以及企业对个人的表彰、谢意等。薪酬是激励员工的重要手段。正如美国通用仪器公司总裁弗朗科斯所说的那样，“你可以买到一个人的时间，可以雇佣一个人的岗位，可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到人的热情，买不到创造性，买不到全身心的投入，而你不得不去努力争取这些。”员工的需要是多层次的，不同员工对工作安全性、家庭照顾、发展

12、潜力、培训机会等有不同的需求程度。企业经营者必须重新思考现有的薪酬制度和管理方式，正视设计和完善物质报酬之外的精神报酬并给予更多关注，切实把人力资源作为企业的第一资源充分地运用好。 （2）实施团队薪酬，创新企业薪酬管理制度结构（问题部分没有相关内容）培养好一支优秀的团队，应该从招聘、培训、企业薪酬管理中激励和绩效回馈等人力资源管理的四个环节人手，这样既保证团队的流动性，又避免给员工过多的负担，影响队伍士气。一个企业组织结构的调整，往往会带来员工薪酬结构、绩效目标的变化。工资奖金的变化，应为公司战略和新的管理模式服务。在我们试行新的企业薪酬管理激励方案时，经常听到很多抱怨，反对的声音不绝于耳。

13、要保证新的员工薪酬激励政策的顺利执行，应该考虑下面的几个方面：一是建立正确的文化和销售回报理念，保证公司政策适当向销售人员倾斜；二是业务指标设计合理，确保指标可控，可以实现和容易操作；三是注意对新政策的沟通，使上下级理解支持新政策：四是工资激励政策不宜经常变化，特别是在考核周期内，做到说话算数、合理。（3）多种薪酬管理体系共存目前人保北京分公司的薪酬管理体系主要基于职位的薪酬体系为主，但在经济快速发展的今天，这种体系过于单一，现在的局势要求企业建立多种薪酬体系秉承的模式，以便适应发展之需。对于职位内容明确化、标准化，工作内容比较稳定，企业具有按员工个人能力安排其职位的机制并存在相对多的职级的企

14、业应当采取基于职位的薪酬体系。在设计绩效工资所占工资比例时，应随着岗位级别的升高、岗位所承担责任的增大而提高。绩效评价目标应清楚的表现行为与结果之间的关系，与企业的经营目标相关联，并且是可实现和可衡量的。我们保险销售人员作为直接的销售人员当然业绩是第一位的，但是也应该把平时日常的考核加入薪酬考核才比较完整，像周一到周四正装出勤、工卡的佩戴、出勤率业绩突出奖、业绩稳定奖都可以纳入薪酬的考核中；而作为团队主管的薪酬考核，不应该仅仅依据业绩考核，也应该把主管对团队的管理、团队整体出勤率、活动的积极参加、违规惩罚都应该作为考核的依据。这样就可以避免各个职位不同职责的考核太过单一，让有才能的职员有积极发

15、挥的机会，激发职员的兴趣，同时也避免了平时枯燥的工作，减轻了业绩上太大的压力。要保证新的员工薪酬激励政策的顺利执行，应该考虑下面的几个方面：一是建立正确的文化和销售回报理念，保证公司政策适当向销售人员倾斜；二是业务指标设计合理，确保指标可控，可以实现和容易操作；三是注意对新政策的沟通，使上下级理解支持新政策：四是工资激励政策不宜经常变化，特别是在考核周期内，做到说话算数、合理。（4）加强保险人员业务质量的管理企业为了提升其竞争力，为员工提供培训机会，员工通过更多的学习来加强技能的深度和拓展技能的广度，从而能够灵活地应对变化，并创造性的完成工作。保险公司对代理人完成的保险单的质量严格把控，严谨出

16、现欺骗、不尊重客户，对公司造成信誉上和名誉上的影响。2、我国保险公司保险代理人薪酬的前景展望现代保险市场，竞争愈来愈烈。保险企业在发展壮大的过程中，在经营决策、企业管理、人才培训、产品营销、售后服务等各方面，无时无刻不面临着激烈的竞争和严峻的挑战。在这种危机和挑战中，也蕴藏着发展壮大的机遇。特别是保险企业人才的竞争尤为激烈，各家保险企业人才的流失频率大为惊人，一线保险人员的流失量和流失频率更为突出。企业如何才能摆脱人才危机，迎接挑战，抓住机遇，赢得竞争，走向顺利的发展壮大之路，是当前现代保险企业经营决策者需要认真思考、深入探讨的一个重要问题。我国企业薪酬制度的现状及对策研究 目 录一、薪酬的概

