生产企业采购运作与管理研究

1、生产企业采购运作与管理研究生产企业采购运作与管理研究摘要随着全球经济一体化进程的加快，物流己经成为中国进入21世纪后经济活 动屮的一个热点问题，物流管理是当前企业管理的重要组成部分，降低物流成本 也己经被物流业看成是企业利润的重要源泉之一。在网络经济、知识经济和电子商务为特征的新经济环境下，传统的制造企业 而临更严峻的挑战，包括思维方式、商业模式以及技术系统。在这样一种竞争环 境、管理模式和管理手段发牛激烈变化的时代，制造业怎样利用先进的模式和手 段来提升竞争力，这是制造业所面临的一个重大的课题。关键词：采购管理;库存理论 集中采购a录摘要目录i>生产企业集中采购管理模式的构建2. 1生

2、产企业的特点及采用集中采购的优势2. 1. 1生产企业的发展历史2. 1.2牛产企业的基木活动2. 1.3制造企业的基本特点 2.1.4生产企业在分散采购管理模式下的问题分析2.1.5生产企业采用集中采购管理模式的优势分析3牛产企业集中采购管理绩效评价3.1集中采购管理模式绩效评价的意义和原则3. 1. 1生产企业采购绩效评价的意义3.1.2绩效评价指标体系确立的原则3. 2生产企业集屮采购管理模式绩效评价3.2. 1集中采购系统的成本分析3.2.2集中采购系统的效益评价4供应链协调的采购管理41及时采购管理5专业采购管理51企业内部环境的改变6.结语参考文献1. 引 言企业采购管理的历史演进

3、紧密地伴随着社会经济、科技的发展步伐， 在科技和管理水平相对较低，以生产为导向的市场环境中，生产什么就能卖出 什么的卖方市场，企业的采购管理是基于一方企业牛产、经营成本节约的角度， 以最小化库存投资为目标的经济订购批量决策问题。随着科技进步和市场环境的 变化，生产供应有了一定的增加，市场由生产导向型转变为需求导向型的市场 环境，需求的多样性显现出来，企业之间出现了一定程度的竞争;而从采购、生 产到销售的整个环节，各节点企业之间乂不得不相互依赖。为了在竞争中取得优 势，此时的采购管理多从买卖双方两级供应链的渠道协调，以及供应链系统应 对最终市场多变需求的角度进行研究，此时，采购分为制造企业的及时

4、 (just2in2ti me)釆购理论以及大型零售商业的快速反映(quick re2s ponse) 采购理论。随着科技进步，生产技术的进一步扩散，物资产品不断丰富，市场环 境进一步向买方市场转变，很多行业呈现出激烈的市场竞争。伴随着企业组织重 新设计、企业流程再造理论的提出，一些打破了传统的职能型组织结构，建立 起了以釆购、生产、销售经营过程为基本结构的企业，其采购管理成为了企业 树立核心竞争力的重要手段，这一阶段的采购笔者将它称为专业的采购管理阶 段。2 生产企业集中采购管理模式的构建2. 生产企业的特点及采用集中采购的优势2. 1. 1生产企业的发展历史世界牛产企业发展至今大致经历了四

5、个发展阶段，即单件生产、大批量 生产、自动化生产和现代集成制造。(1) 单件生产阶段。这种生产方式是指按每个用户要求进行的每件产品单 独制作的生产方式。在这种生产模式下，没有标准件和备件，产品的零部件不具 有互换性，产品生产主要依靠工人的制作技艺。此时企业管理者的主要工作是以 满足客户的需求和提高产品的设计与制造工艺水平为中心。(2) 大批量生产阶段。与单件生产方式不同，大批量生产方式追求的目标是提高产品产量、降低产品成本和提高机器的技术水平。相对于单件生产方式, 大批量生产方式具有以下特点：降低了成本，提高了劳动效率；专业化分工的生 产方式得到了推广和应用，大大提高了牛产效率；建立了比较全面

