ERP财务方案交流PPT课件

1、www.hand-客户客户logo上海汉得信息技术股份有限公司版权所有上海汉得信息技术股份有限公司上海汉得信息技术股份有限公司HAND Enterprise Solutions Company Ltd.www.hand-某大型集团C公司ERP财务方案交流汉得公司版权所有目录21汉得信息公司及案例介绍15分钟-公司介绍-案例介绍汉得公司版权所有除传统企业信息化咨询外，汉得还提供SSC建设及BPO业务3我们能做的越来越多共享服务系统的建设咨询服务共享服务系统的建设咨询服务 直接参与业务外包直接参与业务外包 提供协助建设共享服务中心提供协助建设共享服务中心共享服务系统的建设咨询服务共享服务系统的建设

2、咨询服务 直接参与业务外包直接参与业务外包共享服务系统建设咨询服务共享服务系统建设咨询服务 共享服务业务模型论证和搭建共享服务业务模型论证和搭建 HAND HAND FSSCFSSC框架解决方案应用框架解决方案应用 HAND HEC HAND HEC共享服务方案应用共享服务方案应用 手机等其他框架系统的开发应用手机等其他框架系统的开发应用 共享服务业务模型论证和搭建共享服务业务模型论证和搭建 HAND HAND FSSCFSSC框架解决方案应用框架解决方案应用 HAND HEC HAND HEC共享服务方案应用共享服务方案应用 手机等其他框架系统的开发应用手机等其他框架系统的开发应用 非核心业

3、务流程外包非核心业务流程外包 业务环节外包：业务环节外包： 扫描扫描+ +单据校验单据校验 人力资源外包人力资源外包 共享服务业务模型论证和搭建共享服务业务模型论证和搭建 HAND FSSC HAND FSSC框架解决方案应用框架解决方案应用 HAND HEC HAND HEC共享服务方案应用共享服务方案应用 手机等其他框架系统的开发应用手机等其他框架系统的开发应用 非核心业务流程外包非核心业务流程外包 业务环节外包：业务环节外包： 扫描扫描+ +单据校验等单据校验等 人力资源外包人力资源外包 在在HANDHAND园区为客户建立园区为客户建立FSSCFSSC 为客户提供为客户提供ERPERP、

4、SSSS云系统云系统汉得公司版权所有目录41汉得信息公司及案例介绍15分钟-公司介绍-案例介绍汉得公司版权所有我们在大规模集团性企业信息化的典型案例：中外运关键词：中央直属企业、集团财务及财务业务一体化5项目实施公司中国外运股份有限公司客户背景中国外运股份有限公司（简称“中外运”）是一家集海、陆、空货运、仓储码头服务、快递、船务代理及货运代理业务为一体的公司，为广大客户提供综合物流服务。项目背景 本项目是借着全国税制改革契机而开展的项目，虽然是升级项目，除了版本升级外，还要进行方案的改造和重新实施，模块涉及总账、应收、应付、现金、资金、资产、网上费用报销、单票（客户化开发），实施的公司范围包括

5、560多家公司，分两期实施，一期试点，二期推广。实施成效 积累了快速实施集团企业的经验：实施周期较短，需要快速实施。上线时间紧张，基本上每月都在上线，按照计划进行人员分组，公司分批，隔月上线，减轻了每组上线顾问的工作量和上线压力。数据量巨大，OU多，数据量大，采用了快捷的导入工具，通过自动程序减轻上线顾问的设置和数据初始化的工作量。总结了物流运输行业的方案：本项目最重要的方案就是单票模块（客户化开发）调整，是本次营业税改增值税的核心内容，充分梳理了物流运输行业非业务系统的财务解决方案。项目概况 所属行业: 物流 行业(或企业)需求特点:o 业务类型包括货运代理、船务代理、船舶承运、仓码板块、汽

6、车运输、快件板块o 多环节、全方位的一体化供应链模式o 配合一体化供应链模式的多系统集成o 一体化模式下商流、物流、信息流、资金流集成 系统版本: Oracle EBS 12.1.3 实施周期: 2012.03-2013.04 系统部署状况: 全国共享系统, 部署在北京 项目实施模块o FIN: GL/ AP/ AR/ FA / CE/ OIE/TR/AGISo客户化开发：单票平台、 决策支持系统、银行对账平台、存货平台o外部系统：海运系统、驳运系统、仓码系统、空运系统等 项目方案特点o不同业务类型的差异化处理流程o 以EBS为核心的系统集成与财务核算o 按单票号进行财务核算与分析o 提供税改

7、和非税改并存的解决方案项目实施地点北京、上海、南京、连云港、广州、厦门、宁波、天津、青岛、大连汉得公司版权所有我们在大规模集团性企业财务共享服务的典型案例：中远集运关键词：大规模集团企业、财务共享服务6汉得公司版权所有我们在大规模集团性资产密集型企业的典型案例：东方航空关键词：大规模集团企业、资产密集型、项目管理7汉得于2013年12月上线了东航ERP，建立以资产与集采管理为核心的财务业务一体化平台。覆盖东航所有实物资产、软件，以及围绕资产运营维护相关的各项物资与服务。1、资产类（包括自有与租赁）： 房产土地设备 车辆 软件飞机航材2、相关物资：备品备件 、服装劳防、机供品、航油3、服务类：与

8、资产运营相关的安装调试、维修、维护、报废处置等各项服务。4、覆盖流程：从预算申请到合同、采购到库存、项目、转资、资产实物，再到财务核算全流程（专业管理系统中做明细管理，资产管理平台进行信息汇总）中国东方航空集团公司（以下简称东航集团）总部位于上海，是我国三大国有骨干航空运输集团之一。旅客运输量位列全球第五。东航集团拥有大中型飞机400多架，截至2012年9月底，总资产为1321.58亿元人民币。作为天合联盟成员，东航股份通过与联盟的衔接，构建了以上海为核心枢纽，通达世界187个国家、1000个目的地的航空运输网络。汉得公司版权所有我们在大规模集团性企业财务共享服务的典型案例：太平保险关键词：全