17、念及分类（1）二、目前企业薪酬制度的现状（1）三、企业薪酬制度问题成因分析（2）四、完善薪酬制度的对策（3）五、结语（4）我国企业薪酬制度的现状及对策研究李波 指导教师：樊宝平内容摘要：薪酬制度作为企业管理的核心内容之一，与企业的经济效益和员工切身利益息息相关。现代企业的薪酬已被赋予了激励性、竞争性、导向性等新的内容，成为员工人力资本价值体现的具体形式之一。本文从目前企业薪酬制度的现状、企业薪酬制度问题成因进行了分析，提出了完善薪酬制度的对策。关键词：薪酬制度 企业 现状 对策一、薪酬的概念及分类所谓薪酬，就是指员工由于就业所得到的所有各种货币以及实物报酬的总和。其实质是一种公平的交易或交换关

18、系，是员工在向单位让渡其劳动使用权后获得的报酬。上世纪90年代以来，随着市场经济体制的建立和完善。企业作为市场主体的逐步确立，我国企业的薪酬实践也经历着从国家直接对员工的行政性工资分配到市场化薪酬制度的转变。市场化薪酬使薪酬管理成为企业人力资源管理的一个重要方面，也是与激励联系最紧密的一个部分。合理、相对公平的薪酬制度能激发员工的潜能，提升企业的竞争力。虽然激励员工的手段有很多种，但合理的薪酬激励制度却是激励员工的一个重要的方法。薪酬体系从理论上来讲由三个部分构成：基本薪酬、奖励薪酬和员工福利。基本薪酬是企业员工劳动收入的主体部分，是企业支付给员工的基本现金薪酬，只要员工在岗，就可以得到基本工

19、资，比较稳定，因而具有较强的刚性。奖励薪酬是企业对员工过去工作和已取得成就的认可，是基本工资的附加额。往往随员工的工作表现及其业绩的变化而调整，表现形式有绩效工资、激励工资。它发放的数额不固定且形式多种多样，具有较强的弹性。员工福利是指员工在从业过程中不断获取的，间接的货币报酬，在我国主要表现为国家法定福利（五险一金、养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险和住房公积金）和企业自定的福利（健康体检、特殊津贴、免费的午餐、企业年金保险等）。是薪酬的一种重要补充形式。 二、目前企业薪酬制度的现状 在当今人才竞争日益激烈的形势下，薪酬是影响并决定人才流动的重要因素之一。企业的薪酬制度在吸引并

20、留住人才方面起着核心作用。企业的薪酬制度主要存在以下问题：1、企业员工的薪资水平对外缺乏竞争性企业的薪酬标准，特别是核心员工的薪酬没有吸引力，会直接影响到企业的发展。从劳动力市场上求职者的视角看，他们将薪酬作为选择职业的重要尺度。当今社会，借助网络、电视、报纸等信息平台，企业员工对其从事职位的薪酬会有大致了解。如果企业缺乏本地区、本行业的相关信息，忽视员工的需求，不能及时调整员工薪资水平，造成企业员工的薪资水平对外缺乏竞争性，带来的结果往往是工作积极性下降，甚至是跳槽。如果流失的是企业的核心人才，就会对企业造成较大损失。而且如果企业的薪资水平缺乏竞争性，就不利于企业招聘到优秀人才，从而影响到企

21、业的发展。2、企业员工的薪酬对内缺乏公平性薪酬制度的设计应该体现三个因素：货币价值、表彰价值以及激励价值。很多企业过分注重第一个因素而忽视了另外两个重要因素。一些企业薪酬分配中普遍存在平均主义、大锅饭现象。有的企业即使在薪酬分配中已经在一定程度上拉开了干多干少、干好干坏的差距。但这种差距还不具有足够的公平性，员工仍然感觉自己所得与贡献明显不公平。如果员工的薪酬分配没有与其工作绩效紧密挂钩，就难以起到应有的表彰和激励作用，而且对核心员工还会起到一定的反作用，可能导致关键岗位员工的工作积极性低，或者员工向高收入、低投入的岗位流动。3、企业员工的绩效考核制度落实不到位很多企业现行的绩效考核的范围被人

