研发项目经理素质模型与任职资格标准

1、项目经理任职资格标准第一部分概述一、标准名称项目经理项目管理能力标准二、标准定义项h经理项廿管理能力标准是指产品开发、投标发货、业务变革与tt建设等项h的项h经理在 项目管理能力方面的胜任要求。项口经理的通川管理能力、相关业务的专业与技术能力胜任要求请 参照管理者任职资格标准、相应的专业或技术任职资格标准。三、标准适用范围标准适用丁产品开发项廿的产品经理（lpdt： product development team leader）和核心组成 员。四、标准级别本标准共设四个级别，分别为：二级标准（助理项目经理）、三级标准（项目经理）、四级标 准（高级项廿经理）和五级标准（项廿总监）。五、标准的结

2、构木标准包括级别角色定义和基本条件、必备知识、行为、技能、素质。第二部分级别角色定义和基本条件一、级别角色定义级别角色定义二级助理项目经理：掌握项【管理必备知识，熟悉行为、技能和素质方而的要求。 参与过少数项目，具有在一个或几个项目阶段的一些项目管理经验。三级项目经理：能独立管理中低复杂程度项ri或能全而协助复杂项目经理。负责 过多个项目，具冇在大多数项目阶段的项目管理经验和记录。四级高级项目经理：能独立管理复杂项目注。具有在大多数或全部项日阶段的广 泛的项目管理经验和记录。五级项目总监：能指导公司或分支机构或业务领域的所有项目。注：复朵项h具备所有以下特征：1. 项目结构、项目与周边环境的关

3、系里而冇很多相互关联的子系统、子项目和耍素2. 要管理几个牵涉到的公司和/或不同的组织部门3. 几个不同专业（学科）为项目工作4. 项目管理划分为儿个不同的期限较短的阶段运作5. 项目管理必须应用很多（多于60 80%）已知的项ii管理方法、技术和工具二、基本条件获得木标准规定级別项h管理能力的前提条件是获得pmp等国际普遍认可的证书，其他棊木条件包括:级别基本条件二级已获得相关专业技术资格三级，从事项目管理工作一年以上。三级已获得项口管理能力二级后，继续从事项口管理工作二年以上；或获得管理 三级、专业技术资格四级及以上，从事项口管理工作二年以上。四级已获得项h管理能力三级后，继续从事项h管理

4、工作二年以上；或获得管理 资格四级及以上，从事项目管理工作四年以上。五级已获得项目管理能力四级后，继续从事项目管理工作三年以上。第三部分标准核心内容模型本标准采用以下结构方式:二级三级四级必备知识各级的要求相同行为二级要求三级要求四级要求技能各级对不同的技能有不同的要求素质二级要求三级要求四级要求第四部分标准核心内容描述4. 1必备知识釆用美国项h管理协会(pmi: project management institute)的项目管理知识体系指南(pmb0k: a guide to the project management body of knowledge) o合格标准是获得pmp等国际

5、普遍认可的证书。42、技能项h管理能力标准的技能耍求是对行为标准的补充，包括项目管理九大领域的36种丄具和技 术。根据二、三、四级标准捉出对技能的不同要求：“必须”为必须掌握的，“牵引”为最好能掌 握的。建议要求详见下表：工具和技术二级标准=级标准四级标准综合管理部分1计划制定方法牵引必须必须2状态审视会议/必须必须3项目管理信息系统/必须必须4配置管理/必须必须5变更控制系统牵引必须必须范围管理部分6产品分析牵引必须必须7成本收益分析牵引必须必须8备选方案的确沱牵引必须必须9wbs分解技术必须必须必须时间管理部分10前导图法必须必须必须11关键路径法必须必须必须12赶工/快速跟进必须必须必须

6、13资源平衡试探法必须必须必须14里程碑图必须必须必须15偏羞分析必须必须必须成本管理部分16类比估算牵引必须必须17参数模型牵引必须必须18自下而上的估算牵引必须必须19挣值分析牵引必须必须质量管理部分20基准比较必须必须必须21质量的成木牵引牵引牵引22控制图牵引牵引牵引人力资源管理部分23团队建设牵引必须必须24奖励和表彰系统牵引必须必须沟通管理部分25利益关系人分析必须必须必须26沟通技能和沟通计划制定必须必须必须27绩效报告必须必须必须风险管理部分28假设分析牵引必须必须29可能性/彩响度矩阵牵引必须必须30敏感性分析牵引必须必须31风险应对策略牵引必须必须采购管理部分32生产/购买