6、的配置企业内 部资源和社会资源的钢性组织结构，管理的功能和职能得到了强化，逐步形成了 大而全的计划管理模式。（3）自动化生产阶段。随着计算机技术在制造企业中的推广及应用，企业 生产方式实现了自动化。以柔性制造系统、制造资源计划系统、计算机辅助设计 和计算机辅助制造系统为代表的自动化生产方式显著提高了产品的制造自动化 水平，提高了生产组织管理的水平。（4）集成制造阶段。由于企业面临的市场竞争日益激烈，要求企业全而提 高其t （上市时间）、q （质量）、c （成木）、s （服务）水平，而片面提高自动化 生产水平并不能够给企业带来理想的经济效益。自20世纪80年代开始，出现 了以计算机集成制造、并行

7、工程、敏捷制造等为代表的现代集成制造方式。与前 三种制造方式相比，集成制造有以下特点：以市场需求为导向、快速适应市场需 求、整体资源的集成、组织结构创新。2. 1.2牛产企业的基木活动现代生产企业是一个人工复杂系统。企业与外部环境进行物质、能量和 信息的交换，通过企业内部的组织活动将产品制造出来。现代制造企业的活动基 本上可以分为四大类：产品研发活动、生产制造活动、企业管理活动和企业商务 活动。（1）产品研发活动。产品研发是指对市场所需产品的研究与开发过程，包 括产品设计和工艺设计。在产品研发活动中，要通过产品和工艺的创新赋予企业 产品较强的竞争力，这是制造企业生存的命脉。(2) 生产制造活动

8、。生产制造活动包括从原材料投入到最终产品完成的全 部制造过程。牛产制造活动是企业产品的形成过程，其基木目标是高效、灵活、 低耗和准时地生产出市场所需的产品。(3) 企业管理活动。企业管理活动包括了企业所有的管理职能，其本身就 是一个复杂系统。管理活动渗透在企业运营的各个环节中，有效的管理活动是决 定企业成败的关键。(4) 企业商务活动。企业商务活动包括市场开拓、物资采购、产品销售、 售后服务等。2. 1.3生产企业的基本特点生产企业是资金、技术、劳动密集型产业，其产品种类多、生产批量小、 工程量大、生产周期长，且技术含量高、资金占用大、劳动强度大、财务活动复 杂。目前，我国制造企业的主要特点有

9、：(1) 制造企业是典型的流程型工业，难以事先试制产品或模型来确定制造 成本、制造方法和性能，一般只能根据订单要求，在尽可能短的时间内进行设计、 采购、建造。(2) 有些制造项目结构复杂，专业众多。不同制造项目的生产组织过程不 同，只有在完成产品工艺设计后，才能编制生产计划。企业运作过程中各部门间 协作工作量大，难以制定计划，更难实施监督计划。(3) 占用流动资金大，交货期时间限定严格。通常情况下，从签订合同到 交货短则几天，长则几年，期间可能受原材料供应市场、汇率、气象等诸多不可 测因素的影响。(4) 采购成本占总成本的比例较高，达50%以上，因此，材料配套十分重 要。如缺乏统一的物流管理系

10、统,将导致无法将正确的零部件产品在正确的时间, 按照正确的数量、质量和状态送到正确的地点，导致对物资采购及仓储配送的失 控。（5）产品结构较复杂，设计周期长，信息量大，生产方式采用流水线或其 他方式。大型制造设备几乎要按照客户需求定制化单独设计。为了保证交货期， 企业在设计尚未全部结束z前，就已开始制造，待发现问题再修改设计。（6）手工作业比重较大，自动化程度低，特别是信息采集手段落后，生产 数据收集管理困难。（7）采购组织是履行采购职能的人员和权限的集合。采购组织的结构依赖 于企业的规模和购买产品的特点。在大企业中，会为采购设立单独的部门，采购 的决策会又处于公司层面的采购部门统一制定，各种

