项目管理复习

1、1.什么是项目，项目的目标，特点。 1定义：在既定资源，技术经济要求和时间的约束下，为实现一系列特定目标的多项相关工作的总称。 2项目的特性 目的性（任何项目都是有特定的目的性，一般分成果性目标和约束性目标。） 唯一性（独特性）（没有两个完全相同的项目。） 关联性1)目标的关联性（功效，费用和时间） 2)实施活动的相互依赖性 冲突性 1)设计阶段（性能、经费、时间）2)实施阶段（变更和资源竞争）3)技术阶段（项目评价的异议） 4)项目利益相关者的冲突 生命周期性 (启动、开发、实施和结束) 3. 目标：明确性 衡量性 可接受性 实际性 时限性2.什么是项目管理。项目管理是以项目为对象的系统管理

2、方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调和优化。1、 项目论证的一般程序开始启动阶段 调查研究阶段 拟定方案阶段 方案评估阶段 深入认证阶段 编制报告阶段 编制资金筹措计划和项目实施进度计划阶段2、 项目范围管理的作用a）为项目实施提供工作范围的框架。 b）提高资金，时间，人力和其他资源估算的准确性c）确定进度测量和控制的基准，便于对项目的实施进行有效的控制。3.估计项目时间的方法 专家判断：专家判断主要依赖于历史的经验和信息，当然其时间估计的结果也具有一定的不确定性和风险。 类比估计：以先前的类似的实际项目

3、的工作时间来推测估计当前项目各工作的实际时间。当项目的一些详细信息获得有限的情况下，这是一种最为常用的方法，类比估计可以说是专家判断的一种形式。单一时间估计法：估计一个最可能工作实现时间，对应于CPM网络，适用于历史资料齐全，各项因素比较确定的情况。三个时间估计法:估计工作执行的三个时间，乐观时间a、悲观时间b、正常时间m，对应于PERT网络 期望时间 t(a+4m+b)/64.项目的生命周期、项目变更的代价。1.启动阶段（或定义阶段）规划阶段（计划阶段）实施阶段（执行阶段）收尾阶段（交付阶段）2. 变更的代价a事先设计变更控制机制 b谨慎对待变更的请求 c 制定变更计划并实施变更 5.项目的

4、组织形式，各种组织形式的特点以及区别。(1)职能式 (2)项目式 (3)矩阵式 (强、弱、平衡）缺点： 易使客户不是活动和关心的焦点 项目工作方式和职能部门的工作方式容易冲突 责任不明确，易导致协调困难和混乱 项目可能常常得不到很好的支持 调配给项目的人员，积极性往往不高 团队成员是兼职的，不会主动承担责任和风险； 沟通较难； 当不同职能部门利益冲突且项目经理的权力限制难以协调时，可能会影响 项目目标的实现。A职能型组织优点： 在人员的使用上有较大灵活性 技术专家可以被不同的项目使用 可使项目获得部门内所有的知识和技术支持 对项目人员的额外激励：提供一条正常的晋升途径 层次清晰，每个团队成员有

5、明确的上司； 充分利用公司内部资源，避免浪费； 有利于提高专业技能； 团队在项目结束后的职业生涯有保障。B项目型组织 优点：缺点： 易造成资源的重复配置：每个项目都有一套独立的班子 对关键技术人员的聘用时间过长：过早资源储备 易造成公司规章执行上的不一致：项目环境是封闭的 不利于项目与外界的沟通：项目与公司的其他部门之间有清晰的界限 缺乏一种事业的连续性和保障 项目经理对项目全权负责，可以调用整个组织内外的资源 避免多头领导：每个成员只有一个上司 沟通途径变得简洁：可避开职能部门 项目技术储备 团队精神得以发挥：项目的目标是单一的 简单灵活、易于操作项目经理有较大的决策管理权；项目经理与上层经

6、理沟通方便，提高沟通效率；团队成员专职，责任明确，团队精神得以充分发挥。n 缺点没有明确的负责者 当进行多个项目时，资源在项目之间的流动容易引起项目经理之间的争斗 项目经理和职能部门经理的权责难以分清 矩阵式组织违反了命令单一性原则 团队成员接受多头领导，当命令发生冲突时，他们会无所适从。 对项目经理的能力要求较高；强矩阵式组织结构n 优点具有项目式组织的长处：有专门的人即项目经理负责管理整个项目. 项目可以分享多个部门的技术人才储备. 项目组成员对项目结束后的忧虑减少. 项目的组织有很大的灵活性 组织结构灵活，快速响应客户的要求； 有利公司资源共享； 团队成员不用担心日后的生计。n 弱矩阵这