9、国性保险公司、财务共享服务8客户背景：太平人寿保险有限公司是经国务院同意，中国保险监督管理委员会批准，全面恢复国内经营人身保险业务的第六家全国性保险企业。总部设在上海，注册资本金23.3亿元人民币。太平人寿历史悠久，是中国最早的民族保险企业之一，曾拥有海内外分支机构990多家，成为近现代规模最大、实力最强、市场份额最多的民族保险企业。太平人寿企业品牌初步确立，连续三年实现跨越式发展，总资产已经超过百亿，赢得了业界和社会各界的广泛的赞誉。项目简介太平人寿项目是汉得公司第一个独立实施的人寿保险项目，保险公司目前的架构是“总-分-支”，采用集中的管理方式；对预算的制定和控制要求高；有相应的业务系统处

10、理核心业务，投资业务等；面向公司管理，监管机构，股东，税务审计的报表要求多。在实施之前主要面临的困难是：1，核算上没有高度统一，内部往来业务处理复杂，各机构关帐时间不一致；2，预算管理不完善、没有很好的预算控制机制与预算分析体系；3，手工处理分摊到系列，产品，手工处理各种报表，工作量巨大。太平人寿保险有限公司采用的是Oracle EBS 11.5.9 ，主要使用了总帐、固定资产、应付管理、现金管理、采购、库存、网上报销，客户化开发等模块。项目实施周期短，实施范围广，质量要求高。分两个阶段，在短短的3个半月时间9个总，分公司上线，再经过2个月，所有分支公司近100个机构全部上线。实施地点上海 实

11、施亮点及效益u通过多公司，单帐套的模式实现集团的财务集中管理,统一控制,建立统一的核算规则,预算体系；自动内部往来管理，减少往来帐；提前了关帐时间。u全面预算管理、控制和反馈，利用采购模块的功能实现签报类费用申请管理，达到预算的控制。定义了多种形式的预算执行报表，进行预算的跟踪与分析u通过客户化开发，建立了分摊模型，将营业费用，投资收益等分摊到系列，分摊到产品，做到了按系列和产品的损益分析，也满足了保监会的报表需要u利用客户化开发，采用统一的模式，与众多的业务系统，如核心业务系统，投资系统，资金系统，预算系统做了紧密的集成，实现了信息的交互，减少了工作量并保证了数据的正确性太平人寿保险有限公司

12、项目周期2004-6至 2004-12汉得公司版权所有我们在全球性集团企业财务业务BPO的典型案例：日立关键词：全球性、集团企业、BPO9某大型外资集团财务共享服务对象公司（目标）某集团全球所有分子公司客户背景某外资集团在全球拥有近千家公司，在中国已拥有超过百家集团企业，员工已超过4万人。该集团在中国市场所开展的业务涵盖了：工业及机械制造、智能城市交通、电子信息及医疗系统、基础建设与资源开发、汽车及相关业务、精密材料、物流金融等其他业务范围。在中国营收近百亿美金。项目特点依托该集团建设的财务全球统一系统，以高扩张性、高度集成性、高附加服务价值、高度成本节约性为目的，整合现有相关信息系统资源，构

13、筑全球共享服务系统（SSS）及区域财务共享服务中心。p涵盖的业务 小型分、子公司全部代理记账；部分公司部分代理记账：应收业务流程、员工报销业务流程、采购处理流程，差旅及报销系统集成、代理支付流程（支付清单一览、银企接口集成）、出具法定报表等； 税务及审计咨询管理等；共享服务中心内部管理p采用的系统(模块) SAP CRM 版本：SAP CRM SAP KM夏尔 ECM 影像处理平台SAP ERP版本：后台两个ERP系统均为：ECC6 EPH4p连接的系统（软件） 差旅报销系统；夏尔影像处理系统；FTP协议服务器；Barcode识别软件。p主要的开发 不同区域财务共享服务中心流程定制需求，多种任

14、务分配机制；内部绩效管理报表p难点 不同区域实施方法统一困难、业务流程统一困难、语言沟通困难、组织协调困难、变更管理困难其他语言：中文简体、繁体中文、英文、日文团队：境外实施顾问和中国实施顾问（中国/新加坡）合作组成时间：2012-4 至 今（持续中）项目背景 p成果 其中20家独立法人单位，共计：32个下属公司，300位用户(左右)，同时在一个服务器中在线操作，并出具作业报表及相关单据查询报表p统一 统一了已上线公司的财务业务流程、制作了共通的接口；同时在技术上兼顾了各公司的个性化需求p收益 通过SLA服务等级管理方式，较大提高了已上线公司单据财务处理效率和质量，提高并统一了财务人员的核算标

15、准，整体提高了财务核算的技术支持质量,降低了财务核算系统的总体成本；提高了内部控制级别p质量 通过严格的实施流程控制，保证了内部控制遵守统一规则p外包 通过一系列的标准化及系统化的整合，将非核心业务委托外包至HAND处理项目实施地点以中国、新加坡、欧洲、美国、日本作为区域共享服务中心进行实施汉得公司版权所有目录102整体方案思路介绍15分钟-业务现状及核心问题分析-总体目标或期望-未来蓝图汉得公司版权所有11C公司ERP建设的现状起点较高起点较高公司整体的公司整体的ERPERP建设在大型国企中属于走建设在大型国企中属于走在前列，系统的建设基本上涵盖了绝大在前列，系统的建设基本上涵盖了绝大部分的

