测试开发项目章程模板 V1

1、 苏州欧菲特电子技术研发有限公司-(FBD)项目章程苏州欧菲特电子技术研发有限公司2021年11月23日文档控制更改记录日期作者版本更改参考2014-11-18舒科V1审核姓名职位签字刘琼项目总监*分发发布人发布时间接受人项目经理启动时间项目所有干系人目录1项目章程介绍71.1项目目标71.2具体应用目标72 实施策略72.1实施策略72.2实施策略的考虑73项目范围83.1规划范围管理83.2 收集需求84项目组织结构94.1项目组织结构图 （由公司现有的组织框架和项目类型来具体实施）94.2职责95项目计划115.1项目阶段划分及关键任务115.2时间表125.3里程碑125.4项目计划执

2、行和报告136项目沟通管理146.1项目沟通计划146.2项目列会147项目风险管理147.1实施周期延期的风险157.2实施范围风险157.3人员的风险157.4管理变革的风险168项目变更管理168.1提出变更168.2接收方的响应178.3申请方的认可178.4变更实施188.5变更程序流程188.6变更流程图189质量控制1910验收标准1910.1验收方式（以客户来定）1910.2验收标准( 以具体客户来定)1911项目文档管理1911.1项目文档管理的重要性1911.2项目文档体系2011.3项目文档提交时间2112文件签署21一文档目的本文档的目的是用来正式批准项目，授权项目经理

3、在项目活动中使用组织资源并明确定义项目开始和结束时间，项目范围，项目地位。如未有特殊申明，本文档资料的内容适合于项目组中的所有人。二关键干系人信息姓名职务/职位项目角色电话手机邮箱客户测试工程师总负责*1项目章程介绍1.1项目目标本项目是为什么公司做的什么夹具（或系统带夹具），从什么时间开始到什么时间结束1.2具体应用目标1. 公司管理目标（例如公司开拓印度市场）2. 生产制造管理目标l 按客户需求，公司规范，行业标准完成夹具或测试系统2 实施策略2.1实施策略· 整体规划，分步实施；（CP1.CP2.CP3.CP4.CP5）· 注重资料整理和数据收集贯穿于项目每个阶段；（

4、每阶段cheek list）· 关键用户和最终用户的提前参与。（每阶段和客户的沟通都做好记录，在每阶段收集客户满意度）2.2实施策略的考虑为实现上述总体目标，引进先进的大型管理系统只是成功迈出的第一步，我们还必须结合公司目前信息管理现状和现实需求，通过成功的实施才能充分发挥系统功能，提升企业价值。针对目前公司内部信息系统繁杂且不统一的特点，我们建议通过以下几个方面来高效率、高质量、低风险地实现总体目标。· 切实可行的实施对策：（Ø 目标明确，分步实施（FIP类型项目的共同目标）Ø 良好的沟通技巧；（和客户的良好沟通能减少很多风险）Ø 强大的专家

5、顾问队伍和众多成功实施的经验。（充分利用组织资源，专家团队）由于生产制造、业务数据分离，公司在基础数据的准备仍需相当时间的工作以达到系统实施的要求，保证第一阶段的实施得到时间和人员资源的合理运用。（比如BOSS以为的产量）· 保证数据的最新性、全面性和准确性。由于数据会贯穿于项目的各个阶段，所以数据的准备（如BOM表、物料、产品清单等）是项目的重中之重。这些数据的及时，完备和准确将对项目的成功和质量起到决定作用。(数据整理和文档的更新的重中之重)· 确保所有可能导致时间延长或成本上升的有关项目范围的问题由项目指导委员会解决，以此来对建议的改变保持强有力的控制。（所有的流程都

6、必须是合理的规范的，人员是自觉的）。3项目范围3.1规划范围管理 具体描述· 范围管理计划· 需求管理计划· 此计划描述范围如何定义，执行监控和核实· 如何规划 跟踪 汇报各种需求3.2 收集需求 1. FSP类型的项目，有FBD前期接洽人员收集客户的需求· FIP类型项目，由TSBD硬件工程师提出具体需求 （具体以正伟制作的夹具需求表为准）2. 实施期间如有变更，一律执行整体变更控制流程3.3 创建工作分解结构（由PM按夹具制作的流程，具体把控）4项目组织结构4.1项目组织结构图 （由公司现有的组织框架和项目类型来具体实施）4.2职责4.2.

