2022年恢复力,企业的救命稻草等

1、复原力，企业的救命稻草等文/ 本刊记者马小琳身处灾难和意外不行防止的时代，我们虽然对于灾难本身能做的特别有限，却完全可以学会如何应对崩溃，降低缺失；这就是复原力，即在猛烈变动的环境中维护其核心功能和完整性的才能，它是企业的救命稻草；危机的应对一个貌似完善的系统往往最是脆弱，相比之下，一个有时发生小故障的动态化系统反而更加稳健；对于一家公司来说，隐患总是始于缄默；假如你想在这个公司生存、升迁，只能依据公司的方式想问题、做事情，由于支持主流观点的人会受到认可，而提出异议的人就日趋边缘化， 甚至被排挤；看到问题却不敢说出来，即便员工说了，也没有人在乎反而被误会；每个组织多多少少都有一些隐秘，揭发隐秘

2、需要很大的士气；当一件事情是不能被争论的，就无法用合理的方法面对和处理；它就像是堆满落叶的森林，需要一场大火清理空间；因此，假如公司能够供应特地的渠道让员工陈述问题，能够提出质疑，才是解决之道；书中 介绍了美国陆军的案例；红军高校 red team university，目的就是培育军事演习中的假想敌，帮忙指挥官在战场上更好地发挥判定，同时帮忙指挥官熟悉到过于自信的危害；质疑，就像是我们血液里的抗体，没有了抗体，没有了免疫力，衰竭只是早晚的事；敏捷的组织增强复原力的另一个方法是拥有敏捷的组织机构，也就是官僚主义的反义词；员工不能等着治理层来解决关于这个世界的每件事情，并告知他们需要做什么，他们

3、必需自己解决问题并实行行动；最具说服力的就是稻盛和夫推崇的阿米巴经营理念，通过小集体的独立核算，实现全体参与经营，凝结全体员工力气；中外治理杂志曾对沈阳机床集团进行深度调研，其下属的中捷立加事业部是集团最年轻 的事业部，员工平均年龄只有二十五六岁，是一个80 后治理 80 后、90 后的团队，其高效的执行力来源之一是创新的团队学习；把不同部门的治理人员集中在一起，从不同方向集合对市场的熟悉，打破了过去部门和个人自己学习的局限性，让各个过去相对比较封闭的部门面对同一个问题进行摸索，对将来的变革有了全面和立体的熟悉，也自然而然地达成共识， 使变革所涉及的每一个人都深刻懂得了变革的必要性和参与变革的

4、行动预备；董事长关锡友特别看好这个团队，他赐予的最高的评判是：“我就没管过！”危机应对机制和敏捷的组织机构是一个坚强的企业所必需的，这样才能不断转变缺乏适应性的文化传统，才能给公司留有余地；当然，这仅仅是复原力的一部分；（复原力安德鲁·佐利安·玛丽·希利中信出版社） 责任编辑：邓纯雅文本刊记者邓纯雅一谈到 ibm，必定会谈论其转型之路；作为一家百年企业，ibm数次转型都摸准了时代的脉搏；许多分析评论将这种转型胜利归结于其文化基因或者是领导者的明智战略，不过其核心 的问题在于，这二者最终都要落地于详细执行，没有优秀的人才和团队，遑论转型，基业长 青也不过是镜花水月；

5、许正，现任 ge（中国）有限公司公司中国区副总裁，作为一位老ibm人所撰写的与大象 共舞向 ibm学转型 - 书，就很好地阐释了这个问题，在争论了ibm的转型之旅以及创新商 业模式之后，他系统叙述了如何缔造这支奇妙的“蓝血”军团的背后隐秘；与以往撰写ibm 的书籍不同，许正用自己的亲身经受，给出了转型“心得”，没有过多虚饰和抽象的理论模型，而是更多从怎么做人手，让人有豁然开朗之感；两年前此书第一版上市后，受到众多中国企业家追捧；此其次版，作者补充了全新的时效性内容，并依据自己这些年的企业实践完善了其中的原有章节；长凳子方案的隐秘ibm从创立之初就表示要敬重员工，要激发每个人的热忱，使得每个人都

6、必需杰出；在其内 部有一个很好玩的长凳子方案，每个ibm经理人每年都需要向人力部门交一份清单，这份清单要列出假如他不在这个岗位上，有哪两个人可以立刻接替他的岗位，仍有哪两个人可以经 过进一步培育在三年左右接替他的岗位；人力部门整合这个名单后，并不会完全照单直接晋升，而会由此遴选出一个领导力预备梯队，支配这些人进行不同岗位的历练，为其下一步进展做好预备；2005 年开头， ibm仍在中国区推行了 gl00 项目，这正是长凳子方案的延长；选取100 位可能成为中高层的后备人， 邀请国内外学者和企业家对其进行特别培训，许正本人就参与了此次方案；他认为，这种做法最好之处在于随时随地都在培育领导力梯队，

7、ibm 因此可以吸纳众多富有潜力的优秀人才；行政助理大不同假如说大规模猎取有潜力的人才是第一步，那么对于一些准高管来说，要想加速升级他们的 领导力，就必需给其“开小灶”了；这个特别的ea方案，就是担任高级行政助理；许正就曾经以销售人员的身份从西安被调往北京，担任当时工商企业部大中华区总经理的项目助理，他也由此得以近距离地观看高层领导者的领导和治理方式，参与他们的各种治理睬议， 接受委派工作；虽然只有一年但收成颇丰，他不再是仅仅从销售和市场的角度看问题，而是从全集团的视角来分析业务工作； 2004 年年底，在担任西北区总经理之前，许正再次被派到大中华区总裁办公室做高级行政助理，得以向大中华区最资深的