加强管关注效能

1、加强管控加强管控 关注效能关注效能2007.062007.06“整合管理 提升品质”系列讲座之一 随着公司的快速发展，管控体系建设的完善和有效日趋重要。我们经过不懈努力，管控体系不断完善和强化，风险意识不断增强，公司的管理品质大幅提升，为做专做强，全面增强价值创造力和可持续发展力奠定了坚实的基础，实现了由人治向法治的有效转变，极大地降低了企业的经营风险。 在公司事业取得显著成绩的同时，为谋求新的发展，加强管控的同时更应高度关注效能的表现。一、存在问题一、存在问题 1、把规矩地执行程序当作了目的，忽视了事件的本质要求把规矩地执行程序当作了目的，忽视了事件的本质要求 不能全面辩证分析、研究和解决实

2、际问题，不是以办成事、好办事为目的，而是机械僵化地对待事物、处理问题。 办事情、处理问题，只注重过程中的方法和规则，结果是陷入教条主义、形而上学的泥潭，远远脱离了我们制度管理程序的初衷；办事的过程是规矩了，但结果是事与愿违。在机械地执行程序过程中严重影响了整体效能的实现。 毛泽东同志曾指出：盲目地表面上完全无异议地执行上级指示，这不是真正在执行上级指示。这是反对上级指示或对指示怠工的最妙方法。例如：最低价中标、签报审批等。 2 2、客观上强调程序，主观上淡化责任、客观上强调程序，主观上淡化责任 以把不承担或少承担责任为前提，片面强调程序执行的重要性或强制性； 工作不主动，领导安排就做，让做什么

3、做什么，不积极主动想办法而是被动等待，事不关己,高高挂起，决不越“雷池半步”，缺乏开创性、前瞻性； 有责任性的工作，要求别人多、求全责备；要求自己少，得过且过；不愿承担任何风险； 部门之间、个人之间职能交叉处，推诿扯皮，明哲保身，但求无过。 3 3、按、按“本本本本”行事，不善沟通与协调，不善调查研究行事，不善沟通与协调，不善调查研究 凡事按程序办，bqq消息、文件传给你了，责任就推出去了，你急我不急，你不急我更不急； 无纸化办公后，部门之间、领导与被领导者之间、同事之间的工作沟通协调相对减弱； 对领导交办的工作，缺乏深度沟通，结果可能是事倍功半，甚至偏离了方向。 工作不深入实际、深入基层、深

4、入一线、自以为是、盲目决策。 4 4、分工不清，多头管理、分工不清，多头管理 没有明确的职责和工作分工，形成了不应有的“齐抓不共管”的局面； 分工不明确，职责不清晰，形成了“真空”、“死角”、造成了责任的缺位。 5 5、重眼前，轻长远、重眼前，轻长远 只顾“技术面”忽视“基本面”，例如，安全投入、人才储备、技术创新等； 只注重当前利润，忽视了环境保护、安全发展、和谐发展、可持续发展。 6 6、强调局部利益，缺乏系统思考、强调局部利益，缺乏系统思考 个别部门和个别人员以局部利益、小团体利益和个人利益为中心，忽视了整体利益和全局利益；凡事强调以自己职能工作范围的要求为中心，不以事情的整体目标为方向

5、； 以小团体利益为驱动，片面强调自己部门、自身岗位的重要性，自身职能内的制度大于其它部门制度； 办事情、想问题，缺乏大局观，缺乏对全局利益的认识和掌控。 7 7、做表面文章，只求、做表面文章，只求“形形”不求不求“实实” 干工作、办事情的出发点是“图形”、“差不多”，不注重夯实基础、提升品质、取得实效； 利用信息资源的不对称，给上级和领导做一些表面文章，耗材、耗时、耗力、没结果； 公司发展是有目标的，更有其强烈的目的性。程序和制度都是为目标服务而不是相反；在市场经济发展中，机遇是常有的，而且机遇和风险是并存的，抓错了，要遭受风险带来的损失；不抓，风险更大，损失更巨。 “时机”是指事物发展的火候

6、，讲的是时间，早了不行，晚了不行，机不可失，时不再来；“分寸”是对事物自身限度的控制，讲的是空间，“过了”不行，“不及”也不行，不善于抓住时机，把握分寸，往往会错失良机，使公司的整个发展受到不应有的制约和不应该的损失。 二、改进途径二、改进途径 效：效率、效果、效益，能：功能、职能、能力；效能主要指办事的效率、效果和工作的职责、能力； 效能是衡量工作结果的尺度；效率、效果、效益是衡量效能的依据； 效能建设是运用各种科学管理的手段、制度和载体，建立办事高效、运转协调、行为规范的企业管理体系，调动员工的积极性、主动性和创造性，不断提高员工的办事效率和工作能力，提高服务质量，保证企业的方针政策得以有

