房地产项目计划管理流程

1、编号.版本：A/0页码：第 1页共7页计划管理流程（审批版）编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修订内容修订人 审核人批准人编号.版本：A/0页码：第 2页共7页计划管理流程综合管理部财务部开发经营部工程管理部成本管理部各项目公司/各业务部门审核/审批启动年度 计划编制汇总平衡，编制年度经营目 标与年度工作计划（草案）'编制年度丄作 *计划（草案）划计作疋标目营经度年汇总平衡，编制年度经营目 标与年度工作计划（定案）存档、下发年度经营 目标与年度工作计划节据责权手册 评审、审核针对年中新开发项目目项新整调划计调整年度经营目标与年度工作计划存档、下发新年度经营目标与年度工作计划组

2、织编制项目开发计划存档、下发部门季 度工作计划汇总审核，编制部门季度工作计划计划执行监控经营指标监控计划执行、反馈组织周工作例会<计戈鵬整,nV计划调整'计戈U调整"">提交计划变更申请表制控与行执划计度季跨部门协调审批*执行调整决议依据责权手册 评审、审核、审批组织编制年度/季度计划执行评估报告评审/审审批依据责权手册 评审、审核、审批下年度计划管理Y'编号.版本：A/0页码：第 3页共7页1. 目的通过公司各项重要计划的科学制定与管理、执行，保证公司经营目标的顺利实现。2. 适用范围本规定适用于国英置业及各职能部门年度计划、季度计划、项目计划

3、等的管理。3. 术语和定义3.1. 年度经营计划：每年年末根据公司战略制定的下年度的经营策略计划，包括两大部分:第一部分为公司或项目发展战略及实施策略， 第二部分为根据平衡记分卡的四个维度（财务、客户、内部流程、学习与成长）制定的公司或项目的实施策略、量化指标和 行动计划，并需分解到相关职能部门。3.2. 项目总体计划：它包括项目开发进度计划、销售和回款计划、现金流量表。3.3. 关键控制点：指总体计划中关键线路上主要工序的完成时间，如：方案设计、扩初设 计、施工图设计、地下室开工、主体开工、主体封顶、外装饰完工、开始预售、竣工 备案、完成90唸肖售额等。4. 职责参见流程图及工作程序5. 工

4、作程序5.1. 战略规划管理5.1.1. 公司成立战略规划小组，由国茂投资发展部组织开展战略规划研究，编制相关战 略规划报告。5.1.2. 国茂总经理办公会议进行战略规划报告评审，投资发展部组织战略规划报告调整、 修正；经评审后的战略规划报告依据责权体系手册进行审核、审批。5.1.3. 经审批的战略规划报告作为公司制定年度经营目标与工作计划的主要依据。5.2. 年度经营计划管理5.2.1. 年度计划的编制和审批5.2.1.1.每年11月15日前，国英置业综合管理部启动年度经营计划编制工作，每年编号.版本：A/0页码：第 4页共7页11月30日前，公司各职能部门/项目公司组织编制各专项年度计划：

5、a）开发经营部编制完成下年度在建项目的有关土地采购计划（含费用）；b）设计管理部编制完成下年度各项目设计年度计划（含费用）；c）工程管理部编制完成下年度各项目施工年度计划（含费用）；d）开发经营部编制完成下年度销售计划（含项目现金流入表和销售费用预算）；e）成本管理部向财务部提交下一年度工程投入预算计划；f）各业务部门向综合管理部提交下一年度培训计划和人力资源计划（含费用）；g）其他各部门完成各自工作计划（含费用）。5212每年12月10日前，财务部编制完成下一年度公司现金流量表和公司费用预算计划；综合管理部编制完成下一年度公司培训计划和人力资源计划（含费用）。521.3. 综合管理部和财务部

6、将以上计划进行整理，汇总平衡，编制下一年度年度经营目标和年度工作计划，于12月15日前，提交公司总经理办公会讨论。5.2.1.4. 综合管理部整理下发总经理办公会讨论意见，各职能部门/项目公司根据意见在5个工作日内完成相关职能计划和专项工作计划的调整，提交综合管理部；综 合管理部和财务部汇总形成年度经营目标和年度工作计划，依照责权体系手册要求进行审核、审批、签发。5.2.1.5. 综合管理部下发年度经营目标和年度工作计划后，作为各职能部门 /项目公 司制定季度工作计划和进行考核的依据。5.2.2. 年度工作计划编制要求5.2.2.1. 格式要求a）计划中的目标、措施及主要工作内容要求简明扼要，