7、种形式与职能组织非常相似，除了正式授权项目经理，使其负责项目活动的协调以外。职能经理负责其项目部分的管理；项目经理基本执行经理的职责：列时间表及检查表，搜集有关工作状况的信息，促进项目的完成。项目经理加快与监督项目权力是非直接的，职能经理负责大部分这方面的工作，并决定哪些人做哪些工作，以及何时完成工作。n 平衡矩阵 这是一种经典的矩阵形式，项目经理负责设定需要完成的工作，而职能经理则关心完成的方式。更具体地讲，项目经理制定完成项目的总体计划、整合不同领域的努力、制定时间表、监督工作进程；职能经理则根据项目经理设定的标准及时间表负责人事的安排并执行其所属项目部分的任务。“内容与方式”的结合要求双

8、方密切合作，共同进行技术与操作方面的决策。6.项目网络图的形式，网络图的绘制以及网络图的时间参数的计算。 PDM（Precedence diagramming method ）这是一种使用节点表示工作、箭线表示工作关系的项目网络图。这种网络图通常称为单代号网络（activity-on-node network,简称AON）,这种方法是大多数项目管理软件包所使用的方法。活动在结点上1.结点表示活动2.箭尾结点表示箭头结点的紧前工作3.箭头结点表示箭尾结点的紧后工作双代号网络计划q ADM这是一种用箭线表示工作、节点表示工作相互关系的网络图方法，这种技术也称为双代号网络(activity-on-a

9、rrow network, 简称AOA）。q 在我国这种方法应用较多。双代号网络计划一般仅使用结束到开始的关系表示方法，因此为了表示所有工作之间的逻辑关系往往需要引入虚工作加以表示，国内该方面的软件较多。 n 1.箭线：工作。n 实工作：消耗资源和时间；n 虚工作：不消耗资源和时间，只表示相邻工作的逻辑关系n 2.结点：联结箭线，分为开始结点和结束结点n 3.路线：起始结点沿着箭线方向到终止结点的通路。 路长：起始结点到终止结点路线上持续时间的总和。n 关键路线：路长最长的路线。网络计划时间参数计算时间参数计算的一般步骤第一，以网络计划起点为开始节点，其最早开始时间为0，再顺着箭线方向，依次计

10、算各项工作的最早开始时间ESi-j和最早完成时间EFi-j 。第二，确定网络计划的计划工期Tp 。第三，从网络计划的终点节点开始，以计划工期Tp为终点节点的最迟时间，逆着箭线方向，依次计算各项工作的最迟完成时间LFi-j和最迟开始时间LSi-j 。第四，计算各项工作的总时差 和自由时差。7.项目质量管理的分析工具.1检查包括为确定结果是否符合需求所采取的诸如测量，检查和测试等活动。2控制图 3帕累托图 4统计抽样 5流程图 6趋势分析8.工作分解结构，关键路径以及相关含义。工作分解结构（WBS） 将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。它是

11、一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法，WBS按照项目发展的规律，依据一定的原则和规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细，WBS最后构成一份层次清晰，可以具体作为组织项目实施的工作依据。WBS通常是一种面向“成果”的“树”，其最底层是细化后的“可交付成果”，该树组织确定了项目的整个范围。关键路径：将项目分解成多个独立的活动并确定每个活动的工期，然后用逻辑关系（结束开始，结束-结束，开始开始，结束结束）将活动链接，从而能够计算项目的工期，各个活动时间特点（最早最晚时间，时差）等。在关键路径的活动上加载资源后，还能够对项目的资源要求和分配进

12、行分析。关键路径法是现代项目管理中最重要的一种分析工具。9.项目合同的类型以及特点。A按件约各方的关系分类 ：工程总承包合同 工程分包合同 货物购销合同 转包合同 劳务分包合同B按合同计价方式分类：固定价或总价合同 单价合同 成本加薪合同 计量估价合同C按承包范围分类：交钥匙合同 设计-采购-施工合同 设计-采购合同 单项合同特点：合同是当事人协商一致的协议，是双方或多方的民事法律行为 合同的主题是自然人，法人和其他组织等民事主体 合同的内容是有关设立，变更和终止民事权利义务关系的约定，通过合同条款具体体现出来 合同须依法成立，只有依法成立的合同对当事人才有法律约束力。10.成本管理的阶段和方

13、法以及特点 阶段 1检查成本实际执行情况 2 发现实际成本和计划成本的偏差 3分析原因，确定需要采取的纠正措施方法以及特点：1偏差分析法：将以完成的工作与计划完成的工作进度比较，从成本角度确定工作进度是否符合计划要求 2费用变更控制法规定了改变成本基准计划步骤，包括书面工作，跟踪系统，陈本变更，控制系统 3补充计划编制法：对项目成本基准计划进行相应的修订的变更说明11.项目冲突的解决方式回避或撤出 竞争或逼迫 缓和或调停 妥 协 正 视14.项目各个阶段的主要矛盾。P25115.成本估算的方法以及特点。1、自上而下估算法（专家评定法、类比估算法） 含义：收集上层和中层管理人员的估计和判断，然后