22、为大大缩小了，绩效考核只是停留在计划制定和考核评价上。缺乏过程管理和绩效改进两个非常关键的环节。一些现代企业建立了绩效考核体系，规定了员工的绩效工资受公司绩效、团队绩效、个人绩效的影响。部分企业还根据岗位的工作要求不同，对不同岗位的各考核维度所占权重有所区别，建立了较为完善的考核制度。但这些规定往往得不到真正执行，基本上流于形式，没有充分体现员工的业绩和贡献。更有甚者，没有把绩效考核的结果与薪酬分配挂钩，根本起不到奖勤罚懒、激励士气、提高组织效率的作用。尤其是在一些国有企业，为避免引起人际关系的矛盾，每个部门中一般尽量不奖励也不扣发，导致绩效考核制度形同虚设。三、企业薪酬制度问题成因分析 1、

23、思想观念原因许多企业按现代企业制度的要求，成立了相关机构，建立了相关规章制度，但是在思想观念上还没有充分意识到人力资源效力的重要性，旧体制下的管理弊端依然存在，特别是对企业核心员工的薪酬管理缺乏应有的重视，很少能体现员工的贡献率。尽管经常提到“人力资源是第一资源”，但是并没有真正做到重视人力资源管理，而且制定的薪酬制度经常与所宣传的企业文化相抵触，导致核心员工价值得不到认可，自我满足感、安全感得不到实现。2、薪酬制度设计缺陷许多企业在设计薪酬制度时，普遍存在“以员工的资历为中心”的情况，没能把先进的薪酬理论转化为适合本企业特点的可操作的制度。薪酬设计缺乏工作分析和岗位评价基础，没有充分考虑岗位

24、对人员素质、能力的要求，而是根据个人资历与过去的贡献。有的企业进行了岗位评价和岗位分析，往往只是停留在纸面上，基本上没有能够体现出不同岗位的价值，据此设计的薪酬也就很难体现内部公平。3、绩效考核制度作用得不到发挥首先是对绩效考核缺乏全面正确的理解，把绩效评价等同于绩效考核，没有把员工的工作活动与企业战略目标紧密结合。其次是平均主义的企业文化阻碍考核的有效进行，人们习惯于和和气气，松松散散，平平静静的工作状态，迎接挑战性工作的勇气和信心不足。再次是配套制度和机制没有建立起来。考核的绩效结果没有用武之地。如果考核不与薪酬及晋升进级、培训发展相挂钩，那么绩效管理体系难发挥作用。四、完善薪酬制度的对策

25、为赢得并保持人力资源竞争优势，应当从以下几个方面完善薪酬制度：1、提高薪酬制度的外部竞争力通过薪酬的市场调查，分析研究外部劳动力市场的工资价位，并参照同行类似岗位的薪酬等级或水平，确立本企业的薪资水平，保持核心岗位适度的竞争性!其中要经过几个步骤：第一，确定企业的行业竞争状况和区域市场人才竞争特征，界定同行相互竞争的劳动力市场及其调查范围；第二，调查企业典型职位的外部薪酬，获得基本的市场薪酬数据，得出市场薪酬曲线，进行薪酬的市场调查时，弄清竞争对手是如何支付员工薪酬的，其变动范围和浮动幅度如何；第三，统计、分析企业内部当前工资数据，并与外部市场薪酬曲线进行比对、分析差异点和问题点。根据调查结果

26、及企业自身财力和预算，并对相关薪酬政策进行调整，确定薪资水平。以此专门技术设计出来的薪酬框架，对外可有效提高企业吸纳和留住人才的竞争力，对内还增强了对劳动力成本的控制力，提高了企业的管理水平。2、保持薪酬制度的内部公平性从工作岗位分析开始，采集相关工作岗位的信息，并在整理的基础上，进行岗位评价、设计、分类、分级，构建起以岗位相对价值为依据的的基本工资框架体系。借助员工绩效考评、人员素质测评等相关技术，以某项工作在完成企业目标过程中的重要性为基础，根据工作岗位的责任权限、劳动强度、工作条件和技能要求四要素，经过合理的测定和评价，确立企业各个岗位的相对价值和相互之间的层级关系。以此框架设计的薪酬制

27、度，不但能维护企业内部员工薪酬分析的客观性和公平性，从根本上确保企业薪酬目标的实现，同时能够支持企业生产经营活动的正常进行。在评价技术中职位评价技术是实现内部公平性的主要手段。3、强化绩效考核对薪酬制度的保障作用薪酬体系高效运行的保障之一是合理的绩效考核体系，应该包括计划制定、过程管理、考核评价和绩效改进四大环节。科学的绩效考核体系，离不开清晰的发展战略、明确的职位分析、离不开激励性的薪酬设计。绩效管理要形成闭环设计，就是要有执行、检查、控制、提升等环节。要通过制度设计和培训宣传，让员工认识到绩效管理贯穿于管理者和员工工作的全过程。经过科学考核得到的评价，才能充分体现员工的业绩，对员工才有说服