7、分析牵w必须33合同类型选择牵引必须必须34合同谈判牵引必须必须35合同绩效报告牵引必须必须36支付系统必须必须必须工具和技术的定义和说明如f：综合管理部分1、计划制定方法(project planning methodology):在项目计划制订过程中,用于指导项目团队 工作的各种结构化方法。可能像标准表格或模板一样简单(纸件或电子件，正式的或非正式的)； 也可能像一系列必要仿真(如用于进度风险分析的蒙特卡罗仿真)一样复杂。大多数项目计划制订 方法采川“硬”工具(如项目管理软件)和“软”工具(如项i动员会议)相结合。2、状态审视会议(status review meetings):按计划定期

8、述行，以交流项目信息。对大多数项目， 会有不同的会议频率和层次(如：项目管理团队内部会议可能每周一次，而与客户的会议可以每月 一次)。3、项目管理信息系统(project management information system):包括用于收集、整合和发布 项i管理过程输出的工具和技术。主要用于技能项目从启动到收尾的各个方面，包括人工系统和自 动系统。4、配置管理(configuration management):用于对以下方面进行技术、行政的指导与监督的已归 档的各种程序：识别一个工作项和一个系统的物理特性和功能特征，并将其形成文档；控制这些特 征的任何变更；记录和报告这些变更及其绩效；

9、审计这些工作项和系统以证实其与需求相一致。在 许多应用领域，配置管理是变更控制系统的子集，用于确保项忖产品描述的止确和完整；在某些应 川领域，变更控制是指对项h变更所进行的任何系统管理。5、变更控制系统(change control system):是一系列正式的、文档化的程序，这些程序定义了 如何对项目绩效进行监控和评估；变更控制系统包括止式项目文档变更的步骤，以及文档工作、跟 踪系统和用于授权变更的批准层次范围管理部分6、产品分析(product analysis):产品分析是为了对项目的产品有一个更好的理解，它包括使用 诸如产品分解分析系统工程、价值工程、价值分析、功能分析和质量功能展开

10、。7、成本收益分析(benefit/cost analysis):成本收益分析要对不同的项1=1及产品选择方案的有 形和无形的成本(费用)和收益(回报)的估算，然后用财务测量指标如投资回报或投资回收期， 来评估所选定方案的相对期望。8、备选方案的确定(alternatives identification):它涉及所有用于为项目找出不同的方法的 技术，其中可以使用各类常见管理技巧，最常用的是头脑风暴法和横向思维。9、wbs分解技术(wbs templates & decomposition):以前项廿的wbs和某些应用领域中标准或半 标准的wbs都可以作为新的项目的wbs模板；分解是将

11、项目交付件分成更小、更可管理的单元，直到 足以详细安排项目的活动(计划、执行、控制和结束)。时间管理部分10、前导图法(precedence diagramming method):编制项目网络图的一种方法,利用节点代表活 动而用节点间箭头表示活动的相关性，这种方法也叫活动在节点法(aon)是大多数项目管理软件包 所采用的方法。11、关键路径法(cdtical path method):根据特定的顺序网络逻辑及单个工期估算来计算每个 活动确定的提早和推迟开工/完工日期。cpm的重点放在计算浮动性上，以便确定哪些活动具有最小 的进度灵活性。12、赶工/快速跟进(crashing/fast tra

12、cking):赶工一通过分析成本和进度z间的权衡折衷，确 定如何通过最少成木来最人限度地压缩周期。赶工并不是总可以产生一种可行的方案，有时会引起 结果成本的增加。快速跟进一将一些通常耍按顺序先后操作的活动并行操作。快速跟踪常常会导致 返工，通常会增加风险。13、资源平衡试探法(resource leveling heuristics):数学分析法通常产生一个初始进度计划, 而实施这个计划盂要的资源可能比实际拥有的更多。或要求所用资源有大幅度变化(这给管理带来困 难)。资源平衡试探法(如首先把稀有资源分配到关键路线)可在资源有约束条件下制定一个进度计 划。川资源平衡试探法计算出的项口完成时间一般

13、比初始进度长。14、里程碑图(milestone charts):它和柱状图相似，但可确定预定的主要可交付部分的开始或 者结束以及关键节点的外部界血o15、偏差分析(variance analysis)：在进度监控过程中进行偏差分析，这是时间控制的一个关键 部分。将目标h期与实际的/预测的开始和结束h期相比较，可以为检测偏差、在进度延迟的情况下 执行纠正措施等提供有用的信息o成本管理部分16、类比估算(analogous estimating):类比估算法，也称之上而下估算,是指利用以前类似项 廿的实际成木作为估算当前项h成本的基木依据17、参数模型(parametric modeling):

