厂务专业管理师论文让流程决定结果—浅谈企业中的流程管理

1、.综合管理专业管理师论文 论文题目：让流程决定结果浅谈企业中的流程管理让流程决定结果浅谈企业中的流程管理摘 要：流程作为管理体系的一个重要方面，要体现整个业务的信息流、业务流、价值流三个基本层面，描述明确、内容完善而规范，提高工作效率，堵塞管理漏洞。通过流程有效地组织他人完成工作任务，让制度和流程来支撑企业的运作，并在实际工作中与时俱进，不断调整、优化流程，减少人为因素对管理的影响，对问题处理做到对事不对人，让流程决定结果，最终使企业管理科学、合理、健康发展。关键词：流程 管理 效率 价值正 文我记得看过这样一句话：在企业的各类事故中，“责任人”只是“演员”，真正的“导演”是工作流程。可见，工

2、作流程在企业管理中起着举足轻重的作用。一个好的流程，能提高员工的工作效率，保障工作顺畅而有序运行，减少人为因素的干扰，使企业管理工作高效、有序展开，让企业健康发展。流程属于管理体系范畴，它不单单是一个简单的图形描述(很多企业只有工作路径描述，而没有系统的流程描述)。更重要的是要体现整个业务的信息流、业务流、价值流三个基本层面，做到描述明确，内容规范、完善，以应对于流程运行的效率、顺畅、成本、增值、快速反应的要求，实现编制流程的目的，真正发挥流程在企业管理中的作用实现企业与客户的双赢。流程是任何企业运作的基础，它几乎渗透了管理的每一个环节！企业所有的业务都是需要流程来驱动的，就像人体的血脉流程把

3、相关的信息数据根据一定的条件从一个人（部门）输送到其他人员（部门）得到相应的结果以后再返回到相关的人（或部门）。一个企业里不同的部门，不同的客户，不同的人员和不同的供应商都是靠流程来进行协同运作，流程在流转过程中可能会带着相应的数据：文档/产品/财务数据/项目/任务/人员/客户等信息进行流转，如果流转不畅一定会导致这个企业运作不畅。那么，什么是一个流程呢？一个流程就是一组能够一起为客户创造价值的相互关联的活动进程。它是因客户而存在的。企业通过加强流程管理，使人的作用得到充分的发挥，而且产品和服务质量也能得到不断地改进。流程在企业管理中的作用具体体现在：一、描述明确、内容完善的流程，可以提高工作

4、效率。描述明确，指的是用最简练的语言，准确地表达流程的内容、环节，使人一目了然。内容完善，是指语言描述要覆盖所有的工作内容，没有漏项，每个环节都有应急方案。这样的流程，首先能使大家准确、清晰地知道自己该干什么，别人该干什么，该怎么样干，从而使关系理顺，运行顺畅。让企业管理工作有制度可依，有流程可执行，同时也可以使与企业相关的单位业务人员，按流程与企业进行业务往来，让他们接受企业方便、快捷的服务，从而提高工作效率。我们常听说事业单位门难进、脸难看、事难办。其实，这些现象的背后就是流程上出了问题。如果对在解决问题过程中，哪一个部门“事难办”，在流程运作过程中卡了壳，立刻启动处罚流程的话，还会“难”

5、嘛？这对企业也是一样。以某单位的一笔业务为例：有涉外关系单位由于费用紧张，要求该单位捐助一定数量的取暖煤。当供应商按该单位要求送完货到其财务部门结算货款时，财务部门有些犯难。因为此笔取暖煤属于捐助用，结算时到底需要哪些手续，由于没有明确的业务流程，不确认应该怎么办理，造成业务卡壳，财务部门领导要求先把相关资料放那，考虑一下办理。可这一搁就是一年有时间。很显然，出现在这里的问题，并不单单是哪一个人的问题，而应该是出在流程空白上。因为此类业务该单位当时没有出台过具体的业务流程，更没有对业务处理的时限要求和什么明确的规定即走完哪些手续就可以结算入帐。让工作人员都很被动，致使这笔业务发生对头一年了都未

6、能处理，使工作效率大大降低。从这个事例我们可得知，只是由于没有具体流程的管控，没有对业务处理的时限要求，也没有人承担“通过组织他人完成工作任务”这个责任，使这笔业务拖了那么长时间。可见，通过流程、尤其是描述明确、内容完善的流程来提高工作效率是多么重要。二、规范、完善的流程，可以堵塞管理漏洞。有效的流程可以使企业管理工作步入规范的快车道，减少人为因素对工作结果的影响，堵塞管理上的漏洞，确保企业价值最大化。这就要求作为一个企业里的管理者，应从根本上转变工作思维，在处理发生问题时，不要过多地去研究“人”的问题，而应该把重点放在“是否工作流程在某些方面存在问题”。工作中出现问题时，首先应从流程出发，从