7、效贯彻落实。 1、要增强使命感、责任感、要增强使命感、责任感 我们要按章办事，但不能只强调按部就班，要有忧患意识，要有全局意识，要有主动进取、团结协作的精神。 我们要清楚为“谁”做事，我们不是给某个领导、某个人做事，我们是在给国家、给大家做事，要放弃狭隘思想，要有开阔的胸怀，要有打造“百年国华”的使命感，要有承担沧电事业做大做强的勇气和信心。 2 2、要改进工作作风和工作方法、要改进工作作风和工作方法 （说起来在座各位都是做管理工作的，大小算个领导。）从领导活动的效果看，领导者不外乎三种：第一种是制造问题者；第二种是解决问题者；第三种是预防问题者。好大喜功、急功近利、唯利是图，甚至专门为自己或

8、少数人谋取私利的必然是问题的制造者。有制造者就有解决问题者，但如果解决问题不是从全局长远出发，不是系统思考、总体设计、谋求系统改善，那他就一定会在解决一个问题的同时带来更多的问题。真正好的领导者应当是预防问题者，不急功近利，也不好大喜功，更不为自己谋取一时的私利，而是从系统整体出发，未兆先谋、防患未然， “造钟而不报时”，不求一时的辉煌，求的是系统改善，求的是事业的持续发展，这样的领导是无为而为、无功之功。（所以，往往人们不愿意做这样的人，而是愿意做一个制造问题或解决问题的“英雄” ）。 “不谋全局者不足以谋一城，不谋万世者不足以谋当前”，我们在任的领导都要“懂全局、谋全局、不唯书、不唯上、不

9、唯己”，从大局着眼思考问题，确定本质观念，善于抓住的本质，具有风险观念，不怕担风险，敢于付代价。 我们必须坚持实事求是，从实际出发，把握事物规律，找到解决问题的有效途径，对工作实施正确指导。 3 3、要加强沟通与协调、要加强沟通与协调 沟通与协调是一切工作的前提。作为高管，如果在工作中不注意沟通与协调，不注意拉近与关联方的距离，工作效能可想而知。与上级公司、与其他各部门以及班子成员之间和部门内部人员之间都需要经常性的加强沟通与协调，要了解双方做事的意图和要求，要有深度的交流，持续的沟通。“没事”也要沟通，这时候主要是交流思想，谋求共同的价值观，了解对方做事准则，办事方法，追求“高保真”的信息沟

10、通，提高效率和效能。唯有沟通与协调才能减少不必要的“消耗”，发挥出团队和管理的最佳效果。 4 4、要真正通过授权去管理、要真正通过授权去管理 一个合格的管理者必须懂是得如何授权。对于某些工作需要放权给下边，给他们锻炼的机会，发展的空间，同时也给自己更多的时间思考更加富于挑战性的任务。 我认为，你喜欢做的事,也可能做的很好,但是应该是你下属应该做的事情, 就应该让他去做,充分地去发挥他的积极性和才能，这些任务高管就是要通过授权去管理。 5、建立规范、系统、高效的效能建设机制、建立规范、系统、高效的效能建设机制 我们必须不断总结经验，探索规律，把实践中证明了的行之有效的办法和措施，通过管控体系的形

11、式固定下来，不断探索建立效能建设的长效机制，推进效能革命。一是要把提高三支队伍素质作为建立健全效能建设长效机制的关键；二是要把持续改进管控体系作为建立健全效能建设长效机制的基础；三是要把加强运营纲要和绩效评价作为建立健全效能建设长效机制的保障。 此外，还要加强对内部控制工作的研究和探索，广泛深入地进行调查研究，进一步理清思路；明确方向，大胆创新，发挥内部控制在推进效能建设中的作用，全面促进公司的可持续健康发展。 结束语：结束语： 管理的最高境界就是将一种正确的行为方式，最终使之成为公司的管理的最高境界就是将一种正确的行为方式，最终使之成为公司的文化。文化。管控体系管控体系就是公司制度文化的一种表现形式，就必须应该得就是公司制度文化的一种表现形式，就必须应该得到全面的应用和传播，其目的就是让大家步调一致，不断减少因人为造到全面的应用和传播，其目的就是让大家步调一致，不断减少因人为造成的成的“浪费浪费”和和“摩擦摩擦”，这一管控的过程实际就是在强调知识和经验，这一管控的过程实际就是在强调知识和经验的积累和共享，最终实现企业整体效能的提高。的积累和共享，