7、1项目人员具体职责角色人员说明指导委员会成员/项目总监Sam/刘琼· 支持并监督项目行动；· 领导共同审查/批准项目计划；· 领导共同审查/修改/批准项目组提出的方针建议；· 提供高级项目管理指导和帮助；· 。项目经理舒科：领导，组建并建设项目团队· 制定、监督和实施项目规划和相关工作日程；· 组织项目进展状态会议，准备/发布项目沟通/报告；· 监控项目进展、任务完成情况以及该项目的资源分配和发挥的效益；· 管理问题解决进展，分配优先级并监督相关校正措施实施；· 管理变更控制过程；·

8、定义变更管理需求；· 提供功能性/技术事务方面的一般性建议/支持；专家团队正伟&汤奇峰&柯尊洪等· 为夹具设计提供指导和建议；· 辅助并参加包括数据转换、接口和报告的系统开发和文档制定；· 指导并帮助定义与流程和最终用户培训有关的需求和方法； · 在生产制造环节提供好的建议· 在最终用户流程开发过程中提供咨询服务；· 提供与最终用户培训材料和培训实施有关的咨询服务；工程师 何帆· 负责范围定义中列出的客户，根据需要，提供项目定义中描述的功能；· 为项目做出正确合理的方案并完成所有图纸

9、83; 为FID组装团队在组装接线环节提供及时的技术支持；· 和客户建立保持良好的技术沟通窗口角色人员说明夹具集合部窦月军 等· 为项目集成提供足够的支持；· 为项目的完成提供最好的资源；· 积极参与项目实施，负责最高主管职责；· 对于设计和质量给出好的建议；· 评审项目变更请求· 与PM定期会晤，审查项目集成进展并解决发生的问题；QC/IPQC/物料员谢付兵/周晓丽/李建中· 来料检验，返修· 领料与物料转移；· 监控采购环节流程及到货时间· 夹具集成过程检验，问题反馈；·

10、 管理变更控制过程；· 成品出货检验采购功能小组李苏&杨丽· 完成所有请购· 提供准确，具体的交付时间· 关键物料的及时反馈· 应对物料风险的应急措施 ；。FIP类型项目TSBD· 准确的夹具需求· 接口定义；· 接线资料；电子物料4.3 项目推进.应急 .协调小组 角色人员说明项目推进及应急小组成员刘琼/李正伟/程龙/舒科/窦月军/周晓丽· 确保每天的晚会能顺利开展进行；· 对每天的项目工作持续监督；· 对项目给出最好的建议· 持续改进各种出现的问题；对项目的紧急情

11、况拥有决策权项目协调小组成员刘琼/李正伟/程龙/舒科/窦月军· 协调在项目中资源的分配· 配合项目组及部门领导，负责协调生产制造系统在本部门开展的各项具体工作，担当项目组和各部门的工作桥梁；· 搜集和整理数据， 优化流程，· 按照项目组要求对员工进行系统的专业培训；· 负责项目组和各部门的其他沟通和协调工作。5项目计划。5.1项目阶段划分及关键任务图：项目实施方法论项目准备目标定义蓝图设计目标分解系统实现目标实现验收交付客户价值实现四步实施法中每一步都详细进行了任务分解，定义了每个步骤具体的工作内容、工作时间、工作方式、责任人、工作成果等。5.