7、对人负责转变为对事负责，做到对事不对人！这样，流程要求管理者工作重心发生转移的同时，也要求员工的思想从传统的对上司负责，只要完成上司交待的任务就行的观念，转变到对流程和结果负责，满足客户需求的观念上来。美国著名质量管理专家约瑟夫·M·朱兰博士早在50年代初期，就对众多公司的管理经营问题做了研究，结果他发现：只有20的生产问题是由员工决定的（诸如工作的态度、技能），而80的问题是员工无法控制的。这就意味着，即使员工能够尽力做好他们的工作，也只能解决20的问题。戴明博士的估计更为严重，他相信只有4的问题要由员工负责，而96的问题只能通过管理来解决。换句话说，大部分问题出在流程方

8、面，而这些问题只能通过改善流程来解决。即需要我们编制出规范、完善的流程，来堵塞管理上的漏洞。就拿改进前和改进后的保卫处进出厂物资的管控流程来说吧：改进前的流程：表现为外协单位自带物资进出厂程序不够严密，进厂时只报一份物资清单，没有保卫人员现场检查确认，出厂时凭清单放行出厂。由于物资入厂时没有核实，外协单位是否按清单上所列的物资数量全部运进厂内，保卫处工作人员根本不清楚。这时的流程根本发挥不了流程应有的作用，没有明确的流程描述，到底该怎么做，如果不那么操作该追究谁的责任等，这样就留下了很大隐患，出现问题没有明确的责任人。从这一点上暴露出的问题，很显然就是流程问题，无论是进厂时的工作人员，还是出厂

9、时的工作人员，他们怎么尽心，物资流失隐患都是存在的。改进顺延多年的传统潜规则管理模式势在必行！事实上这种问题也只能通过改善流程来解决。作为管理者，都深知流程在管理中的重要作用。为从根本上改变这种不规范行为，彻底堵塞存在的漏洞，进一步完善对进出厂物资的管控，编制了描述明确的物资进出厂管控流程，规范、细化进出厂物资清单（内容包括物资的名称、规格、型号、材质、新旧程度、数量），并有专人负责进厂物资清点核对，出厂物资监装、押运，凡与清单不符的物资统统予以扣留，并按相应制度进行查处。这样做的结果，既提高了工作效率，也提升了工作质量，堵塞了传统潜规则管理模式下存在的漏洞。（改进的流程图附后）如果以传统思维

10、方式来考虑这个问题，仅仅把症结放在人的工作积极性和责任感上，而忽略工作流程上的问题，该工作效率就不可能有大的改善和提高，更谈不上工作质量的提升，有时甚至还会反过来打击员工的积极性。如果把日常工作中出现的这类问题都归咎于个人，有一个很大的可能性就是，问题还将继续存在，因为问题的根源在于系统内流程而非纯粹的个人原因。因此，作为管理者需要了解影响员工行为的各个方面，然后才能系统有效地改善流程，把更多的精力放在“流程的改善和制度的创新”上，使自己彻底地从旧的、传统思维的桎梏中解放出来！真正完成一个新流程的设计（其实这很可能就是高层领导真正想要的，而一直寻觅不到的流程），最后实现企业内部自我推动，完成组

11、织、流程和绩效的明晰，真正实现流程管理。既然流程在工作中的作用如此之大，我们要重视对流程的编制与管理。在现实工作中，很多单位业务流程上都存在得过且过、凑合现象，没有明确的流程描述，更谈不上流程的梳理和优化，各别环节受人为因素影响较大，根本起不到流程应有的作用，反而影响了工作时效，使工作效率大打折扣。具体表现在：1、流程不明确。有些事情具体该怎么做，责任单位自己都不明确。哪些事情该谁管、哪些工作该怎么做很多都只是停留在口头上或约定俗成的潜规则，没有形成一个描述明确的流程确定出责任人，一旦出现问题找不到该由谁来负责，造成相互扯皮，作为管理者也没有什么压力。2、流程不透明。有些单位虽制定了相关业务流

12、程，但仅限于少数人知道，而大多数与流程相关的人员（单位）却不清楚，或根本就不知道。发生业务往来时，需要多方打听，经过长时间的摸索后才知道如何与该单位打交道。当时做结算会计时，我们公司的很多供应商都有这方面的反映。3、流程可操作性差，组织层面不清晰。有些流程描述过于笼统，比如我们经常看到“发生XXX情况找相关单位”，而这个相关单位具体指哪个（些）单位，当事人有时都说不清楚，客户就更无从知晓。4、流程有空白地带。一般来说，我们制定的流程都是正常情况下的业务流程，而在我们的实际工作中，很多情况与流程不衔接，一旦出现这种情况往往谁都不知道该怎么办，最后往往走一些非正常手续来解决，通过个人关系来超越流程