28、力，才能将员工的贡献与员工的薪酬、培训、晋升挂钩，才能将保障薪酬制度落到实处。4、加强薪酬沟通薪酬制度成功的关键要素离不开薪酬沟通，员工对薪酬公平的感知依赖于薪酬沟通。不能将薪酬制度的实施全部归咎于人力资源部门，让一线经理给员工讲解薪酬的内容和基本原理，要确保人力资源部门以清晰且显易懂的方式讲解薪酬制度的目标，向员工传递薪酬包的整体价值，鼓励一线经理更好地利用薪酬制度的整个工具包，特别是非现金的奖励等方式（如，职业晋升的机会，良好的组织气氛）来激励员工。提供必要的工具和后台支持帮助一线经理与员工有效的沟通薪酬制度的意义。5、营造支撑薪酬制度的企业理念文化理念文化建设!包括变革观念、竞争观念、效

29、益观念、市场观念、服务观念、价值观念、道德观念、战略观念，还有民主意识、思维方式、经营管理思想，具体表现在劳动态度、行为取向和生活方式方面。首先要加强宣传教育，引导广大员工转变思想观念，营造完善薪酬制度顺利实施的氛围。要求企业上下统一思想，提高认识，通力合作!坚定信心，团结一致，形成合力，通过各种渠道、多种方式广泛宣传完善薪酬制度的重大意义，使员工树立起岗位靠竞争、收入靠贡献的新观念。才能保证新设计的薪酬制度的顺利实施。完善薪酬制度必须根据企业的实际情况，并紧密结合企业的战略和文化，系统全面科学地考虑各项因素，并及时根据实际情况进行修正和调整，才能充分发挥薪 酬的激励和引导作用，调动员工的工作

30、积极性和创造性，促进企业的持续、稳定、健康发展。五、结语随着社会的发展!薪酬上员工更多关注的是总报酬，企业在设计薪酬的时候应该有针对性的了解员工的需求，适时的满足员工的合理需求。但凡员工认为有价值的!都有可能成为总报酬的一部分，因此对收入较低的员工适宜于经济性的薪酬；对高层次的员工应将经济性和非经济性薪酬结合起来，非经济性薪酬包含)提供灵活的工作时间，安全宽松的工作环境，重视员的身体健康，关心员工的赡养对象；口头表杨、授予奖品、星级员工、与公司领导共进晚餐、证书等。将经济性和非济性薪酬的有机结合适当缩短常规奖励的时间间隔，保持激励性的及时性，有助于增强激励效果!提高企业竞争力。薪酬管理不是对金

31、钱的直接关注，而是关注如何正确的使用薪酬的激励作用，不断激发企业的竞争活力。薪酬体系研究-以深圳mc公司为例摘要】：    科学的薪酬体系是企业吸引人才，驱动员工投入和保持人才的最重要因素之一。本文结合作者人力资源管理工作实践和专业理论知识学习的收获, 以及深圳mc公司薪酬体系建立和运行的实践案例，对现代企业薪酬体系在企业的导入和应用提供了具有可操作性的解决方案、观点和建议。【关键词】：现代企业、薪酬体系 、人力资源管理【正文】：在现代市场经济环境下，中国大陆高速发展的经济不断吸引着各类国内和跨国企业在同一个劳动力市场上的竞争，甚至表现为世界范围内的人才竞争。作为

32、吸引人才，驱动员工投入和保持人才的最重要因素之一，薪酬已经成为企业界日益关注的战略问题，有关薪酬体系的研究也日益得到了长足发展。如何能够在百花齐放的薪酬理论指导下，解决企业特定发展阶段的薪酬体系建立、维护和发展的问题，并通过实践总结出具有代表性和指导意义的经验？我们在此结合深圳mc公司薪酬体系的实际案例进行探讨。一、           现代薪酬体系的重要性    人力资源管理工作都有三项重要的功能：吸引和保留优秀员工；激励员工做到人尽其才；使员工的工作目标和公司保

33、持一致。在公司人力资源管理职能系统中，薪酬机制以一种复杂的方式极大地影响到这三中功能的实现。（注1）二、           深圳mc公司薪酬问题的困扰深圳mc公司是一家美国高科技上市公司在全球最大的制造基地，在深圳成立十二年以来，员工人数由几十人发展到目前近两千人，员工的来源也由本土化朝着国际化方向发展。伴随着愈演愈烈的人才竞争及自身持续发展的需要，mc公司在近两年来开始对人力资源管理投入了空前的关注。问题是，mc 公司的薪酬管理在其过去十年发展历程中留下很多缺陷，从该公司人力资源部门名称的历