14、向下一层传递他们的估算，直到最底的基层。 缺点：1.如果不经校验，可能不精确，估算出的成本差距会较大 2.下层人士很难对上层人士的不合理判断提出意见，而往往只是沉默地等待上层人士自行发现其中的问题而进行纠正。 优点：快速并易于使用，并且其确定性在经过模型校验后能够达到较高精度。2、自下而上估算法（工料清单估算法）含义：最初对资源进行估算，如人时和原料，然后转换成所需的经费。把任务的估算综合起来就得到项目整体成本的直接估计，然后再加上适当的间接成本，如应急准备等。缺点： 要保证所有的任务均要被考虑到。优点：在执行过程中可减少对预算的争执和不满。 3、参数模型估算法。它是把项目特征作为参数，通过建

15、立一个数学模型来估算项目成本的方法。 Y=E*WY:新项目（或活动）所需成本估算值E:项目特征参数（通过历史成本数据分析得到）W:已知项目（或活动）的成本值 16.项目终止的原因 项目目标已经实现，结果已经可以交付给了投资人 项目严重偏离了其进度，成本或性能目标，即使采取措施也没用 醒目无法继续获得足够的资源以保证其持续 项目因为政策，法律或一些无法控制的因素而被迫无限期延长 醒目关键成员成为不受欢迎的人，而又无法找到替代者 项目目标已无望实现，项目工程开始放慢或已经停止。17.项目后评价的概念，内容和程序。1.项目后评价概念项目后评价是指对已完成的项目(或规划)的目的、执行过程、效益、作用和

16、影响所进行的系统的、客观的分析，通过项目活动实践的检查总结，确定项目预期的目标是否达到，项目或规划是否合理有效，项目的主要效益指标是否实现，通过分析评价找出成功失败的原因，总结经验教训，通过及时有效的信息反馈，为未来新项目的决策和提高完善投资决策管理水平提出建议，同时也为后评价项目实施运营中出现的问题提供改进意见，从而达到提高投资效益的目的。 2.项目后评价的内容 项目后评价通常在项目竣工以后项目运作阶段或项目结束之前进行。它的内容包括：项目竣工验收 项目效益后评价 项目管理后评价。3.项目后评价的程序后评价项目的选定 确定后评价计划 确定后评价范围自我评价 独立后评价 后评价报告18.项目风

17、险分析的步骤以及方法，分配原则。（1）确定目标（2）明确最主要的参与者（3）收集资料（4）估计风险形势 （5）根据直接或间接症状将潜在项目风险识别出来方法：一般方法 定性与定量方法 列表法 概率分析法 特定风险下估计方法 确定型风险估计 随机型风险估计 不确定型风险估计原则：以识别的风险 项目进展情况 项目的性质 数据的准确性和可靠性 风险的重要性水平19.项目经理选拔的要求、项目经理的权利以及应具备的素质。项目经理的能力要求 总体把握项目目标的能力；获得项目资源的能力资源整合的能力；组织和建设项目团队的能力；应对危机和解决冲突的能力；谈判和沟通能力；领导和管理能力；行业和技术的概念能力权利：

18、1）生产指挥2)人事权3)财权4)技术决策权5)设备物资采购与控制权素质：受到良好的教育；善于倾听、沟通；善于教练、激励；善于发掘他人的专长，作一个促进者；有亲和力；信任他人，同时也赢得信任；丰富的行业知识和经验；要有激情。20.挣值法计算成本控制和进度控制的指标以及含义。（涉及计算）p148 p155定义：将已完成的工作与计划完成的工作进行比较，从成本的角度确定工作进度是否符合计划的要求。(1)实际完成工作的预算成本(BCWP)(2)计划完成工作的预算成本（BCWS）(3)实际完成工作的实际成本（ACWP）挣值法的四个评价指标（1）费用偏差CV ： CV=BCWPACWP当CV为负值时，即表

19、示项目运行超支，实际费用超出预算费用。当CV为正值时，表示项目运行节支，实际费用没有超出预算费用。 （2）进度偏差。SV是指在某个检查点上BCWP与BCWS之间的差异，即：SV=BCWPBCWS当SV为负值时，表示进度延误，即实际进度落后计划进度。当SV为正值时，表示进度提前，即实际进度快于计划进度。（3）费用绩效指数CPI。CPI是指BCWP与ACWP的比值，即：CPI= BCWP/ACWP。当CPI<1时，表示超支，即实际费用高于预算费用。当CPI>1时，表示节支，即实际费用低于预算费用。（4）进度绩效指数。SPI是指BCWP与BCWS的比值，即： SPI= BCWP/ BCW

20、S。当SPI<1时，表示进度延误，即实际进度比计划进度拖后。当SPI>1时表示进度提前，即实际进度比计划进度快。例1：某项目进展到11月时，对前10月的工作进行统计，项目的全部预算费用为8000元。有关情况见下表。（1）求出10月末每项工作的BCWP及整个项目的BCWP。（2）计算10月末整个项目的ACWP,BCWS。（3）计算10月末的CV,SV并进行分析。（4）计算10月末的CPI,SPI并进行分析。（5）项目按目前状况发展，预估EAC工作计划完成工作 已完成工作量 实际发生费用 挣 值 预算费用（元）（）（元）（元）A200100200200B400100380400C600