11、不同的采购品分门别类有相 应的采购组织进行;而在一些小企业里，采购职能可能隶属于生产部门，采购的 决策则由总经理全权负责。这里讨论的是供应链管理下的采购模式，站在制造企 业的角度出发，也就是制造企业处于供应链中的核心地位，因此企业的规模一般 很大，有不同的部门族城。企业具体采取什么样的组织结构依赖于管理层对采购 职能的看法。当管理层将釆购职能主要看成是业务活动时，采购的组织地位就会 较低；当管理层将采购视作一个重要的竞争因素，采购组织就会在公司处于战略 组织的地位。逐渐增长的国际竞争和日益成熟的最终用户市场，采购结构的趋势 是采取更多的协作和参与，跨职能采购组织尽管结构复杂，但其普及的程度正在

12、 上升。2.1.4生产企业在分散采购管理模式下的问题分析近年来，随着全球经济一体化和国际化进程的推进，随着企业在经营规 模、产品线和行业领域的扩展，我国生产企业所面临的内部结构和外部环境都发 生了很大的变化，主要表现在经营范围的多元化和经营区域的分散化，同时由于 产品的多样性，使得不同产品所属的利润机构各自管理、核算相对独立化。在这 种分布式的环境下，使制造企业釆购管理模式存在很多问题，主要表现在以下几 个方面：(1) 采购机构重复设置、采购人员人浮于事。实行分散采购，不同产品所 属的利润机构(或为不同的业务部、或为不同的制造部门、或为不同的分公司) 无论工作量大小，都必须设置采购机构，致使整

13、个企业的釆购部门和人员众多， 并且对于员工的工作表现和工作能力缺乏有效的评价和激励机制，易发生人浮于 事的现象。(2) 采购成本高。实行分散采购，不同产品所属的利润机构(或为不同的 业务部、或为不同的制造部门、或为不同的分公司)根据其自身项日的特点及生 产进度等情况，考虑到设备和资金的周转问题，每次材料釆购量不大，享受不到 大批量采购的优惠价格。批量进货少，易发生汽运不够吨位和铁路零担发运的现 象，势必要提高采购费用，加大采购成本。(3) 对供应商的控制能力弱。供应商的选择是采购管理中特别重要的一环, 如果它所采用的决策依据的不合理，或者决策程序混乱，将导致供应商的错课选 择。不合格的供应商可

14、能使企业遭受不按时到货造成的缺货风险、质量不合格造 成的产品质量不高，以及延误生产和发货等不必要的风险。而各独立核算单位的 分散采购，由于采购规模小，企业在供应商的选择方面所进行的投资必然不足, 同时由于小额采购数量使得与供应商的谈判过程中缺少筹码，对供应商缺少控制 力。(4) 材料质量不高，影响产品质量。实行分散采购，各独立核算单位不同 程度地着眼于局部利益和眼前利益，很少考虑企业的长远发展，对材料质量往往 重视不够，致使采购物料质量参差不齐，很大程度上影响产品质量。(5) 采购品短缺时，易造成内部资源的争抢，不利于企业内部资源的优化 配置。企业内多个二级核算单位向同一个供应商采购时，由于各

15、二级核算单位之 间缺乏协调，就会在二级核算单位之间形成恶性竞争的局面，损害了企业的整体 利益，而且，还会岀现因为关键的供应商供货不及时使多个二级核算单位的生产 都受到影响的情况。(6) 大量协作费用在很大程度上阻碍釆购成本的降低。由于分散采购缺乏 有力的信息传递机制和手段，造成企业需要花费大量的人力和物力，支付大量的 协作费用，如纸张、交通费、电话费等，以及合同履行监督和采购交易费用，加 重了企业的成本负担。综上所述，我国牛产企业在现行的采购管理模式下存在着很多问题，只 有转变采购管理模式才能从根本上解决上述问题。2.1.5生产企业采用集中采购管理模式的优势分析集中采购管理模式为生产企业带来的