34、史沿革中便可一目了然，从十二年前的“行政后勤部”到八年前的“行政人 事部”，再到两年前的“人力资源部”，遗留的历史问题五花八门，薪酬管理可谓是一个从无到有的过程。两年前的“人力资源部”经理是mc公司首席执行官亲自 任命的公司历史上第二任该部门经理，他们是如何做到在这样的基础上建立起现代薪酬体系，有效维护并管理的呢？在这个过程中，公司内部不同的人有着各自不同 的困扰。   （一）员工的困扰1深圳mc 公司薪酬体系建立之前，员工的薪酬完全由某些相关领导凭经验拍板，没有科学的工作评价体系和客观的外部市场数据，内部和外部薪酬的公正、公平难以得到保 障，薪酬对个人和组织激励的贡献度也

35、难以得到测量和评估。譬如绩效优秀的老员工比刚进入公司的新员工薪酬水平低、同期进入公司的相同岗位的新员工薪酬水平 差距过大、甚至“人情”因素也时有染指薪酬决策的情况发生、薪酬调整缺乏标准等等。2深圳mc 公司薪酬体系建立初期，员工对自己薪酬水平的疑问很快转化为对公司薪酬体系的现实期望，并更多地表现为主观感受。在薪酬体系建立、发展的过程中，部分员工 认为公司历史问题带来的差距没有在短期内得到平衡，从而带来心理上不同程度的不平衡。例如，认为绩效表现好，却不能得到快速的薪资回报等。   （二）部门经理的困扰    部 门经理本身作为员工和员工管理者，除

36、了具有员工所具备的困扰外，在薪酬体系建立过程中承担了更多作为中层管理者的困扰。毕竟绝大多数部门经理并不是专业人 力资源管理人员，作为介于公司和普通员工之间承上启下的角色，执行公司薪酬管理的要求与平和员工失衡之间的落差使他/她们颇感压力。例如，薪资制度无法激 励员工，很难挽留关键人才等。   （三）人力资源经理和总经理的困扰    在 深圳mc公司薪酬体系建立、发展过程中，人力资源经理和总经理无疑扮演了重要角色。如何建立一个科学的，而且量体裁衣的薪酬体系并加以维护和发展，逐步解 决十年来遗留的问题，使之与公司发展战略有机结合，自然而然地成为摆在他

37、们面前的一串问号。这一问题处理不好，必然将影响到员工的忠诚度和满意度，进而转 化为顾客的满意度和忠诚度，直接影响到组织的业绩。   三、深圳mc公司薪酬体系设计步骤及方案  （一）设立深圳mc公司整体薪酬策略   深圳mc公司的薪酬策略，究其核心，就是紧紧围绕着公司核心价值观与企业战略目标，制订符合国家和地方有关劳动人事法规、政策规定的薪酬管理制度，根据员工的核心能力和绩效表现给予相应回报，加大不同绩效表现员工的薪酬差异，以激励保留员工。1设立整体薪酬策略的前期工作设立整体薪酬策略是一项系统工程，前期准备工作是否充分有效将直接影响最终结果。深圳

38、mc公司在最初开展这项工作时，投入了近两个月时间，在人力资源部门主导和所有部门经理配合下才得以顺利完成。  （1）明确组织架构    明确组织架构是职位评估和设计职等架构的基础。没有明确的组织架构就难以澄清不同职能和岗位的报告关系，这对制定或更新职位说明书和职位评估都将带来阻碍。  （2）更新职位说明书    职 位说明书由简至繁有很多做法，不能简单判断对错或者好坏，关键要看它能否满足工作需要。就深圳mc公司而言，每个岗位都有现成的职位说明书，但能否满足职 位评估的要求，答案将取决于职位评估系统对不同考量维度的定义

39、。深圳mc公司采用了华信惠悦公司职位评估的七个维度：专业知识、业务专长、团队领导、解决 问题、影响性质、影响领域和人际关系技巧（注2），这时他们发现，原有的职位说明书已经不能回答这些问题，更新的必要性便凸显出来。  （3）开展职位评估职位评估导出的最终结果就是职位等级。深圳mc 公司与很多其他企业一样，已经具备自己的职位等级，还需要重新评估吗？答案是肯定的。这是因为，薪酬体系始终需要与外部市场行情相联系，外部市场行情又是 与岗位的不同职位等级相关联的，举例来说，同样作为财务类岗位，较高职位等级与较低职位等级的市场数据完全可能相去甚远。每一个市场调研报告的背后，都有自己评估职位等级的一