7、 使计划执行人能够明确执 行计划内容，计划考核人能够准确考评计划完成情况。b）年度具体工作事项填入统一的表格部年年度工作计划表中。开发经营部、工程管理部提交的项目总体计划应说明项目方案设计、扩初设计、 施工图设计、地下室开工、主体开工、主体封顶、外装饰完工、开始预售、竣 工备案、完成90嗨肖售额等分阶段的详细步骤。c）各部门的主要工作任务和目标都应列入计划表中。日常的例行工作可不列入计划表中，但改进日常例行工作的措施、方案可列入计划表。d）时间跨度超过90天的计划项目应有阶段目标，以便进行过程控制编号.版本：A/0页码：第 5页共7页e）除一般的工作事项外，计划表中应列有员工培训计划、工作改进

8、和管理提升的 项目，从而保证部门的工作年年有进步。f）计划目标应具有挑战性，只有通过相当程度的努力方能完成， 从而起到激励员 工的作用。g）年度工作计划应含：年度人员编制计划、费用预算和收入预算计划等5.3. 年中新项目导致计划调整5.3.1. 对于未能在年初年度计划编制时确定的新开发项目，开发经营部会同工程管理部、 设计管理部，按公司决策及可行性研究报告等资料组织编制项目开发总体计划， 具体操作依照项目开发计划管理作业指引的要求执行。5.3.2. 综合管理部、财务部根据编制的项目开发总体计划修订年度经营目标和年度工作计划，并依据责权体系手册进行评审、审核、审批。5.3.3. 综合管理部将审批

9、通过的年度经营目标和年度工作计划下发各职能部门 /项目 公司，作为各职能部门/项目公司制定后期季度工作计划和绩效考核的依据。5.4.季度计划管理5.4.1. 季度计划的编制原则及依据a）季度工作计划以年初或年中调整的年度经营目标和年度工作计划为指导，以项目开发总体计划为参考，编制时还应考虑总经理关于工作计划的指示和公 司总经理办公会议纪要、跨部门协调会纪要所要求的工作；b）各部门在制定计划前应充分沟通和协调；c）具体工作事项的进度目标和计划完成时间应有明确的描述；d）各工作事项必须加注权重，工作尽可能量化，以便检查、落实。权重按计划工 作事项的重要程度或紧迫性进行标注；e）季度计划应符合年度计

10、划，并随年度计划调整而相应调整，但过程中不调整。5.4.2. 季度计划的编报、审核和下发542.1. 各部门于每季下旬编制本部门下季度工作计划，填写部季度工作计划表，经本部门负责人签字后，于每季度末最后 10个工作日前交综合管理部。5.4.2.2. 综合管理部对各部门报送的季度计划进行核查，确认无误后，于本季度前2个工作日报总经理审批。5.4.2.3. 综合管理部将总经理审批后的部季度工作计划表下发各职能部编号.版本：A/0页码：第 6页共7页门/项目公司。543.季度计划的执行与控制543.1. 公司每周召开工作例会，以推进季度计划的执行，公司周例会由总经理主持， 总经理不能参加时，由其指定

11、的人员主持。综合管理部在公司周例会召开后的第 二日完成公司例会纪要，并提交会议主持人签发。5432各部门应定期召开本部门周例会，落实季度计划的执行情况。543.3. 综合管理部跟踪并督察计划执行情况， 财务部负责经营指标监控，发现问题及 时提出预警。5434各类计划在执行过程中可随公司内外部环境、项目发展可不断细化和补充。只要不影响公司整体战略目标及关键事项的实现，则无需对整体计划进行修改，但 综合管理部应将细化和补充的任务增补到相关部门季度计划中。543.5. 因客观、不可抗力等因素影响计划重要工作或关键控制点完成时，须由相关计划实施责任部门填写，交综合管理部按责权体系手册要求履行审核/审批

12、手续； 批准后的调整计划应及时更新、下发。5436综合管理部可根据工作需要、各业务部门要求及计划变更申请表，召开部门协调会，及时解决出现的问题。5.4.4. 季度计划的检查544.1. 综合管理部可随时检查各部门季度计划执行情况，工程管理部协助开展项目开发计划执行情况检查。5.4.4.2. 综合管理部于下季度5日前完成上季度计划执行情况总结，主要包括当月主要 完成工作、政令跟踪情况、存在问题及建议、主要成绩等；书面版发至总经理和 各部门，电子版发至公司各位员工电子信箱，依据责权体系手册审核、审批 后下发，作为季度绩效考核的依据。5.4.4.3. 综合管理部于每年11月15日前组织完成本年度公司计划执行情况总