16、业务活动部分的业务活动1.1.已经建立起了一整套以已经建立起了一整套以ERPERP系统为系统为核心的信息化系统，各专业平台在核心的信息化系统，各专业平台在专业领域各司其职，并实现了业务专业领域各司其职，并实现了业务的基本贯通，核算精度已达到较高的基本贯通，核算精度已达到较高水准。水准。2.2.主要外围系统基本实现了集团统一主要外围系统基本实现了集团统一化建设，在业务流程的规范化、标化建设，在业务流程的规范化、标准化方面取得了初步成果，其设计准化方面取得了初步成果，其设计和功能不乏闪光点和功能不乏闪光点.顽疾较深顽疾较深各下属公司、各部门的系统建设热情较各下属公司、各部门的系统建设热情较高，但个

17、性化难以管控，对集团统一化、高，但个性化难以管控，对集团统一化、扁平化管理进程带来很多制约扁平化管理进程带来很多制约1.1.各部门在系统建设时各自为政，从各部门在系统建设时各自为政，从整个业务层面考量，统筹性不够，整个业务层面考量，统筹性不够，在业务细节的衔接、流程数据的贯在业务细节的衔接、流程数据的贯通、数据归类的口径等方面均存在通、数据归类的口径等方面均存在不足之处不足之处2.2.集团统建的系统在各下属公司的具集团统建的系统在各下属公司的具体应用中也存在较多差异点，面对体应用中也存在较多差异点，面对业务规模不一、管理要求不一、地业务规模不一、管理要求不一、地域环境不一等原因，统一化进程遇域

18、环境不一等原因，统一化进程遇到的阻力到的阻力汉得公司版权所有12C公司ERP建设面临的八大课题精细化、个性化管理现状集中化、扁平化管理要求 财务核算和统计 财务和业务的包容 集中化和个性化的冲突 精细化管理目标和实施效率的矛盾 平衡管理颗粒度不同的现状 实现可持续发展的系统管理模型 规范化的目标与策略 主数据规则标准化的推进目前财务核算和统计基本上在一个管理维度中进行，COA承载的压力越来越大，如何在不影响精细化管理要求下，实现COA的瘦身财务系统和各业务系统在管理上有不同的角度，如何在不影响各自管理的规范化前提下，实现数据归集的包容性和统一性由于管理的着眼点和任务不同，集团的集中化管理和各下

19、属公司内部的个性化管理不可避免会形成一些冲突，如何平衡上下管理的需求，形成合力、互相提升目前众多因素制约着业务规范化的推行，如何制定合理的规范化目标、设定规范化管控点、建立规范化实施策略如何制定一套可行的实施方案，既能充分满足在集团扁平化管理的总体思路下，不断提出的精细化管理的目标；又能在系统中最大限度地保持一个较高的业务操作和数据统计效率作为集中化管理的基础，主数据的标准化是实施的前提，如何统筹集中化管理目标和个性化管理需求，建立起一套统一的、规范的、可维护的、可统计的、可拓展的主数据体系各下属公司管理的颗粒度不同应该是个常态，集中化管理的规范和流程如何平衡这种现状，在不降低集团管理要求和抑

20、制下属公司管理热情的前提下，实现统一化管理作为这个庞大的ERP管理体系，牵一发动全身，如何尽可能的避免因为管理和核算要求的变更而对各个系统产生大的冲击，如何设计一些可配置、模块化的系统管理模型，实现系统的可持续化发展汉得公司版权所有财务管理关键成功目标及因素分析 1.核算精确 管理规范3.决策支持 数据先行4. 风险可控 支持扩张2. 业务为先 简洁高效财务管理关键成功目标及因素5.合理的团队规模及财务管理成本支出6.高效的支持系统及数据规范13汉得公司版权所有从业务全局视角来审视财务管理14资本支出预算财务预算业务收入预算损益表负债表预算人力预算费用预算现金流预算目标分解编制预算经营计划资金

21、计划信息化规划投资计划人力资源计划经营目标营销计划外部分析发展规划发展规划/量化指标政府相关行业市场对手战略目标制定外部环境假设客户公司总体战略业务板块战略外部驱动因素项目工程计划汉得公司版权所有需清楚的认识到我们未来的核心目标是什么15C公司集团化的整体财务管控体系建立集团统一、标准、规范的财务管理制度和办法搭建集团统一、集成、灵活的财务管控支撑平台规划并逐步建成集团整体的财务共享服务中心架构共享服务搭平台建规范集中化扁平化精细化落地是关键汉得公司版权所有C公司集团财务共享的服务中心模式概览16汉得公司版权所有现有财务管理工作较多集中于日常事务处理，对决策的支持不足现有财务管理工作较多集中于

22、日常事务处理，对决策的支持不足17C公司ERP及相关系统未来蓝图概览运营管理技术架构绩效管理技术架构BOSS系统财务管理系统供应链管系统理基础架构合同管理系统计划建设管理系统资产管理系统工程项目管理系统汉得公司版权所有客户管理产品管理BOSS系统财务管理系统收入核算项目&成本核算财务报表管理资产核算资源管理营销管理结算供应链管理系统供应商管理总帐管理采购执行管理物流管理仓储管理产品物料管理财务基础数据计费合同管理系统合同管理资金管理平台报帐服务平台全面预算管理系统内控管理系统应收管理应付管理资金核算内部交易计划建设管理系统项目计划管理资产管理系统资产实物管理工程项目管理系统工程项目管理

23、业务系统现有财务管理工作较多集中于日常事务处理，对决策的支持不足现有财务管理工作较多集中于日常事务处理，对决策的支持不足18C公司ERP及相关系统未来蓝图推进思路概览运营管理绩效管理技术架构技术架构基础架构财务系统MIS系统汉得公司版权所有目录193财务共享服务中心方案介绍40分钟- 财务共享服务中心介绍- C公司财务共享服务蓝图设想 财务核算中心建设方案 财务报帐中心建设方案 财务结算中心建设方案- COA详细方案及实施步骤- 夏尔影像系统汉得公司版权所有共享服务中心的概念20汉得公司版权所有共享模式与传统模式的区别21规模与效率服务与责任集中模式分散模式共享服务模式 同时强调效率的升高与服

