质量管理体系七项原则

1、质量管理体系七项原则202 2质量管理七项原则划重点产生的背景和意义2008版与2015版原则对比质量管理七项原则的内容质量管理七项原则的相互关系质量管理七项基本原则产生的背景及意义01part质量管理七项原则产生的背景和意义随着全球竞争的不断加剧，质量管理越来越成为所有组织管理工 作的重点。一个组织应具有怎样的组织文化，以保证向顾客提供 高质量的产品呢？ISO/TC176/SC2/WG15结合ISO9000标准2015年 版制订工作的需要，通过广泛的顾客调查制订成了质量管理八项 原则。质量管理八项原则最初以ISO/TC176/SC2/WG/N125号文件质量管理原则及其应用指南发布，在ISO

2、/TC176召开的特拉 维夫会议前以绝对多数的赞同票得到通过。为了能对质量管理原 则的定义取得高度的一致，又编制了仅包含质量管理七项原则的 的新文件ISO/TC176/SC2/WG15/N130质量管理原则。在2015 年9月召开的哥本哈根会议上，36个投票国以32票赞同4票反对通 过了该文件，并由ISO/TC176/SC2/N376号文件予以发布。背 景质量管理七项原则产生的背景和意义是质量管理实践经验和理论的总结， 尤其是ISO族标准实施的经验和理论 研究的总结；01是企业管理的普遍原则，是现代社会发展、 管理经验日渐丰富，管理科学不断演变发 展的结果；02是企业的领导者有效实施质量管理工

3、作必须遵循的原则， 同时它也为从事工作的审核员、指导企业建立管理体系 的咨询人员和企业内所有从事质量管理工作的人员学习、 理解、掌握ISO9000族标准提供了帮助。03意义2008版与2015版原则对比02part2008版与2015版原则对比2008版八大原则2015版七大原则01以顾客为关注焦点02领导作用03全员参与04过程方法05管理的系统方法06持续改进07基于事实的决策方法08与供方互利的关系以顾客为关注焦点01领导作用全员积极参与 03过程方法 04 改进 05循证决策06关系管理 07 02质量管理七项原则的内容03part01以顾客为关注焦点customerfocus谁是我们

4、的顾客顾客关系的管理基础和术语中的理解 在标准中的具体应用质量管理七项原则 以顾客为关注焦 点外部 顾客内部 顾客谁是我们的顾客消费者、经销商（ 买方）、委 托 人、最终使用者、零售商、 受益 者、采购方等。组织依存于顾客在企业内部，依靠你所提供的服 务、产品、信息来完成工作的人（下游岗位/下道工序是你的顾客）你的工作结果交给谁，谁就是 你的顾客。将会或实际接受为其提供的、或应其要求提 供的产品或服务的个人 或组织注意顾客定义的范围，不仅仅局限于消费者和经销商等，它还指内部顾客等， 工作中要树立顾客意识。23顾 客提高组织声誉；扩展顾客群；增加收入和市场份额。增加顾客价值；增强顾客满意；增进顾

5、客忠诚；增加重复性业务；增值(顾客满意)不增值(顾客不满意)可开展的活动：辨识从组织获得价值的直接和间接的顾客；理解顾客当前和未来的需求和期望；将组织的目标与顾客的需求和期望联系起来；在整个组织内沟通顾客的需求和期望；对产品和服务进行策划、设计、开发、生产、交付 和支持，以满足顾客的需求和期望；测量和监视顾客满意并采取适当的措施；针对有可能影响到顾客满意的有关的相关方的需求 和适当的期望，确定并采取措施；积极管理与顾客的关系，以实现持续成功。质量管理七项原则 以顾客为关注焦点质量管理的主要关注点是满足顾客要求并且努力超越顾客期望。理论依据：1组织只有赢得和保持顾客和其他有关的相关方的信任才 能