21、60350360D50080390400E500100470500F400100390400G100060560600H30050150150I44050200220合计434030903230解：（1）BCWP3230元（2）ACWP3090元，BCWS4340元。（3）CVBCWPACWP140元>0,费用没有超出预算，费用节支。SVBCWPBCWS1110元<0，进度延误。（4）CPIBCWP/ACWP=1.05; SPI=BCWP/BCWS=0.744。（5）EAC=总预算费用/CPI=7619.05元。 1.项目的定义:项目是通过人们一次性的、独立的努力来完成某些过去从来

22、没有做过的事情。 2.项目与作业的区别：.项目是惟一的，作业是周而复始进行的 .项目存在于一个有限的时间内，作业运作于一个长期稳定的环境中 .项目所导致的是对事物产生一些根本性的变革，而作业带来的是改良型的、渐进性的改变 .由于革命性的突变，使项目必然处于非均衡的状态，从而使企业跳跃式发展，而作业总是强调能处于稳定的状态，使企业处于同一个层次中.由于不平衡的产生，项目经理必须考虑问题的关键与化解主要矛盾，而作业经理的目标是通过平衡矛盾而保持均衡3.项目的特性：.项目有一个独特的目的 .项目是一次性的 .项目使用资源，资源的类型和来源一般会有很多种 .一个项目是一个整体 .项目要有一个主要发起人

23、或者客户 .项目含有不确定性项目管理的定义：项目管理是在特定的组织环境中，为了有效地管理目标明确的工作，运用科学的理论和方法，对项目 进行计划、组织、指挥、控制和协调而制定的一整套原则、方法、辅助手段和技术、技巧。5.项目管理的五要素：项目的范围管理、项目的时间管理、项目的费用管理、项目的质量管理、项目的组织管理（核心） 6.项目管理的特性（项目管理与一般管理的区别）.对象。项目管理的对象是项目，一般企业管理的对象是作业.目标。项目管理的目标是确保项目能够成功，一般企业管理的目标是使每个作业都能高效率地开展，以求企业达到一定的经济效益.内容。项目管理的内容包括项目的范围管理、项目的组织管理、项

24、目的质量管理、项目的费用管理、和项目的时间管理等内容，而且每一项管理都含有风险，一般企业管理内容也许更丰富，涉及面更广，但它的风险性相对比较小.过程。项目管理非常强调其过程，一般的企业管理更强调的是创造一个稳定的环境，使各项作业能以最高的效率进行，侧重于作业点的效率.责任。项目管理强调对整个项目负责，所有项目组织中的人无一例外，这些来自不同部门的人员汇聚在一起的唯一理由是为了实施这个目标，所以比起个人或者部门的责任，更重要的是保证项目成功的责任，而一般企业管理中强调分工，强调各部门按作业规范做好自己的本职工作，所以责任在其规定的作业范围内。7.项目管理过程.启动过程组。批准一个项目.计划编制过

25、程组。确定和改进目标，从各种备选的行动方案中选择最好的方案，以实现承担项目所要求达到的目标.执行过程组。通过定期监控和测量进展情况，确定与计划存在的偏差，一边在必要时采取措施，从而确保项目目标的实现.收尾过程组。项目正式验收，并且有序地结束该项目 8.项目对于企业的价值.项目是企业成长的发动机（企业必须要不断地有新的项目，才能长盛不衰，在环境的快速变化和激烈的市场竞争中赚取一定的利润）.项目是企业获取外部资源的平台（如果没有一个好的项目平台，不能使这些外部资源迅速到位产生企业效益，外部资源的使用反而会产生不良后果）.项目是激励知识工作者的有效舞台.项目是企业形象的主要来源17.项目控制工作的准

26、则.项目的执行自始至终必须以项目的计划为依据.定期和实际测量实际进展情况，并与计划进程的情况相比较.随时监测项目和项目调整计划.充分地、及时地信息沟通.详细和准确地记录项目的进展和变化情况23.引起项目进度变更的主要原因.不符合实际进度计划，如对项目范围界定不合理，对活动的历时估计不准确，对工作的难度和工作量估计不合理等等.人为因素的影响，如组织领导对项目不重视，各级管理者的控制力度不够.设计变更因素的影响，如甲方单方面对设计的变更、原先设计工作的失误.资金、材料、设备的影响。如延期供给.不可预见的因素，如外部环境的各种因素的意外变化，政治、经济、法律、环境、自然灾害等等编制资源计划的步骤。2

27、5.成本估算的依据和方法依据：工作分解结构、资源需求计划、资源单价、活动历时估算、历史信息、会计表格方法：（一）按成本估算精确程度的不同分类：根据经验类比估算、根据趋势估算、估算主要部分、详细估算（二）按成本估算时期的不同进行分类：概念估算、控制估算、最终估算（三）按成本估算技术路线的不同分类：自上而下的成本估算、自下而上的成本估算、自上而下与自下而上相结合的成本估算27.项目质量成本的构成：预防成本、鉴定成本、内部损失成本、外部损失成本、外部质量保证成本 P21428.沟通的方式及其分类.语言沟通与非语言沟通.正式沟通与非正式沟通.上行沟通、下行沟通、平行沟通.单向沟通与双向沟通31.项目沟