24、务质量水平的提升 共享服务模式的运行有赖于ERP、工作流、影像技术的发展 对流程进行再造：- 扩大共享的范围以获取规模效应- 最佳实践与标准化相结合- 提供端到端服务 其他企业的先期实践证明共享服务能够最终提升服务的效率。汉得公司版权所有共享服务中心启动阶段的主要任务22SSC的组织责任?-服务提供者？-战略建议者？现状分析现状分析汉得公司版权所有财务共享服务的目标23财务管控力度加强财务服务质量提升支持业务快速发展财务运行成本降低汉得公司版权所有共享服务中心的规划原则24公司应首先落实那些有望显著提高财务流程效率、降低成本、提高资产及资金安全性的转变措施 。1234通过共享项目的推行，自然地

25、带动公司内所有数据集中共享、以及公司所有标准集中管理 。公司有必要区分财务管理框架转变的外延调整和内涵调整两类模式，对职能及组织的外延先行固化并尽量一次到位、对其内涵则可以循序渐进的实施。 企业结合共享服务中心推进和应用的实际情况，按照循序渐进的原则分阶段推进整体项目的实施。 汉得公司版权所有财务共享服务的基础l管理系统基础 共享服务模式的运行有赖于ERP、工作流、影像技术的支持，财务共享中心的运作以会计核算系统、费用管控系统、资金管理系统等为系统基础，以实现共享核算体系、费用控制以及资金集中管理的管理目标。l人员与组织基础 财务共享中心的运作需要健全的组织岗位设计与齐备的专业人员，在低成本、

26、高技能的原则下，建设期间需要进行一定的人力资源成本投入。l流程与制度的建立 为保障财务共享中心的有效运行，在建立财务共享平台的同时，需要建立相应的管理流程、评价制度和激励机制。25汉得公司版权所有财务共享的服务模式财务共享是核心财务系统功能实现的主线26管理线条业务线条共享服务中心 结算中心关系管理报账规则 核算报表体系共享服务中心 结算中心 报账中心 核算中心总部分支机构出纳/会计 前端出纳/会计 出纳/会计 总部部门 分支机构管理部门 资金系统会计系统报账系统票据财务共享中心分支机构总部分支机构分支机构分支机构分支机构分支机构分支机构分支机构分支机构分支机构分支机构分支机构汉得公司版权所有

27、目录273财务共享服务中心方案介绍40分钟- 财务共享服务中心介绍- C公司财务共享服务蓝图设想 财务核算中心建设方案 财务报帐中心建设方案 财务结算中心建设方案- COA详细方案及实施步骤- 夏尔影像系统汉得公司版权所有现有财务管理工作较多集中于日常事务处理，对决策的支持不足现有财务管理工作较多集中于日常事务处理，对决策的支持不足28财务管理活动目前财务的工作量3年后的财务工作量日程事务活动5034控制活动26%29决策支持与绩效管理2437p财务管理的转型，将财务工作重点逐步从财务管理金字塔的底层向上移动。即强调财务工作中的绩效管理决策支持等增值工作，而将财务的基础核算工作交由信息系统来完

28、成p根据一项针对全球32个国家450名CFO的调查统计资料显示，他们认为：现有财务管理工作较多集中于日常事务处理，对决策的支持不足汉得公司版权所有财务和管理报告会计政策会计核算会计核算集中KPI指标分析投资管理绩效评价预算管理资金管理交易处理报告和控制决策支持组织设置集成的财务管理系统现状目标财务框架流程改进投资评估财务管控模式和职能定位n业务和战略的伙伴n财务信息的提供人n财务政策的规范人n经营风险的重要控制者n投资与理财顾问内部审计业绩考核信息采集财务团队的建设内部控制财务管理工作转型的目标29财务系统建设应该支持财务管理向提高核算效率、加强控制和决策支持转变。这种转变离不开财务系统平台的

29、整体规划和持续建设汉得公司版权所有标准化财务核算和管理模型是财务管理工作转型的基础财务基础数据的标准化，不仅仅是指业务流程的标准化，还需要考虑如下的标准化的内容：l财务账簿的设置l核算币种、汇率；报表币种、汇率l会计期间、业务期间l会计凭证的来源、类型、编号、审批、标准打印模板l往来账、成本账、费用账的管理l固定资产的管理l工具和方法论的标准化l30汉得公司版权所有如何提升财务核算效率？C公司共享服务中心初探31目标现有组织模式共享服务中心“个体”效率的提高“整体”效率的提高多年来，我们付出很多努力1. 措施2. 措施3. 措施结果集团业务流程规范财务、业务系统建设不断优化和完善集团整体还有很

30、多优化的空间？多年后，依然有很多困惑WHYWHY？汉得公司版权所有借助财务共享服务中心，实现整体效率的提高32结合C公司的实际情况，财务共享服务中心的建设有两个方案：1）集团财务共享服务中心2）集团管理中心+省分级财务共享服务中心集团共享服务中心模式省共享服务中心模式基本维持目前的组织架构，各省建立财务共享中心，集团建立整体管理中心.采用分层管理模式，集团财务管理中心的工作以指导、管理、监督、考核为主.业务在省财务共享中心展开，集团管理中心负责集团层面的汇总、统计.改变现有的组织架构，集团建立总的共享中心，向大区或省派驻分中心机构.采用扁平化管理模式，各分中心代表集团财务共享中心，直接面对业务