6、获得持续成功。与顾客互动的每个方面都提供了为顾 客创造更多价值的机会。理解顾客和其他相关方当前和 未来的需求有助于组织的持续成功。主要益处：组织依存于顾客质量管理七项原则以顾客为关注焦点质量管理体系要求4 组织环境4.1理解组织及 其环境4.2组织相关方 的需求和期望4.3确定质量管 理体系的范围4.4质量管理体 系及其过程5 领导作用5.1领导作用和 承诺5.2方针5.3组织的角色、 职责和权限6 策划6.1风险和机会 的应对措施6.2质量目标及 其实现策划6.3变更的策划7.1资源7.2能力7.3意识7.4沟通7.5成文信 息8 运 行8.1运行的策划和 控制8.2产品和服务的 要求8.3

7、产品和服务的 设计和开发8.4外部提供的过 程、产品和服务 的控制8.5产品和服务提 供产品和服务的 放行不合格输出的 控制7 支 持9 绩效评价9.1监视、测量、 分析和评价9.2内部审核9.3管理评审10 改进10.1总则10.2不合格 和纠正措施10.3持续改 善P 策划原则一在标准中的具体应用D 执行C 检 查A 改进02领导作用Leadership领导作用的改变基础和术语中的理解 在标准中的应用质量管理七项原则领导作用领导 力三要素激励（奖励、认可， 预期/主动性）方向（愿景、使命）指导（行动指导、 支持发展）高层领导中层领导 一 线 员 工领导作用的改变领导传统的组织呈现金字塔结构

8、，员工注意力在 如何取悦领导，从而导致工作缺乏能动力，员工的能力不能得到合理的利用和激发，导致工 作结果不能达到预期效果。领导就是支持者、决策者、推动者、服务者，把 顾客要求融到过程中持续改进满足顾客要求2008版本2015版本2领导 作用提高实现组织质量目标的有效性和效率；组织的过程更加协调；改善组织各层级和职能间的沟通；开发和提高组织及其人员的能力，以获得期望的结果。在整个组织内，就其使命、愿景、战略、方针和过 程进行沟通；在组织的所有层级创建并保持共同的价值观、公平 以及道德的行为模式；创建诚信和正直的文化；鼓励全组织对质量的承诺；确保各级领导者成为组织人员中的楷模；为人员提供履行职责所

9、需的资源、培训和权限；激发、鼓励和认可人员的贡献。质量管理七项原则领导作用主要益处：可开展的活动：各级领导建立统一的宗旨和方向，并且创造全员积极参与的环境，以实现组织的质量目标。理论依据：统一的宗旨和方向的建立以及全员的积极参与，能够使 组织将战略、方针、过程和资源保持一致，以实现其目 标。1Leader领导：具有领导和控制 组织的职责和权限的一 个人或一组人。(n);控制、指挥、组织（v）。3领导要“领导”才是领导。质量管理七项原则领导作用质量管理体系要求4 组织环境4.1理解组织及 其环境4.2组织相关方 的需求和期望4.3确定质量管 理体系的范围4.4质量管理体 系及其过程5 领导作用5

10、.1领导作用和 承诺5.2方针5.3组织的角色、 职责和权限6 策划6.1风险和机会 的应对措施6.2质量目标及 其实现策划6.3变更的策划7.1资源7.2能力7.3意识7.4沟通7.5成文信 息8 运 行8.1运行的策划和 控制8.2产品和服务的 要求8.3产品和服务的 设计和开发8.4外部提供的过 程、产品和服务 的控制8.5产品和服务提 供产品和服务的 放行不合格输出的 控制7 支 持9 绩效评价9.1监视、测量、 分析和评价9.2内部审核9.3管理评审10 改进10.1总则10.2不合格 和纠正措施10.3持续改 善P 策划原则二在标准中的具体应用D 执行C 检 查A 改进03全员积极