16、竞争优势可以概括为以下三个方 面：成本优势、战略优势和运营优势成木优势集屮采购管理模式不只是以最低采购价格获得物品的简单交易，而是通过充分平衡生产企业内部和外部优势，降低供应链的总成本，因此，成本优势是集中采购为制造企业带来的最显著的竞争优势。我国生产企业中，采购成本约占销售收入的50%,是产品成本结构中比重最大的部分，因此，制造企业在降低成 本时，应将内部供应链的源头一一采购环节纳入考虑范围。集中采购在降低供应 链整体成本方面的优势勿庸置疑。集中采购模式要求供应链上的更多成员参与到 采购成木降低中。企业、供应商、供应商的供应商等各个环节共同合作，寻找降 低总成本的机会。基于供应链的釆购成本包

17、括直接购买成本、物流配送成本和库 存成本。直接购买成本方面，大批量集中采购较之小批量分散采购，由于采购量 大，能获得更多的规模经济效应，拥有更大的价格谈判权；物流配送成本方面， 集中采购管理模式使制造企业能跨组织地、有效地统一规划物流网络，甚至在与 供应商建立战略联盟关系后，将部分物流成本向供应商转移；库存成木方面，集 屮采购管理模式能从全局战略出发，设计仓库地点，避免不同二级核算单位独立 采购所需仓库的重复设置。(2) 战略优势集中采购管理模式的战略优势是能够最大限度提升生产企业的竞争力。 体现在以下几个方面：该模式下的牛产企业能够结合企业整体战略目标，综合考 虑市场变化趋势和各部门采购需求

18、，制定出切实可行的釆购目标和釆购计划。该 模式能充分体现出基于订单管理的特性，因此，对制造企业战略的支持力度大大 超越传统采购模式。通过集中管理生产企业内部所有的采购需求，该模式能根据 所购物品对企业战略重要性的差异，对关键物品进行优先采购，充分贯彻企业战 略意图，保证关键业务的稳定性。和供应商建立的战略伙伴关系有利于消除供应 市场的不稳定因素，包括价格短期波动和缺货问题，进而保证制造企业运作的稳 定性。(3) 运营优势集中采购管理模式的另一大优势是提高供应链的运营效率。较之传统的 采购模式，集中采购实现了从基于库存的管理到基于市场订单的管理的转变，并 加速了采购物品的存货周转率，显著提升了供

19、应链的运营效率。传统采购部门按 照牛产部门提供的固定的物料需求计划，紧盯仓库储备量，始终保持大量货品滞 留在仓库内，加大了库存成本，降低了存货周转率。更为严重的是采购计划和市 场销售情况基本脱节，采购物品不能充分支持生产需要，造成关键物品缺货，而 次要物品大量堆积，加大了采购成本。而在基于订单管理的集中采购管理模式中, 在内部，生产企业可以实现采购管理、市场销售和生产管理之间流程的无缝整合, 及时共享信息，提高内部供应链的效率；在外部，制造企业可以通过与供应商建 立双赢的战略伙伴关系，实现跨企业边界的供应链流程整合和关键信息共享，提 高整条供应链的竞争优势。3生产企业集中采购管理绩效评价集中采

20、购管理模式的构建是一个复杂的系统工程，影响其形成的因素很 多，导致评价主体对客体认识具有模糊性，因此要准确、全面评价集中采购管理 的绩效比较困难。本章在探究集中釆购绩效评价的必要性和原则的基础上，借鉴 制造企业采购管理绩效评价所应用的理论和方法，尝试性的构建一个较为合理的 集中采购评价指标体系，提出了集中采购的模糊综合评价模型，以期能科学的评 价制造企业集中采购管理模式的构建。3.1集中采购管理模式绩效评价的意义和原则3. 1. 1生产企业采购绩效评价的意义生产企业集中采购管理模式的构建是一个系统工程，在其构建过程中需要不断的投入人、财、物、信息等资源。而在大规模的投入和建设后，制造企业 集中