28、通管理计划的内容.描述信息收集和文件归档的结构，它用于收集和保存不同类型的信息.描述什么信息送给谁、什么时候和如何发送的发送结构.定义项目信息的格式.用于项目沟通的日程表.沟通计划的变更.项目沟通干系人分析32.项目组织的形式与特点：P249-252.职能型组织结构，金字塔式结构，公司的经营活动按照设计、生产、营销和财务等职能划分为部门，这种组织具有明确的等级划分，每一个雇员都有一个明确的上级，员工高度地依各人专场进行组合.项目型组织结构，项目的成员来自不同的组织部门，经过精心搭配.矩阵型组织结构，将按照职能型划分的纵向部门与按照项目划分的横向部门结合起来，以构成类似矩阵的管理系统。练习题1.

29、关键路径是什么？项目经理为什么应当关心它？2.分析引起项目进度变更的主要原因。3.对于企业有什么重要的价值？4.根据成本估算技术路线分类的三种成本估算方法的特点。5.构建工作分解结构图的作用。6.建设真正的项目团队？7.试述沟通计划包括哪些内容？8.项目可行性研究的过程及其内容主要有哪些？9.经理的沟通过程中应该扮演一个什么样的角色？10.如何成为一个有效的项目经理？一、单项选择题（30分）l、可行性研究通常发生在生命周期的(A )阶段。 (A) 启动 (B) 开发 (C) 实施 (D) 任何一个生命周期2、( C )是项目管理方法中的一种“软”工具。 (A) 项目管理软件 (B) 持续改进的

30、目标 (C) 便利的沟通会议 (D) 成本财务编码3、当项目成员不在一起办公时，为了他们关注自己的团队。此时，项目经理应( C )。 (A) 保证每个团队成员都使用E-mail作为一种沟通工具 (B) 命令项目小组服从 (C) 建立与各个小组进行密切联系的统一沟通方式和渠道 (D) 向团队成员提供沟通技术并命令对其的使用4、工作成果是( A ) (A) 为完成项目所做活动的产出 (B) 项目成功标志 (C) 客户出具的接收项目的正式证明 (D) 合同完成的证明5、描述项目目标、工作内容、可交付物及最终产品的文件是( B )。 (A) 项目章程 (B) 产品说明 (C) 范围说明 (D) WBS

31、。6、当项目经理想要鼓励团队成员将其知识用于最好的决策时，管理方式最合适的是( B )。 (A) 自由主义的 (B) 民主的 (C) 自主的 (D) 直接的7、从项目中得到的经验教训非常有意义，因为它们( B )。 (A) 满足组织的方针和程序的要求 (B) 显示偏差的结果和采取特别的修正措施的原因 (C) 显示为何特定的项目为组织所采纳 (D) 显示为何特定的人员被选做项目经理及团队成员8、项目计划的目的是( A )。 (A) 为项目团队提供结构化的目标 (B) 确保所有要求的表格都完成了 (C) 确保组织的方针和程序被遵守 (D) 作为经验教训的知识库保存下来，以供其它项目使用9、决定项目

32、成本的最精确或最准确的估计是( B )估计。 (A) 类比 (B) 确定性 (C) 修正标准 (D) 单凭经验的10、在项目结束阶段，大多冲突源于( B )。 (A) 进度问题 (B) 成本超支 (C) 技术问题 (D) 工作界面11、完成项目的必要时间称作( A )。 (A) 执行时间 (B) 实施时间 (C) 生命周期 (D) 完成时期12、对于团队建设有最小影响的是( B )。 (A) 不完善的项目概念 (B) 高层管理者不支持 (C) 项目范围出问题 (D) 项目成员的差错13、时间控制中很重要的一项内容是( B)。 (A) 确定是否需要采取措施对时间进行调整 (B) 确定生产项目产品

33、的活动 (C) 评估范围定义与时间管理的关联性 (D) 确保项目团队高度忠诚，以便全力付出14、减少项目风险的最佳方法是( C )。 (A) 实施较好的计划 (B) 选择高学历的项目经理 (C) 引进项目管理成本控制系统 (D) 请技术专家担任项目经理15、WBS是范围变更的一项输入，因为它( C )。 (A) 提供关于项目目标的信息 (B) 明确项目范围基线 (C) 明确项目所有基线 (D) 提供关于范围绩效的信息l6、项目替代方案在项目的( D )阶段被检验。 (A) 概念 (B) 完成 (C) 规划 (D) 执行(E)结束17、需求识别是何种人员的行为? (A) (A) 客户： (D)