11、参与Engagement of people人员的理解基础和术语中的理解 在标准中的具体应用质量管理七项原则全员积极参与人止就“ 止” 。各级人员是一个组织的基础，人 员的充分参与可以使他们的能力 得以发挥，使组织最大获益。 全如果没有人员123全员 积极参与参与：参加某个活动、 事项或介入某个情境。 积极参与： 参与活动 并为之做出贡献， 以实现共同的目标。质量管理七项原则全员积极参与理论依据：为了有效和高效地管理组织，尊重并使各级人员参与是重要的。 认可、授权和能力提升会促进人员积极参与实现组织的质量目标。主要益处：增进组织内人员对质量目标的理解并提高实现目标 的积极性；提高人员改进活动参

12、与度；促进个人发展、主动性和创造力；提高人员的满意度；增强整个组织内的相互信任和协作；促进整个组织对共同价值观和文化的关注。可开展的活动：与员工沟通，以提升他们对个人贡献的重要性的理解；推动整个组织内部的协作；促进公开讨论，分享知识和经验；授权人员确定绩效制约因素并大胆地采取积极主动措施；认可和奖赏员工的贡献、学识和改进；能够对照个人目标进行绩效的自我评价；进行调查以评估人员的满意度，沟通结果并采取适当的 措施。在整个组织内各级人员的胜任、被授权和积极参与是提高组织创造和提供价值能力的必要条件。质量管理七项原则全员积极参与质量管理体系要求4 组织环境4.1理解组织及 其环境4.2组织相关方 的

13、需求和期望4.3确定质量管 理体系的范围4.4质量管理体 系及其过程5 领导作用5.1领导作用和 承诺5.2方针5.3组织的角色、 职责和权限6 策划6.1风险和机会 的应对措施6.2质量目标及 其实现策划6.3变更的策划7.1资源7.2能力7.3意识7.4沟通7.5成文信 息8 运 行8.1运行的策划和 控制8.2产品和服务的 要求8.3产品和服务的 设计和开发8.4外部提供的过 程、产品和服务 的控制8.5产品和服务提 供产品和服务的 放行不合格输出的 控制7 支 持9 绩效评价9.1监视、测量、 分析和评价9.2内部审核9.3管理评审10 改进10.1总则10.2不合格 和纠正措施10.

14、3持续改 善P 策划原则三在标准中的具体应用D 执行C 检 查A 改进04过程方法Process approach过程要素示意图基础和术语中的理解 在标准中的具体应用质量管理体系要求过程要素示意图过程掌握要点一组将输入转化为输出的相互关 联或相互作用的活动。2015版强调输入源与输出接收方。通过对过程的管控，降低风险， 增加机遇，从而创造预期价值。任何一个过程都可以分为若干个 更小的过程。而若干个性质相似的过程又可以 组成一个大过程。通常，一个过程的输出会直接成 为下一个过程的输入。（过程链）12过程 方法过程方法包括按照组织的质 量方针和战略方向，对各过 程及其相互作用进行系统的 规定和管理

15、，从而实现预期 结果。可通过采用PDCA循环 以及始终基于风险的思维对 过程和整个体系进行管理。质量管理七项原则过程方法理论依据：质量管理体系是由相互关联的过程所组成。理解体系是如何 产生结果的，能够使组织优化其体系和绩效。主要益处：提高关注关键过程和改进机会的能力；通过协调一致的过程体系，得到一致的、可预知的结果；通过过程的有效管理、资源的高效利用及跨职能壁 垒的减少，获得最佳绩效；使组织能够向相关方提供关于其稳定性、有效性和 效率方面的信任。3可开展的活动( 怎么样运用过程方法进行质量管理)规定体系的目标和实现这些目标所需的过程；确定管理过程的职责、权限和义务；了解组织的能力，并在行动前确