31、一线.业务在各财务分共享中心展开，集团财务共享中心直接汇总业务数据.现有组织模式共享服务中心“个体”效率的提高“整体”效率的提高汉得公司版权所有C公司共享服务中心方案探讨基于C公司的历史发展经验及当前的实现情况，结合对C公司共享服务中心的组织搭建及未来发展的考虑，建议选择“集团共享服务中心”的模式。共享服务的范围专业性管控能力成本集团共享服务中心-范围比较大。下属公司的做账权限比较小-共享服务中心的人员都经过总部专业培训，能保证服务的专业性-管控力度强，能很好的贯彻总部的方针政策，管理制度-初期需要较多投资，包括人力，硬件，软件，接口，和资金费用等，可以采用过渡方案，但是长期来讲，必然会逐步减

32、少相关费用省共享服务中心-范围比较小，基本上只起到集中的作用-人员水平参差不齐，培训的效果也不能保证，最终的执行结果很难保证一致性-管控力度弱，执行力会有所消弱，由此给管理、数据都会带来问题-成本在初期不高，但随着机构扩大，人力成本会大幅提高，且管理成本也会随之提高风险管理-加强了风险管理-风险管理的难度加大3333明显更优汉得公司版权所有现有财务管理工作较多集中于日常事务处理，对决策的支持不足现有财务管理工作较多集中于日常事务处理，对决策的支持不足34C公司财务共享服务中心整体架构设计区域共享中心区域共享中心区域共享中心共享服务中心架构共享服务中心的管理？ 全国统一 区域统一 省公司统一办公

33、场所&人员分布？ 全国 区域 省公司共享服务中心人员构成？ 现有人员 招聘新人 BPO外包集团总部搭建“组合梯队”型区域共享中心兼顾“区域运维”和“管理输出”最终，循序渐进实现“全国统一”汉得公司版权所有财务共享服务中心内部组织结构35业务小组按专业分工，根据各自业务业务小组按专业分工，根据各自业务流程提供专业服务：流程提供专业服务： 各小组的人员直接面向其客户，即本小组对应的业务单位的员工 各业务小组设有1个负责人，对所处理业务负责另有另有1个小组支持业务小组的运行个小组支持业务小组的运行共享服务中心经理的工作直接面向中共享服务中心经理的工作直接面向中心内部各小组。心内部各小组。行政

34、支持资金调拨付款管理银行账户管理费用报销固定资产收入核算业务凭证总帐/税务/报表系统支持维护主数据维护汉得公司版权所有财务共享服务中心的总体职能定位36汉得公司版权所有“五大中心”的整体推进37财务共享服务中心财务核算中心1数据&报表中心5财务管控中心4财务报账中心2财务结算中心3 核算规则：业务分类、统计频率 收入核算：应收、实收、收入、内部结算 成本核算：费用核算、费用计提 基础管理：账户、现金、票据 业务管理：上划下拨、集中支付 资金预算：资金预测、资金计划 职责管理：操作权限、查看权限 用户管理：新增、变更、密码 审批管理：审批节点、审批流程 内审管理：内审检查、内审控制 报表

35、管理：合并及报表出具 财务分析：数据和报告分析 主数据管理：供应商、银行账户 业务分类管理：新增、变更 接口管理：与外围系统集成 预算管理：预算计划、预算控制 业务报账：日常报账、采购报账、费用计提 付款审批：预付款、付款 财务管理：应付发票导入、应收发票导入、收款导入汉得公司版权所有财务共享服务的职能范围n总账核算n固定资产核算n应收业务核算n应付业务核算n收入核算n税务核算n核算职能n资金调拨n采购付款n收款n员工费用报销n费用往来收付n工程往来收付n银行对帐结算职能n账簿管理n会计期管理n凭证归档n月结/年结n报表管理n预算管理n财务分析管理职能n财务系统维护n主数据维护与分发n业务分类

36、维护系统维护职能以下流程可以纳入财务共享服务的服务范围：38行政支持资金调拨付款管理银行账户管理费用报销固定资产收入核算业务凭证总帐/税务/报表系统支持维护主数据维护资金管理账户管理票据管理资金归集集中支付资金管理收入管理应收核算实收核算结算其他收入业务成本管理成本预算费用计提费用摊销费用核算列账支付预付款、借款工程项目管理项目立项工程物资管理在建工程管理竣工决算供应链管理采购订单管理物资入库管理物资出库管理物资调拨管理其他物资管理资产管理资产增加资产日常管理长期股权投资n单据收集n单据审核n发票验证n单据装订n单据归档n报帐职能汉得公司版权所有下属公司财务部门的职能定位传统情况传统情况财务共

37、享实施初期财务共享实施初期财务共享实施全面推广财务共享实施全面推广交交易易处处理理报报表表与与控控制制决决策策支支持持n业绩评价n单据审核n审批流程复核n税务申报n财务核算n会计凭证制作n行政收付n业务收付n银行对帐n资金调拨n会计报表n付款控制n预算编制n业绩评价n绩效考核n财务计划n现金流预测n单据审核与传递n税务申报n行政收付n业务收付n银行对帐n资金调拨n付款控制n非标准报表n预算编制n预算控制n预算分析n单据审核与传递n税务申报n付款控制n非标准报表n预算编制n预算控制n预算分析n业绩评价n盈利分析n成本分析n绩效考核n差异分析n财务计划n现金流预测n项目价值分析共享服务实施后，下属

38、公司财务部门将从目前核算工作为主，向财务控制与决策支持方向转化39汉得公司版权所有现有财务管理工作较多集中于日常事务处理，对决策的支持不足现有财务管理工作较多集中于日常事务处理，对决策的支持不足40C公司财务共享服务中心核心流程示意图太平保险共享服务公司信息导入汉得公司版权所有财务共享服务中心对业务的可能影响以及对策报销时效性相应的职能以及权力系统初建期对业务可能的影响分析大家都认为报销的时间周期会延长，经过分析，时间延长的环节主要集中在共享服务中心审核过程。下属公司负责人审核后在省公司进行复核以保证政策的执行；在SSC模式下属公司不设或少设会计岗位，其部分账务由上级公司处理。由于系统初期建设