40、套方法论，在建立薪酬体系之初，应当有针对性地采纳适合的评估系统开展职位评估，为下一步工作打好基础。2形成深圳mc公司整体薪酬策略 （1）薪酬理念   深圳mc公司的薪酬理念是以绩效为导向，与外部市场相链接。 （2）目标人才竞争市场的确定   深圳mc公司的目标人才竞争市场定位为高绩效的外资高科技制造业。 （3）薪酬水平策略及调整既要保持行业内部整体竞争力，又要从经济角度考虑不同功能和层级员工目标竞争市场竞争力的差异性。深圳mc 公司结合自身发展阶段和制造业为主体的特点，采纳了混合薪酬策略，对公司关键核心人才与岗位采用市场领先

41、策略，对一般的人才岗位采取市场跟随甚至成本导向 策略，即保持一般水平甚至对某些岗位采取较低市场水平策略。具体来说，对初级职位（1至4级）和新提升职位采用平均10至25分位值定位；对中级职位（5 至9级）采用平均25至50分位值；对高级职位（10至17级）和关键职位采用平均50至90分位值定位。 分位值代表该数值对应的在同一自变量对应的因变量集合中所处的位置。如中位（或50分位）代表该数值在某一自变量对应的因变量集合中处于中间位置。深圳mc公司主要应用到10分位，25分位，50分位（即中位），75分位，90分位。10分位值：表示有10%的数据小于此数值，反映市场的低端水平。 

42、    25分位值：表示有25%的数据小于此数值，反映市场的较低端水平。     50分位值（中位值）：表示有50%的数据小于此数值，反映市场的中等水平。     75分位值：表示有75%的数据小于此数值，反映市场的较高端水平。     90分位值：表示有90%的数据小于此数值，反映市场的高端水平。层级职等职位示例分位值人才竞争薪酬定位初级职位14操作员、熟练工人、班组长1025成本导向策略中级职位59会计员、工程师、部门主管2550市场跟随策略

43、高级职位和关键职位1017部门经理、首席工程师、 运作总监、总经理5090市场领先策略（4）整体薪酬架构    深圳mc公司采用的是基于组织经营战略的整体奖酬架构，表现为现金奖酬和非现金奖酬并举，共包含四个主要部分：    固定薪酬,用来反映不同岗位功能的市场价值; 以固定薪酬的调整反映参考绩效表现的岗位市场价值变动。    奖金，主要是基于个人和公司整体绩效表现的年度奖金，及个人单项突出贡献奖。    员工优先认股权，基于mc集团总部批准，绩效优异的员工可享受员工优先认股权

44、。    福利，包括公司为所有员工办理社会保险；补充商业保险，包括门诊、住院和意外伤害保险； 有薪假期（包括休假、国家公众假期、病假、婚假、产假、陪护假及丧假等）；充足的培训机会；提供免费住宿，并包括水费和电费补助；公司提供春节晚宴及幸运抽奖；公司每月为员工举办生日聚会；设立员工奖励制度；定期或不定期举办丰富多彩的文化活动；公司每年为员工迁移深圳户口提供必要的便利等。 （5）制定深圳mc公司调薪策略作为决定调薪策略的三个主要因素：绩效、薪酬市场竞争力和企业现状，曾引发最多争议的是第一个因素-绩效。在深圳mc 公司，反方认为，应以能力为主，而不是绩效，因为

45、没有能力做支持便很难产生期望的绩效，而且最终的绩效取决于很多员工影响力所不及的因素，譬如企业领导管 理水平，资源支持程度，绩效考核制度等；正方则认为，员工的绩效直接影响到对组织绩效的支持程度，而组织的绩效又是对组织核心价值最有力的支持，一切组织 内的员工都应该为这一核心价值作出贡献。最终正方取得了认可，究其原因是正方的观点与深圳mc公司核心的价值观与绩效之间高度关联的内在联系，绩效与能力 当然不是脱节的，但不能体现出现实绩效的能力不是该企业所倡导的，企业更愿意为更高的能力提供更好的平台和更多提升的通道，从而在鼓励高绩效的同时，兼顾 能力培养的重要性。就薪酬市场竞争力而言，物以稀为贵，劳动力市场