14、参数模型法是指将项目特征(参数)用于数学模型来预测 项h成本。18、自下而上的估算(bottom-up estimating):自下而上的估算，这种方法是先估算各个单位工 作的独立成本，然后将各个工作的估算口下而上汇总估算出项1=1总成本。19、挣值分析(earned value analysis):挣值分析(ev)是一种项目绩效测塑的方法。它包括计 划值(pv),实际值(ac)和挣值(ev)。通过这3个值的综合使川，可以提供评价工作是否按照计 划完成的尺度。成本偏差(cv) =ev-ac；进度偏差(sv) =ev-pvo成本绩效指数(cpt=ev/ac) 是最常用的成本-效率指示器。进度绩效

15、指数(spi=ev/pv) 1jcpi-起被用于预测项日完工估计。 质量管理部分20、基准比较(benchmarking):把实际的或计划的项目实践与其他项目的实践进行比较，以便产生 改进的思想并形成一个衡量绩效的标准。其他项目可以是同一个组织的，也可以是其他组织的；可 以是同一个应用领域的，也町以是不同应用领域的。21、质量的成木(cost of quality):为了达到产品或服务质量而进行的全部工作所发生的所有成 本。这些工作包括确保与耍求一致而做的所有工作，以及因为不符合要求所引起的全部工作。这些 工作引起的成木包括预防成木、鉴定成木和故障成木。后者乂分为内部成木与外部成本。22、控制

16、图(control charts):是过程的结果随时间变化的图形显示。用来确定过程是否“受控”(例如，结杲的偏差是因随机变量产牛的，或是需识别和纠正的异常事件产牛的)。过程受控时不 需耍调整，过程需要改变是为了改进，但受控的过程不应调整。控制图可以用来监控任何类型的输 出变量。通常用来跟踪如批量加工等重复活动，也用来监控成木和进度计划的偏差、范围变更的幅 度和频度、项目文档屮的错误或其他管理结果，以帮助确定“项【管理过程是否受控。人力资源管理部分23、团队建设(team building activities):团队建设活动包括山管理层利个人专门采取的主要是为了改善团队的性能的活动。许多活动(

17、例如，让非管理层人员参与规划过程，或建立暴露矛盾 和处理才质的切实可行的规则)在提高团队性能方而可起到辅助的作用。团队建设活动形式多样， 可以是议程只有五分钟的定期总结会议，也可以是在现场外召开的、旨在改善主要项ii投资者之间 的人际关系的专业性的经验交流会。关于团队建设的文献相当多。项目管理小组一般都应熟悉各种各样的团队建设活动。24、奖励和表彰系统(reward and recognition systems):奖励和表彰系统是正式的管理活动, 以促进或强化所期槊的行为。为了使z有效，这样的系统必须使性能和奖励z间的关系明确、清楚 和切实对行。例如，某一项目经理因达到了项目的成木日标而受到

18、奖励，他也应在控制人员分配和 采购决策方面具备相当的水平。 由于执行机构的这个系统不一定合适，各项h常常具有口己的奖 励和表彰系统。例如，为了赶上雄心勃勃的进度1=1标而要求进行加班加点，这应该奖励和表彰；而 由于规划不良的结果而进行加班，则不应该奖励和表彰。奖励和表彰系统必须考虑到文化差异。例 如，在奖励个人主义的文化背景下来拟订相应的团队奖励机制时，是非常困难的。沟通管理部分25、利益关系人分析(stakeholder analysis):应针对不同利益关系人的信息需求进行分析，在 他们的信息盂求和满足盂求的来源方面形成系统和合乎逻辑的观点。26、沟通技能和沟通计划制定(communica

19、tions skills and communi cat ion planning):沟通技 能用于交换信息。发送者负责使信息清晰、无歧义、完整，使接收者可以正确收到，并确认被接收 者正确理解。接收者负责确认完整地接收信息，并正确理解。沟通计划确定利益关系人对信息和沟 通的需求：何人，在何时需要何种信息，以及如何将信息提供给他们。27、绩效报告(performance reporting):绩效报告用于收集和发布绩效信息，以便向利益关系人 报告资源如何用来完成项h h标。风险管理部分28、假设分析(assumptions analysis):是一种发掘假设有效性的技术手段。它从不准确、不连 贯

20、、不完整的假设中识别项h的风险。每一个项h都是从一系列猜测、设想和假设中孕育和发展而 来。29、可能性/影响度矩阵(probability/impact risk rating matrix): 一种评估具体风险的风险 值的方法。它在风险概率及影响范围的基础上，评估一个风险对项目主要目标的影响，并结合风险 概率(极低、低、中、高和极高)进行计算得出风险值。30、敏感性分析(sensitivity analysis): 一种发现最有可能影响项目风险的分析方法。它是在 所有其它不确定要素保持其基准值的前提下，考察每个项1=1要素的不确定性对项1=1目标的影响程度。31、风险应对策略(risk re