21、釆购管理模式能否真正取得预期的成效就成为各制造企业必须关注的问题。 可以说，在完成集中采购管理模式的构建之后，集中采购绩效的评价就成为制造 企业绩效评价不可缺少的一部分。同时生产企业集中采购管理模式的绩效作为衡 量整个集中采购管理模式的功能、服务以及整个模式在经济上是否合理的指标， 对集屮采购管理模式本身的发展具有十分重要的意义。集屮采购管理模式的绩效 评价可以帮助人们正确认识集中采购管理模式投入与产出之间的关系，投入和产 出相互约束的条件，进而制定出相应的战略，实现以最小的投入来达到最大的产 出，即实现集中采购管理模式构建的最佳经济效果。集中采购管理模式的绩效评 价不仅可以向人们展示集中采购

22、管理模式所带来的收益，同时也为制造企业的投 资行为提供理论依据，因此，客观、全面、公正地反映、评价制造企业集中采购 绩效具有至关重要的理论与现实意义。3.1.2绩效评价指标体系确立的原则任何指标体系的设立都要遵守一定的原则，集中采购绩效评价指标体系 的设立也不例外。依据制造企业内部绩效评价及项目评估的相关理论，集中采购 绩效评价体系的设立必须符合以下原则：（1）具有全面性和综合性集中采购管理绩效评价指标体系的全面性、综合性主要体现在以下几 点：首先，集中采购管理绩效是对制造企业集中采购水平的综合反映，这就要求 指标体系的设置要全面反映集中采购的情况，而不是局限于局部或某些具体方面 的考核；其次

23、，尽量选取较少的指标反映较全面的情况，为此所选指标要具有一 定的综合性，指标之间要有较强的逻辑关联；再次，在进行比较时，如果指标过 细，难免会产生许多课差，而选用综合指标能够很好地规避谋差问题。(2) 具有可操作性在集中采购评价指标的设计过程中，应充分考虑所用指标的可操作性以 及采集过程中的可获得性。另外，所选取的指标应该尽量与制造企业现有数据衔 接，必要的新指标应定义明确，以便于数据釆集。(3) 具有可拓展性为了使制造集中采购评价的指标体系有较长的生命力，除选择反映传 统的、现实的集中采购水平的指标外，还应选择一些能反映未来集中采购发展趋 势的指标，以保证指标体系在时间上有可延续性。当然，还

24、应尽量使所设计的指 标体系不仅在时间上可延续，而且在内容上还可拓展。(4) 具有指导性集中采购的评价体系虽然从表面上看是一个检验体系，但从更深层次上 看是一个评价指导体系。有了这样的评价指导体系才能及吋发现集中采购管理模 式运行中的问题，利用先进的信息技术有针对性地解决现有采购作业过程中的效 率、成木、服务、管理等方面的问题。3. 2生产企业集屮采购管理模式绩效评价生产企业集中采购绩效评价可以看作为是制造企业实施集中采购的一 切投入和产出的过程评价。这种过程可以是有形的，也可以是无形的，既包括采 购系统“硬件”建设，又包括相关“软件”发展的业务活动过程。集中采购绩效 评价的内容大致可体现为三个

25、大的方面：-是集屮采购的成本，即制造企业实施集屮采购所占用和耗费的资源及其程度。二是集中采购的效益，主要表现为制造企业实施集中采购给企业经营活 动带来的直接经济效益和间接经济效益，包括实施集中采购后所带来的时间、人 力和成本方面的变化。三是集中采购的效能，主要是指制造企业通过实施集中采购所带来的其 它效益及其自身管理水平的变化。从投入与产出的角度进行分析，集中采购 系统绩效评价同样可以表述为：l=p-c(4-1)式中：l集中采购管理模式的综合绩效；p集中采购管理模式所带来的综 合收益；c建设集中采购系统的成木。在此需要特别指出的是，对于此公式中 的成本与效益并不是简单意义上的加减，因此在后面的

26、章节屮本文分别从成本和 效益两个方面对集中采购的绩效评价进行分析。3.2. 1集中采购系统的成本分析3. 2. 1. 1集中采购系统的成本估算方法集中采购管理模式可选用通常的系统成木估算方法，一般的系统成木估 算主要方法包括：(1)专家判定技术：也称为delphi法，聘请一个或多个采购 管理领域专家和系统开发技术人员，由他们分别对集中采购模式的构建成本进行 估计，并最后达成一致而获得最终的成本。(2) 自顶向下估算法：系统成本的估算，主要依据系统的规模、功能以及 实现该功能的子功能组成形式逐层分配成木。(3) 自下而上估算法：首先估计制造企业集屮采购管理信息系统每一个功能模块的成本，然后根据采