46、也不例外。深圳mc公司认为，对本企业核心重要的一些类别或层级的人才，通常也是市场上紧缺人才，应保持较高的市场竞争力策略，否则直接竞争对手或猎头公司将处于上风。在总预算相对有限的情况下，必须对这些关乎公司核心利益的人才予以内部政策倾斜。下列矩阵（注3）是深圳mc公司采纳的基于绩效和薪酬市场竞争力调薪策略的具体示例。绩效自a至e为最优至最差。薪酬市场竞争力就是员工目前薪酬水平与相应市场薪酬水平差异的比值，以了解其薪酬市场竞争力。矩阵中间的百分比为调薪幅度（注4）我们可以发现，无论市场竞争力如何，最差的绩效表现都将被冻结该次调薪机会，通常将对此类员工要求绩效改进或重新评估任职资格；绩效表现越好且市场

47、竞争力相对越差的员工将得到最大调薪幅度和加速调整；对于已经具备相当市场竞争力(>120%) 的员工，无论绩效表现怎样都暂时没有得到调薪机会，实践中，此类别员工中绩效较差的将被要求绩效改进或重新评估任职资格，绩效较好的员工将放缓加薪幅度以 反映实际能力和绩效，或帮助其获得更多提升机会，以适用于更高报酬并使薪酬市场竞争力得到相应平衡。0%0%0%0%0%0%e0%0%0% - 1%1% - 4%2% - 6%4% - 8%d0%0% - 1%1% - 4%2% - 6%4% - 8%6% - 11%c0%1% - 4%2% - 6%4% - 8%6% - 11%8% - 14%b0%2% -

48、 6%4% - 8%6% - 11%8% - 14%11% - 18%a> 120%111% - 120%101% - 110%91% - 100%81% - 90%<=80%薪酬市场竞争力绩效              (二) 开展薪酬市场调研1薪酬市场调研数据的种类与构成    薪酬市场调研的数据根据调研主体和目的不同，通常有一些差异。但归纳起来应包括以下内容：   （1）消费物价指数变动情况

49、0;  （2）雇员平均薪酬增长率    （3）员工流失率   （4） 不同岗位功能和职位等级的薪酬数据，通常带有不同市场分位值和平均值、调研时间和地区、参与调研的数据样本量，样本雇员平均年龄、岗位工龄、工作年限等。 具体薪酬数据包括：年度固定薪酬、固定奖金、伙食补贴、交通补贴、住房补贴、其他现金补贴、激励奖酬、加班薪酬、夜班津贴等。2.确定薪酬调研的渠道深圳mc公司在确定薪酬调研渠道时选择了多种渠道相结合、相补充的方法，具体有以下三类渠道。(1)选择外部顾问公司参 加咨询公司的薪酬调查是最重要的渠道之一。这一渠道通常包含着两种不同的调研方式：一

50、是参加标准版的调研；二是选择客户定制的调研。标准版的调研通常成本 适中，可以覆盖大多数企业的需求；对于某些企业内部特殊岗位和功能，以及某些特殊调研需求，便需要考虑选择客户定制的调研，如深圳mc公司的数控精密机械加工岗位等特殊岗位就需要参加客户定制的薪酬调研。选择外部顾问公司进行调研的优点是，数据量大，第三方数据的权威性较好，可得到专业顾问公司相关的技术支持，从而使外部市场数据与公司内部薪酬系统具有更好的兼容性等。其缺点是往往需要投入精力提供自身的薪酬数据，调研周期较长，需要付出一定的成本。(2)透过招聘过程进行调研透过招聘过程进行调研实际上企业自身是对其他企业调查的一种方式。在招聘面试环节中，

51、招聘人员可以有意识地向候选人了解其前任雇主提供的薪酬情况，经过一段时间的积累也可以得到相当可观的调研结果。透过招聘过程进行调研的优点是，可以清楚地了解薪酬数据对应的雇主信息，通常也就是目标人才竞争对手的信息，调研周期灵活，成本很低。其缺点是数据量相对不足，数据可靠性有待甄别。(3)利用其它调研渠道薪酬调研的渠道还有很多，例如通过人际网络进行调研，通过媒体某些公开信息，通过专业人力资源刊物取得信息等等。渠道无处不在，关键在于渠道的选择需要考虑数据的全面、完整和权威，外部市场数据与企业内部薪酬系统的兼容程度，调研周期的配合度以及成本因素等。3.明确薪酬调研的流程薪酬调研的流程根据薪酬调研的渠道不同