34、承约商：C供应商； (D) 项目经理18、 好的项目目标必须( B )。 (A) 在建立时不考虑资源限制 (B) 是可衡量的,无形的,以及能证实的 (C) 是现实的,可以达到的 (D) 是概括而不是具体的19、项目构思是以( D )为主体。 (A) 项目的投资者 (B) 项目的承包商 (C) 项目的承约商 (D) 项目的业主20、对项目而言,"一次性"指( B )。 (A) 项目周期短 (B) 每个项目都有明确的起止时间 (C) 项目将在未来不能确定的时候完成 (D) 项目随时可能取消21、 某项目初期投资1万元，期望的现金流入在第一年为1千元，第二年为2干元，第三年为2千

35、元，第四年为5千元，第五年为2千元。则该项目的偿还期限为多少年?( C ) (A) 两年： (B) 三年： (C) 四年： (D) 五年；22、 项目技术评估的内容不包括( C )。 (A) 产品方案和资源利用是否合理 (B) 采用的工艺、技术、设备是否先进、适用、安全可靠 (C) 生产工人、技术人员的素质是否符合生产技术要求 (D) 检测手段是否完备23、每年年末存入银行300元，若存款利率8%，则第7年末可取出( C )。 (A) 2100元 (B) 2673元 (C) 2268元 (D) 4050元24、在8年内，每年年末等额支付资金5万元，利率为10%，与之等值的现值为( B ) (A

36、) 40万元 (B) 44万元 (C) 50万元 (D) 48万元25、下列内容不是预测项目收益的办法( D ) (A) 收益-成本分析； (B) 投资回报率； (C) 类比法； (D) 多目标计划26、导致不同管理阶层之间冲突的最通常原因是（B） (A) 缺乏适合的资源 (B) 资金不充足 (C) 时间浪费 (D) 项目目标不清楚27、项目评估的目的是审查项目可行性研究报告的( D )，为决策部门的审批决策提供科学依据。 (A) 可靠性、真实性和客观性 (B) 可靠性、盈利性和风险性 (C) 真实性、客观性和盈利性 (D) 可靠性、真实'性和风险性28、在项目沟通中起主要作用的角色是

37、（A） (A) 职能经理 (B) 项目经理 (C) 职能团队 (D) 以上都不是29、需求建议书是( A )发出的用来说明如何满足其己识别的需求的建议书。 (A) 客户向承包商 (B) 承约商向客户 (C) 客户向承约商 (D) 承包商向客户30、一个项目的投资回收期在( C )的时候结束。 (A) 已经达到该回收期的最大收益 (B) 整个项目的成本最少 (C) 该月收入与支出相等 (D) 累计收入与支出相等二、多选题（每题2分，共10分）1、关于自上而下成本估价法的说法中,(A CD )是正确的。 (A) 是一种专家判断形式 (B) 与实际成本相差10% (C) 使用从前类似项目的历史数据

38、(D) 使用方便可靠(E)是由上层领导决定的2、时间控制关注的是( ABDE )。 (A) 制定进度的影响因素,以确保变更是有益的。 (B) 依据范围变更而变更进度计划 (C) 确定进度变更了 (D) 当实际变更发生时进行管理(E)基于客户要求变更进度3、关于客户期望的说法正确的是( ABD )。 (A) 产品或服务应当满足隐含的可用性 (B) 应当符合合同约定,包括工期和绩效标准(C) 客户的所有要求应立即得到满足 (D) 卖方应承担理解客户需求的义务(E)应该满足客户提出的额外要求4、工作分解结构对( AD )最有用。 (A) 为一个项目识别个别的任务 (B) 计划任务的开始时间 (C)

39、建立成本估算 (D) 确定潜在的延迟(E)确定项目风险5、基于项目历史信息的经验教训可用于( ABC )。 (A) 看到其他人犯的错误 (B) 看到其他人如何解决问题 (C) 难以预知趋势 (D) 不能明确问题(E)确定替代方案三、计算题（每题15分，共30分）1 下表是某个项目的现金流出和流入。序号项目1年2年3年4年5年6年7年8年1现金流入2404704704704704702现金流出1802202802652652652652653净现金流量-180-220-402052052052052054累计净现金流量-180-400-440-235-30175380585512%折现系数0.8

40、9290.79720.71180.63550.56740.50660.45230.40396净现值-160.72 -175.38 -28.47 130.28 116.32 103.85 92.72 82.80 7累计净现值-160.72 -318.88 -313.19 -149.34 -17.02 88.66 171.87 236.28 （1）将表中3、4、6、7行空格填满。（2）判断该项目的净现值。由于从第六年开始，累计净现值>0了，因此说明该项目除了满足基准收益率要求的盈利外，还能得到超额收益。（3）计算静态投资回收期。由于静态投资回收期=累计净现金流量出现挣得年份数-1+上年累计净