27、购系统的结构，通过累加方式得到最终的成本估计。上而这些估算法都有它们的优势和不足，不能简单评价某种方法的好 坏。在生产企业集中采购系统的成木评价过程中，通常要同时采用几种估算方法 并u比较它们估算的结果，如果采用不同方法估算的结果大相径庭，就说明没有 收集到足够的成本信息，应该继续设法获取更多的成本信息，重新进行成本估算, 直到几种方法估算的结果基木一致为止。3.2. 1.2集屮采购成本的基本结构从生产企业实施集中采购的角度出发，生产企业集中采购的运行成本分 成运行费用、管理费用和维护费用三类，其具体内容见表4-1。表3-1实施集中采购的成本3.2.2集屮采购系统的效益评价3. 2. 2. 1

28、集中采购系统效益评价方法借鉴众多研究学者和相关研究机构对采购绩效评价进行的研究，可以发 现其方法有定性和定量之分，定性评价的有平衡计分卡法、标杆法等，定量评价 的方法有净现值法、投资收益率、内部收益率等。下面简要介绍几种常用方法：平衡计分卡法平衡计分卡以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机的 整体，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，既包括财务指标， 也包括顾客角度、内部流程、学习和成长的业务指标。净现值法。这种方法使用净现值作为评价方案优劣的指标，所谓净现值时指特定方案未来现金流入的现值与未来现金流出的现值之间的差额。但净现值法存在着一 些内在缺陷，例如，净现值法忽略

29、了项目的延迟选择权和不可回收性，这使得净 现值法实际上适用于不确定性较少且期限较短的投资决策。层次分析法层次分析法(analytic hierarchy process, ahp)是一种用来确定某一 目标的各影响因素权值的综合分析方法。釆用层次分析法的优点在于，能够将 定量分析和定性分析有机地结合起来，达到定量地分析一些难以精确定量的定性 决策问题；并且，在分析过程中，决策者、决策分析者、专家之间可以进行相互 交流，利用大家所共同认可的评价标准来做出最终的决策。3. 2. 2. 1集中采购效益评价模型根据前文的论述结合项目评估相关理论，现给出集屮采购效益评价模 型的构建步骤：确定评价指标集集中

30、采购管理模式是一个十分复杂的系统，为了客观地评价一个集中采 购管理模式，需要设计一套科学、完整并能全方位、多角度反映该系统成功与否 的评价指标体系。通过相关信息收集、分析和专家咨询，结合信息系统评价的方 法，本文建立了一个3层的如表4-2所示的评价系统层次结构表。直接经济效 益属性b1是从集中采购系统建设能给实施部门带来的直接经济效益的角度评 价，也是研究者关注最多的方而。间接经济效益属性b2从系统建设能带来的间 接效益方而来评价。其它属性b3主要是从供应商、工作人员等方面来评价系统 带来变化或效益。表3-2制造企业集中采购综合评价指标体系建立评语集为了达到精确评价的目的应该采用不同的专家组。

31、在评价过程中，我们 需要事先针对集中采购管理模式设计一组模糊评价值，如5等级的模糊评价值 优，良，中，较差，差, 7等级的模糊评价值非常好，好，较好，一般，差, 较差，非常差,在实际应用屮，等级标准可以根据不同的评价重点，由专家根 据实际情况选择适当的方法来确定。表3-3 ahp判断矩阵标度及其含义假设对该系统进行5级划分，则建立其评语集为：确定指标权重指标权重的计算可采用层次分析法(ahp)方法，其步骤如下：根据结 构模型设计调查表，向相关领域专家发放调查表，请各位专家对该模式评价指标 体系中各层次指标间的相互重要程度给出判定。构造判断矩阵aiip用两两比较法构造判断矩阵，可按通常做法，采用