39、阶段不可避免会有些不完善，还会导致多种模式并行，多种管理和核算模式给工作带来挑战措施制定合理的业务处理流程和规章制度强化和规范的执行力度加强员工培训在项目实施过程中获得高层的支持在整个公司范围内进行宣导；流程上进行改进，重新梳理公司财务职责41汉得公司版权所有财务共享服务中心效益分析成本效率风险效益分析相当一段时间内，由于分中心的数量仍然较多，所以共享服务中心不会减少财务人员；但未来，随着分中心的逐步合并，必然会降低财务运营成本。共享服务中心成立后，下属公司将减少设置专职财务核算岗位，转岗至会计管理岗位，可能会增加员工薪酬支出在共享服务中心使用初期，由于相关系统及共享服务支持系统不完善，工作效

40、率将会因为集团、省公司、地市公司的分工协作不熟练，导致处理时间延长，沟通难度增加对于业务收支的财务核算、资金核算采用共享服务中心统一处理，由于减化操作人员的培训难度、从而减少差错率、提高效率通过共享服务中心的统一管理，可以有效提高政策执行力度，从而减少企业风险通过共享服务中心统一资金管理，可以有效降低资金风险通过共享服务中心的统一核算、结算、报账处理，降低因为下属公司人员素质差次不齐、执行力强弱不等带来的各种风险42汉得公司版权所有目录433财务共享服务中心方案介绍40分钟- 财务共享服务中心介绍- C公司财务共享服务蓝图设想 财务核算中心建设方案 财务报帐中心建设方案 财务结算中心建设方案-

41、 COA详细方案及实施步骤- 夏尔影像系统汉得公司版权所有建立共享财务核算中心的具体“内涵”高度集中的信息系统管理统一的数据库统一的操作权限管理高度集中的制度与流程管理统一的会计科目统一的组织结构设置统一的核算规则统一的财务报表体系统一的主数据管理统一的业务流程配置财务部门随时通过系统监控各项管理规范的执行情况下属企业财务人员会计科目/组织结构/核算规则/报表体系/主数据/业务流程中央数据库44汉得公司版权所有现有财务管理工作较多集中于日常事务处理，对决策的支持不足现有财务管理工作较多集中于日常事务处理，对决策的支持不足45C公司财务共享核算中心的具体目标分散服务器分散数据库标准化权限有条件集

42、中服务器有条件集中数据库部分统一权限统一会计科目统一组织结构统一核算规则统一报表体系统一主数据管理统一流程配置完全统一定期报表监控搭建集团合并报表平台每日实时监控集中服务器集中数据库统一权限集中平台实时监控123高度集中的信息系统高度集中的制度与流程实时、可视化的集团管控2015年2017年统一核算平台汉得公司版权所有现有财务管理工作较多集中于日常事务处理，对决策的支持不足现有财务管理工作较多集中于日常事务处理，对决策的支持不足46C公司财务共享核算中心的设计原则系统原则集团统一帐务核算系统考虑各公司制约条件，逐步推进业务系统的统一集团先规范业务流程，建立分散但标准化的业务系统，标准化业务与财

43、务系统间接口充分考虑服务器硬件、网络等客观条件制度及流程原则集团统一财务核算规范及相关制度集团统一财务相关流程，建立业务流程规范和标准逐步推进业务流程的统一总体设计原则：未来共享服务中心要求共享核算中心要求充分借鉴先进经验集中管控原则实现集团财务统一平台的实时管控在建立统一的业务财务系统后，实现集团实时管控；在建立统一的业务财务系统前，可考虑借助 BI商务智能分析 工具实现集团实时的财务业务管控汉得公司版权所有现有财务管理工作较多集中于日常事务处理，对决策的支持不足现有财务管理工作较多集中于日常事务处理，对决策的支持不足47C公司财务共享核算中心建设的相关影响因素具体硬件技术是否达标？服务器及

44、网络条件是否符合要求？外围系统的建设和设计，能否完全按照集团统一的管理思路执行？能否保证实施和设计的统一？财务共享核算平台与外围系统的基础数据如何保证其一致性？如何做好系统间的接口？组织架构的搭建涉及到岗位职责的明确和具体人员工作的安排，如何做好妥善协调和合理安排？共享核算中心规范及制度的落地，如何做到从集团到省公司、省公司到下属地市公司的贯彻到位？汉得公司版权所有现有财务管理工作较多集中于日常事务处理，对决策的支持不足现有财务管理工作较多集中于日常事务处理，对决策的支持不足48C公司财务共享核算中心总体方案建议集团省公司地市公司会计核算部财务管理部共享核算中心集团财务部预算管理省公司财务部财

45、务管理单据管理员地市公司现场人员行政管理线业务指导线业务支持出纳出纳核算会计区域化管理会计集团化汉得公司版权所有C公司财务共享核算中心的实现前提是财务业务一体化的系统架构49BOSS&销售采购&合同物流&仓储计划&工程项目市场活动，计费&结算合同，客户订单等收发货，物流配送，移库，盘点，估价等项目计划，申报&审批，项目管理，项目审计等采购申请，询价报价，合同，采购订单等应收&收入&收款应付&付款&费用总帐转资&固定资产业务运营财务核算成本管理资金管理开票&收款发票校验采购收货收发货，盘点，报废，估价

