年预算注意事项

1、年度“全面预算”最重要的11个问题一、 财务预算应该由谁来做？不少人觉得理所当然应是财务部。要真这么想就麻烦了。因为一是高估了财务部的能力，包括领导能力、组织能力和协调能力；二是在未来预算调整与考核时，会把财务部架到火上烤。编制预算时，财务部是 组织者和数据汇总者，但不是决策者，也非执行者。只有认清了角色，做预算时财务才会不错位、不越位。二、预算模板该怎么设计 ？首先要做到傻瓜化，让填写人一眼就明了设计者的意图；其次要固化，格式固化可减少汇总工作量；再次要明细化，鉴于汇总后取数需要，设计模板时要尽可能地考虑归集部门、产品线、区域、月度等多维度的数据;最后要实现智能化，模板应做得像小程序，能运算

2、，可提醒。三、怎么削减预算支出？首先，当然要判断每笔花销是否值当，有无增量产出。这点说来容易，可多数时候这是没法确定的。碰到这种场面，先别慌，不要被要钱人的气势和声音压倒。不妨反过来看，如果不支出这笔钱，是否必然会造成公司效益减少。 只要答案是否定的， 会计人员砍预算就有底气了。四、 编制预算时支出预算如何确定？你可能马上会回答，量入为出啊。这个回答是对的，但不全对。若是在成本费用中心，按照量入为出来规划支出预算是对的。但在利润中心，支出却可能创造收入。到底该量入为出，还是量出为入？这有点像“先有鸡，还是先有蛋”的辩论。例如，华为利润中心支出秉持的原则是是否有利于潜力与效益的增长。五、市场推广

3、费何时可以花 ？为幵拓市场，可选择的推广手段有很多，如广告宣传、打折促销、送 代金券、办卡送礼等，但此类手段都以付费或减收为代价。在批准市 场推广预算前，需要考虑，不用花钱的市场推广手段是否已经用尽 是否已挖掘出它们的全部潜力？企业要尽量在不花钱的市场推广手段用完后，再考虑付费手段。六、理解全面预算管理的“全面”二字 经济事项全面：公司的全部经济事项应纳入预算管理；业务单元 全面：公司的所有部门、单位应纳入预算管理；参与人员全面：公 司应全员参与预算管理；整体过程全面：预算编制、执行、调整、 考核过程完备；数据期限全面：按月编制，年度汇总。七、怎么才能让预算起作用呢 一把手要重视与率先垂范，这

4、是前提，没有这个前提，一切都是白 搭；编制时应全员参与，而非闭门造车，数据要接地气；执行时 财务部要有权威，对预算支出能刚性约束；市场出现重大变化时， 及时调整预算，不使预算与实际脱节； 期末要进行考核， 兑现奖惩, 别让雷锋吃亏。八、资金紧张的企业与资金充裕的企业，谁更需要预算？很多人会说，当然是资金紧张的企业，钱少才要规划好了再花，不能 花冤枉钱。但我的看法却恰恰相反，资金充裕的企业更应关注预算， 因为钱多乱花的可能性更大。钱少时，所有项目一眼就能看出轻重缓 急;钱多了，盲目扩张往往会迷住双眼。预算的目的是限制当下，确保 将来。九、计划与预算是什么关系？任正非说，“计划是龙头，制定计划的人

5、一定要明白业务。地区部要成立计划、预算与核算部，要让明白业务的人来做头。只有计划做好了,后面的预算才有依据通过核算来修正、考核计划与预算。”确实, 计划是方向，预算是量化，核算是校验，二者互相促进。关键点是做 计划的人要懂业务。十、费用预算编制有三个模式： 各部门编制自己的预算，这种模式适合通用性的费用预算，如交通 费、办公用品费、招待费等； 各部门提出预算需求，由某一部门总括预算，这种模式适用专项费 用预算，如人力资源部负责各部门培训预算； 由某一部门直接做全公司的费用预算，这种模式适用折旧、摊销等 费用预算。十一、老板希望预算能起的作用： 量入为出，合理配置资源，避免资金链断裂； 降本增效，控制成本费用的报销，杜绝铺张浪费； 绩效考核，特别是针对