32、1-9比例标度 来反映人的判断能力。设a表示目标，u表示评价指标集，ui表示评价指标, uij表示ui对uj的相对重要性数值(j=l, 2,n)。计算单一权重向量单一权重向量即各下属元素相对于上属元素的重要性程度的量化评判结果。采用儿何平均法求出矩阵u的最大特征根所对应的特征向量，并止规化处理，所求特征向量即为各评价指标重要性排序，也就是权数分配。其公式则即为所求特征向量（也就是权数分配）。一致性检验定义：设u为n阶矩阵，uij为u中元素，若对任意lwiwn, lwjw n,矩阵u的元素具有传递性，即满足等式:，则称u为一致性矩阵。一致性检验 采用如下公式：cr=ci/rio式中，cr称为判断

33、矩阵的随机一致性比率；ci称为 判断矩阵的一般一致性指标；rt称为判断矩阵的平均随机一致性指标，ci可由 下式得出：式中，n为判断矩阵的阶数。当cr<0. 1时，即认为判断矩阵具有满意的一致性，说明权数分配是合理 的；否则需要调整判断矩阵，直到达到满意的一致性为止。计算cr必须先求出 x max：其中计算综合权重排序由算出的是属性层和指标层各指标的权重分配，而属性层、指标层相 对于总目标层的权重分配计算为：wbj为bj相对于a的重要性权值，wcij为cij相对于bj的重要性权 值；当bj与cij没有联系时，w'cij二0。确定指标的隶属度，建立集中采购系统综合信息矩阵选择一定数量

34、的专家（包括经济学专家、管理学专家、信息专家、企业 组成评价团。评价团根据所确定的评语集对每个指标进行评价，评价结果用隶属 度矩阵 表示。在矩阵r中，m为指标数，1为评定等级数，门j可以用在第i 个评价指标上，对它第j等级评定的人数占全部评价团人数的百分比来表示， 即计算评价值在隶属度矩阵r获得后，下面计算集中采购系统的综合评价向量s, 为了在模糊综合评价中能适当兼顾齐因素，并保留单因素评价中的全部信息，采 用综合评判的加权平均型，可以获得较好的效果，即式中：为指标层各指标c对目标层目标a的综合权重。也可对评语集量 化，则综合评价值为：p即被评集中采购系统的最终评价结果，p值越大，则说明该集中

35、采购系统 的综合收益效果更好。4供应链协调的采购管理随着市场环境由生产导向型转变为需求导向型，需求的多样性呈现了 出来。企业的生产经营活动不仅依赖于原材料、半成品、商品及服务的供应， 同时又而临着最终市场的竞争，此时的采购管理多从买卖双方两级供应链协调 整合的管理角度进行，也就是从买卖双方的利益角度来研究库存、订货和定价 等协调问题。这一时期企业的釆购最显著的特征是使用谈判机制。实践屮，一般 企业使用竞争谈判方式。与库存理论时期的采购管理相比，除了涉及订购量为决 策变量以外,人们意识到采购是一种交易，可以通过买卖双方的谈判（博弈）来 达到使双方利益都最优的双赢目标。早期涉及采购的谈判模型是数量

36、折扣模型， 此吋买卖双方谈判的中心不是价格，而是订购量的折扣问题，后来，k . sridharmoorthy（1987）通过价格机制证明数量折扣问题实质上是价格折扣问题, 通过采购价格折扣的谈判，确定相应的订购量而达到供需双方利益最优的目标。 但是在市场需求随价格递减以及运作成本依赖于订购量的条件下，单独的数量 折扣不能确保渠道协调利润的优化。ganesh i yer等（2003）对分销渠道谈判 问题的研究显示:双边谈判不仅影响渠道的协调程度，即成员企业间的利益分配 问题，而且影响到渠道的总体利润。买卖双方不同的谈判力结构对采购价格及供 应链利润的影响是不同的，认为零售商的谈判力越强，采购价格