41、现金流量的绝对值/当年净现金流量值 所以 =3-1+（30/205）=3.15（4）计算动态投资回收期。动态投资回收期=（累计净现金流量出现正值的年份-1）+（上年累计净现金流量的绝对值/当年净现金流量值 所以 =6-1+(30/205)=5.152.已知某项工程的作业程序及作业时间下表所示。活动名称紧前工序活动时间（天）A 4B 6CA6DB7EB5FC、D9GC、D7HE、F4IG8要求：（1）绘制网络图，（2）确定关键路线。（3）计算工期四：问答题（30分）1、 你认为你怎样才能成为一个合格的项目经理？项目经理的人选则决定了项目的成败和收益。项目经理是为项目的成功策划和执行的总负责人，是

42、一个团队的领导者和凝聚点，他首要职责是在预算范围内按时优质的领导项目小组完成全部项目内容，并使客户满意。因此，项目经理在项目管理的过程中具有不可替代的作用，对项目经理的要求也是相当高的。我认为项目经理在主持项目运作时的二个责任、三种协调关系、应具备的四个能力。项目经理应时刻记住自己的两个责任： 如何尽快将项目验收、回款，为公司和团队创造更多的利润，为下属带来更多的利益。 如何在做项目的过程中，将项目提练成产品。笔者的观点是，以项目提炼出产品并养活产品，产品更好地为项目服务，以创造更大的利润。 项目经理应协调好三种关系： 协调好与客户的关系，保证客户交流时的气氛活跃，事情做不完，明天可以再做，但

43、客户的心情一定要开心！协调好和客户的关系，获得客户的信任是工作的重中之重。如果客户不认可，事倍功半是一目了然的事情，更有甚者是事倍功无。 协调好和上级的关系，这样你才会有行使项目经理的职权，争取到更好的资源配置。 说些领导能听得明白的话，让领导觉得你沟通能力好，项目很努力，都在预期和可控范围内，当你想申请资源时，领导自然会考虑的。 协调好和下属的关系，他们才是为项目打拼出成绩的核心人员。 发自内心地关心下属，关心他们的工作和生活。纯粹的工作关系太严肃，搞到最后大家会觉得没有必要支持你，因为大家都是领取公司工资的。所以工作之余聊一聊生活，对工作有莫大的帮助。 项目经理应具有的四项能力： 学会引导

44、客户。会不会引导客户，关系整个项目的成败。软件公司做项目时，一般都有一个半成品，这时候项目经理和客户谈程序时，若会引导客户，则程序的二期开发量将会非常小。 认知客户需求，把握开发进度。项目不可避免会出现程序需求差异、需求变更和新需求。此时，项目经理就肩负着项目开发周期、任务及资源的调整问题，这要求项目经理能正确认知客户的需求，及时估算开发进度。 有技巧地说不和点头。项目过程中会出现非常多的需求，有些需求是当初没考虑好，有些需求是迫切的(比如领导发现后提的)，有些需求是无理的，而且难度大，有些需求则是没有意义的，有些需求是技术上达不到的，有些需求是必要的，有些是合理的，有些是合理但不必要的。 及

45、时调整计划，要有现场运作的时间点观念。项目常会出现计划变更情况，这时项目经理要做的是：调整计划，做好充分的预估(笔者一般是将困难说大一点，日期长一些)；将变更原因和新计划向上级汇报；和同事开会协商，同时宣布人员安排和日期安排。一、单项选择题（本大题共6小题，每小题3分，共18分）1、项目的投资目标、进度目标和质量目标是（ D ）的关系。A对立B统一C矛盾D对立统一2、BOT融资方式中的“O”代表（ C ）。A建造B设计C运营D移交3、单代号网络计划与双代号网络计划相比，具有（ A ）的特点。A不出现虚箭线B工作逻辑关系不易表达C工作持续时间表示直观D节点编号必须连续4、在修一条堤坝的护坡时，一

46、定要等土地自然沉降后才能开始修护坡，这种逻辑关系是（ A ）。AFTS BSTS CFTF DSTF5、施工进度计划反映最佳施工方案在（ A ）的安排。A时间上B空间上C施工中D经济上6、挣值法的3个基本参数不包括（ C ）。ABCWS BACWP CABWS DBCWP二、判断题（本大题共10小题，每小题2分，共20分）1、项目的施工阶段对工程寿命期的影响最大。（ × ）2、承发包方式就是决定将整个项目任务分为多少个合同包（或标段），以及如何划分这些合同包。3、工程项目计划是指对项目的实施过程进行各种计划、安排的总称，是对项目实施过程的设计4、不同阶段及不同成本对象的计划成本估算方

47、法相同。（ × ）5、ACWP=已完成工作量×预算单价。（ × ）6、进度控制首先表现为工期控制，有效的工期控制才能达到有效的进度控制，但仅用工期表达进度是不完全的，会产生误导。（ ）7、在固定总价合同中，承包商通常会严格控制成本开支。（ ）8、按照工程规模和复杂程度的不同，工程的设计工作阶段划分会有所不同。对于技术上比较复杂的工程，设计分为初步设计、技术设计和施工图设计。（ ）9、专业争执是指出现项目目标系统的矛盾。（ × ）10、信息管理作为项目管理的一项重要职能，通常在项目组织中要设置信息管理人员。（ ）三、名词解释题（本大题共4小题，每小题5分，