46、等项目核算成本=帐上的费用&成本项目成本/存货成本项目归集成本=核算 + 业务项目业务成本=发生业务但未入帐汉得公司版权所有共享核算中心方案：实现集团一体化财务核算与管理平台的系统支撑50C公司资金管理制定规章制度，监控整个公司的资金开户、划拨等运作预算管理对整个公司的采购、经营、费用、项目等重要业务活动进行预算控制绩效管理提供全面、准确的经营活动的财务、绩效分析，提供决策依据广东省公司河北省公司专业公司浙江省公司集团本部集团统一的MIS系统报表管理提供快捷、准确的财务快报、月报、季报、年报，满足报表披露及内部管理需求核算体系管理制定核算准则、财务制度、科目体系、财务流程、报表体系、系

47、统维护总账应收账应付账固定资产现金管理成本管理报表管理。收入费用在建工程税务项目成本汉得公司版权所有集团帐簿结构：采用单平台、多账簿多组织的核算体系、实现集中化管理集团合并账簿集团本部1）单平台、多账簿多核算主体模型2）单平台、单账簿多核算主体模型成本中心1集中管理体系省公司1省公司2省公司3省公司N特定地区合并、特定业务合并汇总层成本中心N成本中心1成本中心N成本中心1成本中心N成本中心1成本中心N成本中心1成本中心N51结合“外部要求”和“内部管理”结合“集中管控”和“个体差异”最终，选择“多帐簿多核算主体”汉得公司版权所有“梯队组合”合并Instanceinstance架构：逐步实现C公

48、司集团统一的instance架构52C公司Instance抽取数据某省公司1库存项目财务 采购应收汇总应付汇总资产汇总总帐汇总接口文件接口文件接口文件数据仓库接口集团财务核算数据汇总广东省浙江省江苏省河北省北京上海重庆集团汇总各省公司合并数据广东省财务核算浙江省财务核算江苏省财务核算北京财务核算上海财务核算 财务核算数据接口MIS系统接口资金系统接口预算系统接口业务系统接口C公司集团本部数据总帐应收资产应付集团财务报表分析（BI商务智能分析）Instance架构：p未来是集团统一集中平台p过渡阶段可区域集中，或业务量大的省公司独有数据传输方式：p区域合并的则内部先汇总再合并到集团p当前合并财务

49、，未来可考虑合并业务数据某省公司2库存项目财务 采购河北省山西省陕西省甘肃省区域汇总省公司独立Instance抽取数据MIS系统库存项目财务 采购BOSS系统供应链系统资金系统资产系统预算系统工程系统报帐平台SOA架构架构汉得公司版权所有会计科目体系：采用“核算COA+合并COA”方案同时满足双重要求u若采购多帐簿、多组织的帐簿体系，则各省公司在自己帐簿中出具财务快报u若采用单账簿、多组织的账簿体系，采用安全性规则，实现物理上一本账簿、逻辑上多本账簿的模式，以保证随时生成财务快报账簿主要作用：记录日常核算业务编制各核算单位报表生成合并报表用于各级日常查询COA科目结构账簿会计期间账簿本位币各核

50、算单位会计报表总行合并报表各核算单位查询可以根据需求进行会计期的设定如设置13个会计期，每个自然月为1个会计期，即12个会计期，1个调整期记账本位币为CNY主账簿根据C公司的业务特点，设置会计科目结构，包括表外科目的设置业务安全性：1.通过帐簿中具体公司段实现各核算单位的独立核算2.通过安全性、交叉验证规则、运营单位、资产账簿等的设置，实现业务及核算安全性53核算帐套合并帐套报表合并系统核算COA公司科目关联方备用项目成本中心资产总帐项目MIS系统子模块库存应收应付其他外围系统BOSS供应链项目合并COA公司科目关联方备用项目成本中心贸易方物料收入明细信息服务项目任务站点数据抽取合并COA的数

51、据来源于核算COA,MIS子模块及外围系统数据分析系统汉得公司版权所有财务报告体系：建立统一财务分析和报告体系架构54应收应付凭证总帐其他子公司外部信息资源内部信息资源预测计划实际地理分部情景假设部门项目组织客户业绩衡量指标市场份额股东价值单位面积收益分析客户利润率分析渠道收益分析周转时间时间帐簿税务资金成本比例管理报告个性化报告/应急报告财务报告多维分析预算 /预测运营性报告信息来源集中数据仓库信息递呈累计和合并追溯分析汉得公司版权所有现行的系统体系与未来模式和管理要求存在的差距及对策总结55集团整体对整体业务流程有梳理集团整体有统一的系统管理制度，但没有统一的系统平台各省公司MIS财务核算

52、系统分散独立各省公司独立组织财务核算工作各省公司外围系统分散独立，且集成性不够 与共享模式的主要差距和问题缺少整合，集团整体无法在统一的Instance架构上工作帐套结构，集团使用一个帐套进行管理，真正实现统一核算与报告，COA的分段解决核心的财务核算问题，而通过MIS系统和业务系统的共同努力来解决财务报告的问题省公司 省公司 省公司 省公司 集 团计划下 达报表 上 传共享模式下的要求： 集团或区域统一MIS核算平台 与BOSS、供应链等系统全面集成 核算人员全国或区域统一管理 各种核算信息可汇总查询 全局性的核算分析和决策支持 现行系统体系省公司 省公司 省公司 省公司 集 团核算中心未来

53、核算中心模式 Gap共享核算中心核算平台组织架构方案帐套方案Instance方案COA方案报告体系汉得公司版权所有目录563财务共享服务中心方案介绍40分钟- 财务共享服务中心介绍- C公司财务共享服务蓝图设想 财务核算中心建设方案 财务报帐中心建设方案 财务结算中心建设方案- COA详细方案及实施步骤- 夏尔影像系统汉得公司版权所有建立财务共享报帐中心的具体“内涵”高度集成的信息系统管理统一的报帐平台集成MIS、资金、预算、影像、OA、HR系统集中规范的制度与流程管理统一的报帐制度统一的报帐标准统一的报帐和审批流程统一的核算规则统一的单据管理方法统一的报表管理相关人员可随时通过系统监控各项管