16、定资源约束条件；确定过程相互依赖的关系，并分析每个过程的变更对整 个体系的影响；将过程及其相互关系作为体系进行管理，以有效和高效 地实现组织的质量目标；确保获得运行和改进过程以及监视、分析和评价整个体 系绩效所需的信息；管理能影响过程输出和质量管理体系整个结果的风险。只有将活动作为相互关联的连贯系统进行运行的过程来理解和管理时，才能更加有效和高效 地得到一致的、可预知的结果。旨在有效利用机遇并防止发生不良结果。质量管理七项原则过程方法质量管理体系要求4 组织环境4.1理解组织及 其环境4.2组织相关方 的需求和期望4.3确定质量管 理体系的范围4.4质量管理体 系及其过程5 领导作用5.1领导

17、作用和 承诺5.2方针5.3组织的角色、 职责和权限6 策划6.1风险和机会 的应对措施6.2质量目标及 其实现策划6.3变更的策划7.1资源7.2能力7.3意识7.4沟通7.5成文信 息8.1运行的策划和 控制8.2产品和服务的 要求8.3产品和服务的 设计和开发8.4外部提供的过 程、产品和服务 的控制8.5产品和服务提 供产品和服务的 放行不合格输出的 控制9.1监视、测量、 分析和评价9.2内部审核9.3管理评审10 改进10.1总则10.2不合格 和纠正措施10.3持续改 善P 策划原则四在标准中的具体应用D 执行C 检 查7 支 持8 运 行9 绩效评价A 改进05改进Improv

18、ement为什么要改进戴明博士PDCA循环 基础和术语的理解在标准中的具体应用质量管理七项原则改进Why改 进改进永无止境逆水行舟不进则退失败者找理由成功者找方法 戴明博士PDCA循环组织所处的国际、国内环境是在不断 变化的。组织应不断改进自己的经营战 略和策略，制定适应形势变化的策略和 目标，提高管理水平和技术实力，提 高组织的有效性和效率，才能适应这样 竞争的生存环境，所以持续改进是组 织自身要生存和发展的需要。改进是一种管理理念，是组织的价值 观、态度和行为准则。质量管理七项原则改进持续改进总体业绩应当是组织的永恒目标。充分理解和应用戴明环（PDCA），保持改进。 持续改进能让组织永远生

19、活在一个充满活力的环境中，并处于优势地位。Do:执行所做 的策划Plan:根据顾客的要求和 组织的方针，建立体系的 目标及其过程、确定实现 结果所需的资源、并识别 和应对风险和机遇Act:必要时采取 措施提高业绩P策划实 施C检D查A处置事前事中事后Check:根据方针、 目标、要求和所策 划的活动，对过程 以及形成产品和服 务进行监视和测量（适用时），并报 告结果PDCA就是一个管理 循环，PDCA其实就 是管理，它是事前、 事中、事后持续的 完善。质量管理七项原则改进APCD（要求）目的与手段的合理化工作的标准化任何方法的实施都需要条件（培训）P:目标P:方法D:条件 D:实施创造条件落实

20、执行C:结果结果的衡量 根据每年/月/日的数据找 差距、做异常、分析或改进过程的衡量 去防止再发生C:原因A:应急处置为了堵漏，采取的临时补救方法A:再发防止基于真实的有效数据进行分析从而 找到改进方向和解决问题的方法PDCA八分法管理的系统方法重计划事 前事 中重控制事 后重 改 善戴明博士PDCA管理循环质量管理七项原则改进125678找问题提出新问题找要因总结经验AP 3 CD执 行检查4 定计划查原因进入下一循环PDCA循环的八个步骤质量管理七项原则改进APDCAPDCAPDC维持改善管理 维持改善管理 维持改善管理目标四个特点周而复始PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结， 而是周

21、而复始地进行。大环带小环一个公司或组织的整体运行的体系与其 内部各子体系的关系，是大环带小环的有机逻辑组 合体。阶梯式上升PDCA循环不是停留在一个水平上的循环， 不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程。统计的工具PDCA循环应用了科学的统计观念和处理 方法。作为推动工作、发现问题和解决问题的有效 工具。质量管理七项原则组织所处的 环境(4)客户要求利益相关方的需要和 期望(4)ISO 9001:2015体系模式图（结构图）与PDCA 循环PDCA循环能够应用于 所有过程以及整个质 量管理体系。客户满意质量管理体 系的结果产品和服务123改进提高绩效的活动。质量管理七项原则改进理论依据：改进