12、2时间表根据上述实施方法论，本项目的具体实施计划如下，项目工作的开展将按照此计划执行。图：项目实施计划概述具体的项目计划内容，包括项目阶段划分、项目任务清单、每项任务起始截止日期、责任人、以及各项任务所需要完成的文档，请参见附件一：XXX 生产制造项目实施计划。5.3里程碑里程碑是用于标志项目组完成的事件或主要成就的时间点，同时还是可以标记项目进展的时间点。XXX项目主要里程碑和相关时间表如下所示： 项目阶段里程碑计划日期责任人CP1商业评审，可行性分析专家团队/销售PO/GL销售项目章程发布刘琼CP2Kick off meetingPM方案确认（无方案）PM/工程师CP3加工件到货采购购品到

13、货采购备料完成CP4组装FID接线FID调试工程师出货检验QC文档回收PM总结会议PM这些里程碑出现于项目计划中，里程碑插入在作为项目计划中重要事件的工作、步骤和任务完成的时间点上，有助于对项目进展进行监控。里程碑的状态在每周的项目管理报告中加以监控，该报告要提交给项目管理组、项目总监和其他关键性项目相关手中。5.4项目计划执行和报告项目经理对监控项目进展负主要责任。项目计划是用于通报项目进展和当前状态的关键性文件。项目计划包括项目阶段、任务、任务期限、资源、任务的计划开始和结束日期、里程碑、责任人、和可交付成果等。只有在两种情况下，才能对整个基准计划进行重新设计。一是只要出现任何会从根本上影

14、响项目进度的范围变化，就应该更新整个基准计划。同样，当进度或预算偏差非常严重的时候，就需要重新制定基准计划以使业绩报告重新变得有意义。项目计划执行和报告应按照流程进行，具体来说如下：每个项目组成员将负责按照项目计划更新实际进展情况并估算自己分配到的任务离完成还需多少时间，这些工作是每周项目报告例会的一部分。项目管理组每个星期五会晤一次，参照项目计划审查项目进展情况。审查工作以考察拖延情况为基础，集中精力查找现存的或潜在的任务拖延，评估对项目造成的影响，并对要采取的用于减轻影响的行动计划达成一致意见。对于那些存在拖延可能的任务（例如：预计完成时间晚于计划时间）项目经理加以突出表示。该任务的负责人

15、应制定出一个应对潜在拖延的行动计划以减小对其他项目工作造成的影响。项目组组长要在每周的状态报告问题部分中注明可能发生的任务拖延，其内容包括问题的简短说明、防止拖延的行动计划简短说明或者是新任务日期，日期上应注明对其他任务造成的影响。6项目沟通管理6.1项目沟通计划 6.1.1 当需要立即采取措施的，请以正式的书面和口头形式 6.1.2 所有的会议必须有正式的邀请，会后有正式的书面记录 6.2项目列会项目沟通计划用于为项目实施和培训阐明沟通的目标、范围、流程和计划，确保项目领导、顾问和工作组能接收到及时准确的信息。项目沟通的目标受众是：§ 指导委员会§ 项目总监§

16、项目经理§ 项目组§ 最终用户每周四14:0015:00项目组全部成员都要会晤一次。会议由项目经理主持，对过去一周的工作进行总结，讨论项目工作中存在的问题和解决方案，并且对下周的工作进行安排。项目组和项目管理组的特别会议将根据情况安排日期。每周五14:0015:00项目召开一次项目管理会议，参加者包括项目总监，项目经理，以及小组负责人。会上接收项目管理组提交的项目状态报告，每周提交一次的项目管理状态报告将被作为制定指导委员会报告的主要基础。项目主任对指导委员会状态报告的制定和提交以及报告会组织等工作负主要责任。7项目风险管理在项目中，不可避免的会存在一些问题和风险，这就需要

17、我们双方本着务实的原则，及时总结和认真看待，正确协调和解决。7.1实施周期延期的风险1、立项时的交期问题应对方法：培养销售专业的知识技能，对项目有一定的理解，对公司的采购流程，物料交期都要有大概的范围印象 2、减少无方案，无成本的项目应对方法：策略工程师尽量避免此种情况发生3、节假日的风险（例如：春节）应对方法： PM早计划，7.2实施范围风险1、无明确可执行的实施目标应对方法：策略工程师在立项的时候就必须和客户明确7.3人员的风险1、消极应对项目实施，缺乏激情，怠工等；应对办法：建立有效的奖惩措施，对其造成的影响给予公布。2、人员辞职应对办法：备选方案由部门负责人担任3、散布谣言，打击项目实