48、共20分）1、环境调查2、初步可行性研究3、总时差4、风险减轻1、环境调查是在项目构思的基础上对环境系统状况进行调查、分析、评价，作为目标设计的基础和前导工作。2、初步可行性研究是对项目的初步选择、估计和计划，要解决的问题有：工程建设的必要性，工程建设所需要的时间、人力和物力资源，资金和资金的来源，项目财务上的可行性，经济上的合理性。3、总时差为某活动在不影响总工期条件下的机动余地，或可以推迟的总时间量。4、风险减轻是指通过技术、管理、组织手段，减轻风险的可能影响。提前采取措施减少风险发生的概率或者减少其对项目所造成的影响，比在风险发生后进行补救更为有效。四、简答题（本大题共4小题，每小题7分

49、，共28分）1、简述单代号搭接网络的基本要求。2、在不同阶段，工程项目的质量验收内容不同，简述在设计阶段质量验收的内容。3、简述成本控制的主要工作。4、简述进度偏差值SV的内涵和评价方法。1、答：（1）不能有相同编号的节点。（2）不能出现违反逻辑的表示。（3)不允许有多个首节点，多个尾节点。2、答：由于项目的全部质量标准及验收的详细依据都是在设计阶段完成的，因此不仅要检验设计文件的质量，同时还要对质量验收评定标准与依据的合理性、完备性和可操作性做检验。验收标准包括在接受工程之前必须满足的性能要求和基本条件。如果工程满足所有验收标准，则意味着用户需求得以满足。3、答：（1）制定成本控制办法。（2

50、）在成本计划的基础上落实各组织层次的责任成本。（3）成本监督工作。（4）成本跟踪。（5）成本诊断。（6）其他工作。4、答：进度偏差值SV是指BCWP与BCWS之间的差异。其计算公式为：SV=BCWP-BCWS。由于两者均以预算单价作为计算基础，因此两者的偏差即反映出前锋期完成工作量的差异，即进度差异。当SV为正值时，表示进度提前。当SV为负值时，表示进度延误。当SV=0时，表示项目实际进度与计划进度相吻合。五、计算题（本大题1小题，共14分）1、某项目部承接某商住楼工程，建筑面积 6000平方米，地下 2 层，地上 7 层，基础为筏板基础，主体为砖混结构，计划成本 5400 万，计划工期 31

51、2 天，质量创市优工程“荷花杯”， 工程 3 月 1 日开工，回答问题：（1）简略绘出该工程工期累计计划成本曲线。（2）该工程业主支付工程款的能力较差；地质条件复杂；屋顶及地下室防水难度较大；建材和工人工资可能有较大涨幅，试分析有哪些项目风险，一般可采取哪些风险防范措施。1、答：（1） （2）主要风险因素：业主不能按期支付工程款的风险，地质条件复杂容易发生质量事故的风险，技术风险、通胀的风险。（4分）采取措施：索赔和必要时的停工，考虑风险费，雇用技术专家或转包，在合同中列入价格调整的条款。 （5分）一、选择题（每小题1分，共20分）1 什么是项目管理？CA.在一定期限内完成一项任务的能力。B.

52、在一定的预算限制内完成一项任务的能力C.自始至终管理一系列任务,最终达到期望目标的能力D.在一定期限内,在一定的预算限制内,自始至终管理一系列任务的能力2 下面哪一项标志着项目的开始?AA 确定项目发起人B确定功能项目预算C 确定项目结束日期D 确定项目结果3 下面哪一项是产生项目的最为关键的一个因素?DA 发起人B 团队成员C 项目视图D 项目经理4 下列哪一个是衡量管理过程质量的指标？BA 项目计划B 结果C 项目团队D 预算管理5为什么项目经理要对项目的方方面面提出问题?从中选择两个BDA 确定项目结果B 确定项目有效性C 确定项目预算D 确定项目资源 6什么是工作分解结构？CA 预算中

53、每项任务的成本B 完成一项任务所需要的一系列步骤C 完成一个项目所需要的一系列任务D 预算计划中事件的逻辑顺序7 为什么对项目范围不应该进行即使是简单的增加？CA 这样就会有更多的团队成员加入项目B 这样就会使团队成员不能一心一意地对待项目C 即使简单的增加，也会对项目的成果造成巨大的影响D 即使简单的增加，也必须经过项目发起人的批准8在创建项目团队时，为什么项目经理一定要了解每一个潜在团队成员所具有的技能DA 帮助项目经理决定项目的预算B帮助项目经理决定项目需要花费的时间C帮助项目经理决定是否领导这个项目D帮助项目经理在WBS 中分配任务 9 为什么在对团队成员的面试要进行工作描述？选两个：ADA 这样，项目经理就可以告诉应试者他们需要做什么样的工作B这样，项目经理就可以告诉应试者还有些什么职位空缺C这样，项目经理就可以告诉每个团队成员的理念D这样，项目经理就可以清楚每个应试者的特长，以确定他们是否能够完成项目经理希望他做的