52、而有所不同，由于通过招聘过程和其他渠道进行调研的流程比较简单，我们在此仅对深圳mc公司通过外部顾问公司进行薪酬调研的流程加以分析。（1）顾问公司制定调研计划 这一阶段，顾问公司公布调研计划经常以召开启动会形式进行。作为薪酬调研的老客户，通常会收到顾问公司主动发来的通知；对于新客户而言，大多需要自己关注顾问公司的通知。（2）顾问公司收集顾客薪酬数据如前所述，参加薪酬调研往往需要按照顾问公司的要求提供本公司的薪酬数据，这也是顾问公司取得市场数据的必要来源。如果不能按时提供数据，取得调研报告的成本将会增加。（3）深圳mc公司进行职位评估和职位匹配这一阶段作为设立整体薪酬策略的前期工作，此前

53、已做说明，不再赘述。（4）顾问公司数据收集验证和处理顾问公司需要对大量的数据分行业、分地区地加以分类，通过专有的计算机资源和顾问团队予以验证和处理，必要时会联络数据提供者进行核对。（5）顾问公司交付薪酬调研报告及售后服务交付调研报告的时间大多是在调研合同中事先约定的，专业的顾问公司也会按时递交到顾客手中。随着网络和计算机技术的发展，很多知名顾问公司已经开始向顾客提供基于国际互联网的网络版报告，光盘版报告或通过电子邮件方式交付调研报告，大大提高了交付效率和顾客满意度。 (三)按既定的薪酬策略调薪1.制定和执行深圳mc公司薪酬预算准确地预算可以有助于确保在未来一段时间内的支出受到一定程度

54、的协调与控制。预算计划将成为一个既定的标准或目标，用来衡量该期间的实际开支情况是否超出预算，或在预算范围内。（注5）深圳mc公司采用从公司，到部门，再到个人的预算制订流程，先确定公司总预算，根据调薪原则并结合部门绩效予以逐级分解。执行预算过程中，对部门超出的预算原则上不予支持。    2.调薪的流程设计深圳mc公司的调薪的特色在于，不仅单纯注重与外部市场数据的比较、薪酬市场竞争力与绩效表现的关系，而且充分考虑到物价消费指数的变动影响，并和以绩效表现为导向的调薪相结合，即根据绩效不予调薪的在职员工仍可以获得物价消费指数变动相应的调整幅度。具体流程为：物价消费指数变动

55、调研-外部市场薪酬数据比较-设立调薪预算-考量员工职级和绩效-部门经理建议调薪幅度-公司批准-执行调薪-员工反馈。四、深圳mc公司薪酬体系实施效果评估经过两年的努力，深圳mc公司在以往十年薪酬体系缺失的基础上建立了自己的薪酬体系，薪酬管理的提升作为企业管理的一个缩影，加强了员工满意度和忠诚度，并在吸引和激励人才方面起到了很好的作用，薪酬体系管理虽然不是唯一因素,但仍然是关键因素之一.薪酬体系建立之前薪酬体系建立之后薪酬管理体系无有薪酬管理透明度低高薪酬水平内外部公平性低高职员主动流失率26%9.7%员工薪酬满意度62%83%团队合作及响应速度76%89%五、对企业实施薪酬管理体系的观点与建议深

56、圳mc公司在实施薪酬体系的实践中，取得成绩的同时也曾经产生过一些问题，以下总结出的观点和建议，是值得借鉴和思考的。(一) 有效沟通是薪酬体系管理的润滑剂与 员工充分沟通公司薪酬策略与经营战略的连结，使员工清楚公司薪酬重点，以引导员工工作行为。授权并培养部门经理、主管有效管理薪酬的能力。薪酬是关系到广 大员工切身利益的问题，也是企业管理层高度关注的问题，有效沟通是预防问题的有效工具，薪酬体系改革期间尤为重要。如，深圳赤湾港员工于二零零七年劳动节 期间由于薪酬问题集体暂停工作并惊动当地媒体和总工会介入的案例，可见沟通无论对企业内部或外部都是至关重要的。    (二) 职位评估是薪酬体系建立的基石一旦确定了职位评估的维度和要素，完成职位评估通常的做法是由外部顾问公司协助完成对某些标杆职位的评估，然后由企业采用比照法完成对其它职位的评估，比如在完成评估的标杆职位中插入某些认为合适的职位等。这 时需要注意的问题是，企业完成全部评估后需要请外部顾问公司再次对所有评估结果予以审核确认。这样既可以避免企业自身评估可能导致的失误，又可以在必要时 对企业内部相关人员提供第三方的权威结论，毕竟职位评估结果可能直接导致不同的薪酬市场数据，对该结果的质疑是完全可能存在的。很多外部顾问公司的职位评估系统