37、越低，越有利于 供应链的总体利润最大化。41 及时采购管理随着供应企业增多，企业间竞争的加剧，降低采购成本的要求越高，此 时采购管理除了使用谈判机制之外，同时配合准时生产（j it）管理的需要， 牛产企业将jit准时管理理论与经济订购批量的釆购相结合，形成及时釆购管 理理论。这一理论的主要内容是:制造企业为了及时应对小批量多品种最终市场 需求，并实现利润最大化的经营目标，根据生产计划和生产节拍严格组织原材 料、零部件的采购管理过程的节拍进度，使物料供应与生产所需零部件的进度 节拍一致，也就是使采购物品种类、数量能精确满足生产进度需要，同时达到 降低在制品和物料库存、减少浪费的目的。及时采购也叫

38、jtt采购法，是一种 在先进的采购管理理念指导下的准确采购模式。及时采购管理的核心是:在恰当 的时间、地点，以恰当的数量和质量提供恰当的物品，消除一切无效的劳动与浪 费。及时采购管理重视人的作用，重视对物流的控制，主张在生产活动中有效降 低采购、物流成本，要求全过程各阶段都要具有高水平的控制管理以及对最终产 品需求的准确预测。niallwa2ters2 full er ( 1995 )给出了这一理论的文献综 述;wumin等(2005)比较研究了 e0q与j it及时采购的成本节约问题，得岀了 eoq与j it及时采购更节约采购成木的条件。5专业采购管理51企业内部环境的改变随着科技进步，生产

39、技术的进一步扩散，物资产品不断丰富，市场环 境进一步向买方市场转变，很多行业呈现出激烈的市场竞争。美国麻省理工学院 教授michael hammer ( 1993)等管理科学家提出了企业组织“重新设计”(reengineering)、“ 企业流程再造 ” (business transformati on, bt;或business p rocessreengineering, bpr)理论。该理论的基本思想是：以顾客 需求和满意度为中心，对既有的流程进行根本性的再思考和彻底的再设计，利 用先进的制造技术、信息技术和现代化管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，对职能型的企

40、业业务流程进行调研分 析、诊断、再设计，重新构建，使供、产、销等价值链上各阶段以及全过程 的生产经营业务程序和岗位相衔接，用流程性的组织结构取代职能型的组织结 构，最终建立起面对采购、生产、销售经营过程的组织结构。经过业务流程再 造的企业其管理信息系统高度完善和方便，它形成了企业内部的局域网络，这一 系统具体包括生产车间、生产调度、计量系统、质量监控、价格系统、财 务系统、综合管理信息系统、综合指标决策系统等子系统。各子系统之间可以 方便地交换所需信息，在子系统基础上，又形成了一个基于网络的综合信息采 集、整理、存储、加工系统，可以同时为各个管理部门传输信息，这里的综 合信息包括资金流、物流、

41、生产装置数据、能源消耗等各种信息。也就是从 采购、生产到销售各业务流程的管理信息采集都以系统自动化的方式完成，并 同时实现经营管理以及生产进度、质量等过程控制的自动化。依靠信息技术的 支持，经过业务流程再造的企业，其经营模式发生了根本性的变化，企业内部 的业务流程也发生了很大的变化。以生产和采购部门的业务流程*看，有信息技 术作为支持平台，销售部门的销售数据信息可以共享，生产部门就可以从企业 年度经营fi标的角度依据销售数据预测和制订中、长期生产计划并控制生产成 木。采购部门根据销售预测，可以提前制订相应的采购计划，同时利用企业外部 的信息平台寻找最优供应资源，选用有效采购策略控制采购成本，从而确保企 业经营战略目标的实现。这种以采购、生产、销售经营过程为基本结构的组织在全球市场环境 不断向买方市场转变，以及电子商务广泛应用的环境下，采购管理不仅成为了 其专业的职能，而且采购管理成为了其实现战略目标的重要手段。david( 2003) 从采购管理实现公司战略目标的角度，利用产品生命周期的演变过程來系统地 阐述采购应用策略问题；robert ( 1991)对采购活动进行了识别，同时将采购过 程分为从需求识别到采购绩效