13、确保自己的事情得到例外处理，当领导发现有问题时也缺乏处理依据，造成管理上的漏洞。5、流程缺乏明确的时限要求。有某单位一笔火运烟煤业务，就是由于当时业务流程运作过程中，信息流和业务流层面有脱节，导致不能及时结算，影响了供应商入账时效，供应商很不满意。2006年6月份，某单位到站一列烟煤，由于厂内料场狭小，当时没有下站进厂，磅房上报的进厂材料报表没有显示有火运烟煤进厂信息，但财务部门接到了技术处化验室出具的质检单，财务部门经与供应和生产单位核实，才得知确有相对应的一批火运煤存放在货场，还没下站进厂。一直到8月份，才分批次陆续进厂。第一批下站烟煤有化验室出具的相对应的质检单，第二批就没有提供相对应的

14、质检单。财务部门及时与化验室联系，确认是否数据没有出来，化验室说没有人送那批烟煤的样。据说是因为6月份时已经出具了整列烟煤的质检单，不需要再做了。但从财务结算角度考虑，并不符合手续。当时该单位轨道衡维修，不能出具我们单位的轨道衡检斤数量，只能以磅房出具的下站数量予以结算，这样就要求每进厂一批次烟煤，就要有相对应的质检单，要不就需要相关单位出具签批齐全的文字材料，说明原因，确认一份质检单作为结算依据。为此，财务部门及时与相关单位联系，说明了情况。从第三批次开始又有了相应的质检单。等到那批烟煤全部下站进厂后，供应商到该单位财务部门走结算手续，可第二批下站烟煤仍没有相关单位出具质量依据，财务无法出具

15、结算单。可那批烟煤随行的火车大票即将超过三个月的税费抵扣期限。供应商明白，按合同要求，如果超过抵扣期，就要从他们的货款里扣除相应的额度，来抵顶不能抵扣的那部分进项税额。供应商有些急了，“煤到站这么长时间，现在可下站进厂了，还手续不全，结不了帐？”。很显然，问题的症结不在供应商，也不是该单位哪一个部门、哪一个人的失职，是工作流程上不够完善，导致了这笔业务有脱节之处。为了不给供应商带来经济损失，财务部门领导了解了一下这笔业务的具体情况，采取了一个折中办法，可以单独把运费的抵扣金额先行入账，申报进项税抵扣。等手续齐全，正式出具结算单后再做调帐处理。在这个事例中，试想，如果有一个比较完善的流程，流程中

16、没有空白地带存在，使信息得以及时传递，业务有序运作，肯定是另一个结果，不会有这么麻烦的账务处理，也不会引起供应商的担心和不满。因为一旦信息得到共享，被告知人就会根据得到信息，做出最好的处理。正如有人这样定义：流程是相互协作的参与者之间的有序互动。流程的真正目的是为客户提供更好更快的服务。针对以上存在问题，我认为应该做好以下几方面工作：首先，编制流程时，要做到描述明确，内容规范、细化。其次，编制完流程，做到公开、透明，最好张贴在醒目的位置上，并做好与流程相关人员的培训工作，以提高办事效率。第三，增强流程的可操作性。做到流程描述具体，最好责任到具体岗位，便于客户咨询。第四，提升对突发业务的预知能力

17、，编制应急情况下的业务流程。避免流程脱节甚至存在空白。第五，编制业务流程，对每一环节应该有明确的时限要求，真正为客户提供最快捷、满意的服务。第六，不断改进、优化业务流程。流程管理要通过对企业中现有流程的梳理，找出不增值的环节，减少甚至消除这些不增值的环节来提高整个流程的效率。使流程不断优化，最终成为容易、快捷、准确、便宜的业务流程。避免没有将企业中现有的流程充分的梳理和优化就草率的固化，企业在没有将流程固化以前，可能有很多流程来实现一个目标，不同的角色对流程的理解也是不同的。如果固化的流程仅仅是从某个部门的角度来确定的片面的流程或者根本就是目前最复杂和冗长的流程，这种做法自然会导致企业员工在走流程时感觉到阻碍而不是顺畅。很多流程中涉及到的角色为了缩短流程周期，只能通过个人关系来超越流程确保自己的事情得到例外处理，使流程的周期缩短；或者是有时因为人为因素故意拖延，使流程不能顺畅运作。久而久之，企业制定的流程文件和制度形同虚设，恶性循环，企业文化变成以关系为导向，而不是制度和流程导向。所以科学合理的流程管理需要我们不断优化流程，通