22、对于组织保持当前的绩效水平，对其内、外部条件的变 化做出反应并创造新的机会都是极其重要的。主要益处：改进过程绩效、组织能力和顾客满意；增强对调查和确定根本原因及后续的预防和纠正措施的关注；提高对内外部的风险和机遇的预测和反应的能力；增加对渐进性和突破性改进的考虑；加强利用学习实现改进；增强创新的驱动力。可开展的活动：促进在组织的所有层级建立改进目标；对各层级员工在如何应用基本工具和方法方面进行培训， 以实现改进目标；确保员工有能力成功的筹划和完成改进项目；开发和展开过程，以在整个组织内实施改进项目；跟踪、评审和审核改进项目的计划、实施、完成和结果；将改进考虑因素融入新的或变更的产品、服务和过程

23、开 发之中；认可和奖赏改进。成功的组织持续关注改进。质量管理七项原则改进质量管理体系要求4 组织环境4.1理解组织及 其环境4.2组织相关方 的需求和期望4.3确定质量管 理体系的范围4.4质量管理体 系及其过程5 领导作用5.1领导作用和 承诺5.2方针5.3组织的角色、 职责和权限6 策划6.1风险和机会 的应对措施6.2质量目标及 其实现策划6.3变更的策划7.1资源7.2能力7.3意识7.4沟通7.5成文信 息8 运 行8.1运行的策划和 控制8.2产品和服务的 要求8.3产品和服务的 设计和开发8.4外部提供的过 程、产品和服务 的控制8.5产品和服务提 供产品和服务的 放行不合格输

24、出的 控制7 支 持9 绩效评价9.1监视、测量、 分析和评价9.2内部审核9.3管理评审10 改进10.1总则10.2不合格 和纠正措施10.3持续改 善P 策划原则五 在标准中的具体应用D 执行C 检 查A 改进06循证决策Evidence-based decision making信息和数据管理 领导的循证决策 基础和术语的理解在标准中的具体应用质量管理七项原则循证决策加强计量工作循证决策 用事实和数 据说话质量记录是质量活动和产品质量的反 映，是信息和数据的来源。要使质量记录和有关数据真实反映客观事实，就 应有科学的测量方法，对产品进行测量，离不开器具及仪器，不真实的数据比没有数据更加

25、糟糕。1加强信息管理识别信息需求 确定信息来源 获取足够信息 分析利用信息2加强质量记录管理3灵活应用统计技术帮助测量、表述、分析和说明组织管理的业绩和 产 品质量发生的变差，并理解变差的性质、程度 和原 因，有助于解决、甚至防止由变差引起的问 题。4质量管理七项原则循证决策不要迷信自己的感受要有适当的信息和数据来源对数据和信息进行分析有正确的决策方法 对收集来的数据和信息要进行正确识别01 02 0304 05 06 对决策进行及时评价并进行必要的修正可靠的信息和数据是决策的基础 数据真实可靠统计技术是一种常用有效的对 数 据和信息进行分析的方法。科学方法进行统计分析以事实为依据做出决策 实

26、施求是是决策前提123循证 决策用事实和 数据说话质量管理七项原则循证决策理论依据：决策是一个复杂的过程，并且总是包含一些不确定性。它经 常涉及多种类型和来源的输入及其解释，而这些解释可能是 主观的。重要的是理解因果关系和可能的非预期后果。对事 实、证据和数据的分析可导致决策更加客观和可信。主要益处：改进决策过程；改进对过程绩效和实现目标的能力的评估；改进运行的有效性和效率；提高评审、挑战以及改变意见和决定的能力；提高证实以往决定有效性的能力。可开展的活动：确定、测量和监视证实组织绩效的关键指标；使相关人员获得所需的所有数据；确保数据和信息足够准确、可靠和安全；使用适宜的方法分析和评价数据和信