54、理规范的执行情况57制度流程标准123汉得公司版权所有C公司财务共享报帐中心的具体目标58实现集团整体报帐业务的统一、标准、规范化管理C公司财务共享报帐中心的设立，是集团整体报帐业务统一、标准、规范管理要求的结果，同时共享报帐中心也必然成为具体执行工作的承载机构，和管理要求的落地部门。实现全面集成的报帐、核算、结算管理，提高报帐业务的工作效率通过成立共享报帐中心，将报帐工作交给专门部门负责，在集中化和专业化之后会带来工作效率的提高。实现电子化审批及会计审核模式，节约业务及财务部门报帐时间通过审批流程以及会计审核过程的电子化，通过电子报账单以及相应附件的电子化流转，在提升报账审批及审核质量的同时

55、提升业务处理效率。实现财务业务流程的标准与透明化管理，有利于加强内部流程控制通过财务信息系统所建立的标准业务流程，使业务轨迹能够为系统所控制，并留下清晰的可审计痕迹。基于内部风险控制的需求，在电子报账系统的不同功能中建立风险控制点，实现内部控制的过程化。实现信息采集的规范化和业务化，跨系统数据实时共享通过规范的电子报账模板，以统一模式直接从业务前端采集业务及财务数据。来自业务一线的业务信息更为准确可靠，为后续管理分析奠定基础。部分数据通过系统间同步实现规范化获取，并在后续应用中始终保持一致。汉得公司版权所有现有财务管理工作较多集中于日常事务处理，对决策的支持不足现有财务管理工作较多集中于日常事

56、务处理，对决策的支持不足59C公司财务共享报帐中心的设计原则系统原则集团统一的报帐平台考虑各公司制约条件，可根据共享中心的分布来逐步推进报帐平台的统一实现报帐平台与相关财务系统间接口的全面集成充分考虑服务器硬件、网络等客观条件制度及流程原则集团统一财务报帐制度，建立统一的报帐标准集团统一财务相关流程，建立业务流程规范和标准制定标准化的单据管理办法(电子化)总体设计原则：业务&系统同步设计成本&效率优先原则充分借鉴先进经验成本&效率优先原则报帐中心的设立，须遵循成本优先的原则报帐中心地址和人员的选择，遵循成本优先的前提下，须考虑专业能力的要求报帐中心的职责划分，须在提高工

57、作效率的基础上汉得公司版权所有现有财务管理工作较多集中于日常事务处理，对决策的支持不足现有财务管理工作较多集中于日常事务处理，对决策的支持不足60C公司财务共享报帐中心建设的相关影响因素共享报帐中心基于制度和流程规范下的统一、集成的集团共享报帐平台影像系统是否完善，或报帐平台直接使用照片或扫描件，大部分审批过程不需要查看纸质原始单据寄送是否方便？各地市公司是否方便将原始单据及时或定期寄送到报帐中心，另外还有快递的质量？全面预算系统是否完善？从风险控制的角度来说，报帐平台须进行预算管控资金管理系统是否完善？共享报帐中心处理完成后须通过银企互联进行支付流程审批人员是否习惯？审批流程中没有纸质单据而

58、仅有电子单据是否习惯各地具体硬件技术是否达标？服务器及网络条件是否符合要求？汉得公司版权所有C公司财务共享报帐中心方案建议61集团省公司地市公司会计核算部财务管理部共享报帐中心集团财务部预算管理省公司财务部财务管理单据管理员地市公司现场人员行政管理线业务指导线业务支持出纳出纳管理统一省分流程平台统一汉得公司版权所有C公司财务共享报帐中心方案建议之流程展示62报帐中心核算中心报帐审核信息录入系统审核凭证生成凭证归档会计档案保管2报账审核要求完善的全面预算管理3会计档案保管在共享报帐中心良好的税务关系严格的内审制度4报帐中心与核算中心的关系单据传递1单据传递方式快递公司的质量汉得公司版权所有财务共

59、享报账中心详细方案：核心系统功能介绍预算及费用标准控制 预算编制维度规划，预算的录入或导入 预算的查询和修改实现安全性限制 多层次多角度的预算控制策略与规则申请管理模块 对特定类型的费用配置事前费用申请 实现费用的事前预算和政策控制 借款申请费用报销模块 根据业务划分费用报销单据 根据事前申请下达报销单 实现费用的预算和政策控制 费用分摊、预提 费用核算费用政策管理模块灵活的业务政策定义业务过程中的政策控制工作流管理模块 图形可视化的工作流模型定义 灵活的工作规则，规则条件决定工作流流转方向 串签、并签、投票制、转交、加签报账中心系统平台付款管理模块 费用支付 借款支付 借款核销费用 集中支付

60、/分散支付 付款核算接口管理模块 提供财务管理系统接口 资金系统、网银系统接口 OA系统、邮件系统接口 HR系统接口 其他客户系统集成接口方案影像管理模块 单据中心管理 单据扫描、归档 单据影像关联与检索 条码管理会计管理模块 会计审核 记账规则 会计期配置管理 单据类型，报销类型 分摊模板63汉得公司版权所有财务共享报帐中心详细方案：核心系统间业务流程关系64单据在线录入离线单据导入单据打印责任中心审批经办会签审批财务审核准凭证处理准凭证导出应付报账中心系统会计核算系统支付资金管理系统单据关闭状态通知查询统计系统管理预算检查预算管理系统预算余额管理票据扫描审批授权财务审批支付报表系统日常业务相关报表核算对帐相关报表管理层分析报表汉得公司版权所有财务共享报帐中心详细方案：报账平台流程示例65省/地市公司纸质报销单申请者扫描共享报