21、sponse strategies):针对风险选择可能是最有效的策略,制定具体 的应对措施，有以下儿种策略：规避、转移、缓解、接受。采购管理部分32、牛产/购买分析(make-or-buy analysis):判断组织是否能经济地牛产某个产品。分析包括对 宜接成本和间接成本的分析，也必须反映组织的长远考虑和项1=1的真接需求。33、合同类型选择(contract type selection):不同的合同类型适用于不同的采购活动。一燉有 三类合同：固定价格或总价合同、成木补偿合同、工时和材料(t&m)合同。34、合同谈判(contract negotiation):合同谈判是合同签署前

22、就合同架构和要求作出澄清并达 成一致意见。最终合同的文字应绘大程度地反映达成的全部协议。对于复杂的采购项1=1,合同谈判 可以有独立的流程，包括输入和输出。35、合同绩效报告(performance reporting)：绩效报告向管理层提供关于供应商如何有效实现合 同n标方而的信息。合同绩效报告对以集成在项n绩效报告中。36、支付系统(payment system):对供应商的付款通常由组织的应付系统來处理。对于有很多或 复杂的釆购需求的大型项目，项目可以开发自己的系统。无论如何，支付系统都必须包括项目管理 团队的适当的审杳和批准。4.3、素质项目管理能力索质标准包含7项索质：客八服务精神、

23、影响力、合作精神、领导能力、成就导向、关注次序质量和准确性、逻辑思维能力。対各级的要求详见下衣：级别 核心内容f7-7二级三级四级五级素质客八服务精神334影响力233合作精神233领导能力123成就导向234关注秩序质量和准确性233逻辑思维能力233各项素质标准描述如下：客户服务精神定义:具有帮助客八、服务客八、满足客八需求的愿望。即关注如何发现并满足客户的需求。0级：不能止确理解客户的需求或不愿根据客户需求采取行动；当问题发牛时，时常推脱口己 责任，不关注问题的有效解决。1级：对客户的需求、报怨给出直接、简单的止向反应，但没有关注客户深层的问题或困难。 2级：对客户需求提供有效的信息、友

24、善的帮助，使客户了解相关规定；不推卸责任，采取不 袒护自己的行动，满足客户合理要求。3级：理解客户真正的需求，根据客户需求的紧急程度，主动采取行动，并及时反馈进展情况， 确保问题有最终的处理结果。4级：从客户角度出发，主动找出客户的潜在需求（指深层次的需求），并采取相应的行动。影响力定义:-种说服、影响及使人信服并比人们按照预期的目标行动的愿望和能力。0级：不能淸楚地传递要衣达的内容，或没有让别人接受自己观点的愿望。1级：陈述意图，表达出希望对方接受自己观点的愿望。2级：采取一种或多种方式影响别人，但没有考虑到对方的需求。3级：充分考虑、预测对方的反应，及时调整并采取有针对性的方式；或给对方留

25、下好印象，借助情感影响对方；或采用非xl接的因果链去影响对方，即rtla到b,再由b至c。4级：运川策略使得一群人支持自己所期槊的想法或观点，形成广泛的影响。合作精神定义:具有作为群休中的一个成员,与其他人一起协作完成任务的愿望;与喜欢独立工作或突出个人表现的愿望相反。0级：不愿与他人合作；喜欢表现自己；不愿意配合他人。1级：愿意与他人合作，支持团队决定，在他人需要时提供帮助；与他人分享相关工作信息（工 作要求、进度等）。2级：对他人的能力表示认可，并对其工作成果做出止向期待，表现出理押及对他人智慧的尊 重；与他人分享口己的观点、经验。3级：真诚地欣赏和尊亜别人，赢得他人的配合与支持；善于发现

26、并学习别人的长处；毫无 保留地将口己的观点、经验、知识、技能与团队成员共享。4级：公开称赞、鼓励他人;组织多种形式的活动营造观点、经验、知识、技能共享的工作氛 围，使团队成员意识到自己与他人都重要，形成合作习惯。领导能力定义:即右能力并愿意做一组人或一群人的领导。0级：无领导他人的意识，廿愿做一个被领导的人1级：能有效组织会议，体现在明确会议议程h标控制时间及分配任务；并能确保i才i队的人员 得知必要的信息。2级：能采用复朵的战略提高团队士气，并有建立团队精神的行为，以提高团队的工作效率。3级：保护本团队的形象和名誉，确保团队的人、财、物、信息等资源满足实际的需要；定位 自己是领导，并以身作则，确保任务的完成4级：确保其它人接受使命、目标、工作安排、所创的气氛等等，能充分与下属沟通，川激动 人心的远呆激励大家，对团队配合衣现出极大的热情及献身精神。成就导向定义:是指个人具有不断挑战现状、追求卓越的愿望。0级：安于现状，不追求个人能力的提升，或无达到既定目的愿望。1级：努力将工作做得更好，或达到某个优