18、施小组成员；应对办法：定期公布项目实施进度，对散布谣言者给予处罚。4、中高层领导安排其他事务给实施人员，导致实施进度无法按期完成；应对办法：专人专用，如需处理其他事务，必须经项目实施领导小组成员批准。5、因为在新的流程确立后，可能会影响到相关人员的利益，特别是中高层的利益，导致对项目产生抵制情绪，最终影响项目实施进程；应对办法：召开专门的中高层协调会议，对项目实施统一认识，明确目标，并由最高领导出面协调处理。7.4管理变革的风险1、跨部门在应用过程中产生冲突；应对办法：高层领导从公司整体利益上给予仲裁。2、高层应该在关键时刻站在整体优化的高度，进行仲裁，避免陷入无谓的争执中。8项目变更管理变更

19、控制是通过有序地管理变更来稳定开发过程、减少项目风险。本程序的制定是为了检查所有的变更请求，决定哪些需要实施、哪些需要推延、哪些需要否决。在得到对方的认可后，进度和成本将相应地做出调整。8.1提出变更提出变更需首先填写“变更申请表”（REQUEST FOR CHANGE，以下简称RFC）。RFC需由申请方项目经理交给对方项目经理。接收方项目经理将就RFC的技术可靠性以及对整个项目的影响做出评估。经接收方项目经理同意的RFC将提交项目领导小组批准备案，未被批准的RFC将退还给申请方项目经理。任何双方项目经理不能解决的争议将提交项目领导小组审议。变更申请表变更申请 *(系统名称)变更申请序号#：申

20、请人：*日期：*申请变更内容：* 申请变更原因：*变更类别(标明一个)A.功能方面_B.运行性能方面_C.文档方面_授权人签字：*_日期：_*_8.2接收方的响应Ø 接收方项目经理将在接到RFC的一个工作日内确认收讫，并说明分析RFC，做出相应的工程变更建议书（ENGINEERING CHANGE PROPOSAL，以下简称ECP）所需的时间。，。Ø ECP将就RFC中所提出的变更对整个项目的影响做出以下几方面的说明Ø 其他材料列出所有其它材料Ø 人员需求确认增加其他人员的必要性Ø 进度项目进展情况、交付件的进展速度和协议的终止日期Ø

21、 可能的费用8.3申请方的认可Ø 申请方项目经理需对ECP进行书面确认。任何双方项目经理不能解决的争议将提交项目领导小组审议。Ø 在申请方项目经理确认后，如果修改涉及项目交期或费用，还需由项目领导小组批准。8.4变更实施Ø 将根据经确认批准的ECP重新调整项目计划，并进行任务分配。Ø 将根据新的项目计划履行各自的责任。8.5变更程序流程Ø 一方以书面形式提出变更申请；Ø 将变更申请提交对方(或项目领导小组)作技术可行性评定；Ø 项目经理委派评审小组讨论提出时间和费用的影响Ø 对影响范围和进度的变更要由领导小组审批&

22、#216; 申请方对ECP提出认可；Ø 实施ECP。 8.6变更流程图 9质量控制10.1加工件来料检验 由QC按照工程师的图纸中的加工工艺，尺寸，精度等方面判断，从源头断绝。做到零容忍10.2购品来料检验由QC按照检验标准来执行检验 10.3 物料不良 QC第一时间反馈到项目经理并通知采购进行处理，找到责任人，10.4组装过程检验 由IPQC来完成过程检验，有问题第一时间反馈到项目经理10验收标准10.1验收方式以客户来定10.2验收标准以具体客户来定11项目文档管理11.1项目文档管理的重要性本文件规定了项目过程中的所需要编写的文档，主要包括项目管理文档、项目技术文档及项目功能文档等。此外，本文件还对文档编制的具体要求进行了说明，项目组成员在制作这些文档时都要按照这些要求进行，而且都必须经过相应负责人的确认签字。11.2项目文档体系在项目实施的不同阶段都需要编写相应文件，下表说明了在项目哪些阶段需要哪些