27、息；确保人员有能力分析和评价所需的数据；依据证据，权衡经验和直觉进行决策并采取措施。基于数据和信息的分析和评价的决定，更有可能产生期望的结果。质量管理七项原则循证决策质量管理体系要求4 组织环境4.1理解组织及 其环境4.2组织相关方 的需求和期望4.3确定质量管 理体系的范围4.4质量管理体 系及其过程5 领导作用5.1领导作用和 承诺5.2方针5.3组织的角色、 职责和权限6 策划6.1风险和机会 的应对措施6.2质量目标及 其实现策划6.3变更的策划7.1资源7.2能力7.3意识7.4沟通7.5成文信 息8 运 行8.1运行的策划和 控制8.2产品和服务的 要求8.3产品和服务的 设计和

28、开发8.4外部提供的过 程、产品和服务 的控制8.5产品和服务提 供产品和服务的 放行不合格输出的 控制7 支 持9 绩效评价9.1监视、测量、 分析和评价9.2内部审核9.3管理评审10 改进10.1总则10.2不合格 和纠正措施10.3持续改 善P 策划原则六在标准中的具体应用D 执行C 检 查A 改进07关系管理Relationship management相关方的理解基础和术语的理解 在标准中的具体应用质量管理七项原则关系管理相关方股东（如：所有者、股东）合作伙伴（如供应商、外包）员工（内部的相关人员）社会（政府、监管会、银行、 工会、反压力集团的社 会群体（居民等）、竞 争对手等）顾

29、客（如：消费者、委托人、 自提零售商、最终使用者）相关方：能够影响决策或活动， 受决策或活动影响，或感觉自 身受到决策或活动所影响的个 人或组织。相关方：与组织的业绩或者 成 就有利益关系的个人或团 体。123关系 管理相关方质量管理七项原则关系管理理论依据：有关的相关方影响组织的绩效。当组织管理其与所有相关方 的关系以使相关方对组织的绩效影响最佳时，才更有可能实 现持续成功。对供方及合作伙伴的关系网的管理是尤为重要 的。主要益处：通过对每一个与相关方有关的机会和制约因素的响应， 提高组织及其相关方的绩效；在相关方中对目标和价值观有共同的理解；通过共享资源和能力以及管理与质量有关的风险，提 高

30、为相关方创造价值的能力；具有管理良好、可稳定提供产品和服务流的供应链。可开展的活动：确定有关的相关方（如：供方、合作伙伴、顾客、投资 者、雇员或整个社会）及其与组织的关系；确定并对优先考虑需要管理的相关方的关系；建立权衡短期利益和考虑长远因素的关系；收集并与有关的相关方共享信息、专业知识和资源；适当时，测量绩效并向相关方提供绩效反馈，以增强改 进的主动性；与供方、合作伙伴及其他相关方确定合作开发和改进活动；鼓励和认可供方与合作伙伴的改进和成绩。为了持续成功，组织管理其与有关的相关方（如：供方）的关系。质量管理七项原则关系管理质量管理体系要求4 组织环境4.1理解组织及 其环境4.2组织相关方 的需求和期望4.3确定质量管 理体系的范围4.4质量管理体 系及其过程5 领导作用5.1领导作用和 承诺5.2方针5.3组织的角色、 职责和权限6 策划6.1风险和机会 的应对措施6.2质量目标及 其实现策划6.3变更的策划7.1资源7.2能力7.3意识7.4沟通7.5成文信 息8 运 行8.1运行的策划和 控制8.2产品和服务的 要求8.3产品和服务的 设计和开发8.4外部提供的过 程、产品和服务 的控制8.5产品和服务提 供产品和服务的