再造优秀文化是重组企业发展的动力之源1

1、再造优秀文化是重组企业发展的动力之源中铁八局昆建公司文化兴企情况报告虽是初冬时节，但在中铁八局昆建公司和工程项目上，到处感受到一种迸发的发展激情。这个2003年底从路局分离并入中铁八局的重组企业，在经历了市场的洗礼、亏损的煎熬和改革的阵痛之后，迎来了企业发展的蓬勃生机，连续三年实现“双30亿”发展目标，跻身中铁八局领头羊行列。奇迹源自何处？动力出自哪里？在昆建公司实现“破茧化蝶”蜕变的背后，生动演绎了一个以优秀文化兴企强企的成功范例。一、企业发展的基本情况昆建公司前身为昆明铁路局所属工程总公司，是2003年底重组进入中铁八局的三大成员企业之一。公司现有员工1435人，其中专业技术及管理人员95

2、8人。注册资本金1.67亿元，具有铁路、房建、市政总承包一级以及公路、钢结构、装修装饰等专业资质，年施工生产能力30亿元以上，在云南省建筑业百强中位列第四。历史上，昆建公司曾因参建过贵昆、成昆、南昆等多条铁路建设而享誉红土高原。然而，重组之初，被推向市场的昆建公司思想观念仍停留在“铁饭碗”时期，经营区域主要集中在云南铁路市场，即便集团公司分劈有外省任务，许多员工也不愿出滇，企业经历着主辅分离的阵痛，也面临着一系列发展的难题。经营状况堪忧。家低薄，无积累，生产任务严重不饱满，产业结构单一，市场开发能力不足，项目经营效果不理想，实际完成产值低，验工清算项目少，生产流动资金极度紧张，连支付工资都十分

3、困难。员工思想保守。大部分员工观念陈旧，面对新的市场和管理模式，思想准备不足，难以适应。员工业务素质整体偏低，人才结构、工种结构不合理，重点专业技术人员、特殊工种、技工缺乏，员工年龄偏大（平均44.5岁），技术人员出现断层现象。机构冗员较多。两级机关机构庞大，人员雍肿，效率低下，管理费支出较大，难已适应激烈的市场竞争。综合实力较低。施工资质不够，技术装备不高，管理制度相对落后，资金支付能力有限，限制了任务开发范围和承担任务的能力。稳定问题突出。离退休职工和在职员工的稳定问题困扰公司发展，特别是离退休职工住房补贴引发的群访问题，部分项目部人才流失、人心不齐的问题消耗了公司大量的管理精力。亏损问题

4、严重。截至07年底，累计约1.109亿元的亏损，导致企业负重爬坡，举步维艰。管理普遍脱节。一方面执行力差，所属单位、部门不同程度的存在对公司各项管理办法、规章制度及领导要求贯彻落实差。另一方面公司各级检查、监督、考核不到位。各种矛盾和问题的交织叠加，直接导致公司干部员工人心涣散，情绪低落。公司领导班子信心不足，主要领导更换频繁，中层干部力不从心，员工群众看不到方向，公司上下缺乏共同的价值观、认同感和归属感，对企业能否焕发生机普遍持怀疑否定态度，信心消融。面对种种尖锐且错综复杂的困难和问题，中铁八局认真研究分析昆建公司状况，成立了专门的帮扶工作领导小组，多次深入昆建公司开展调研，帮助破解影响和制

5、约企业发展的困局和历史遗留问题，并于2007年下半年调整充实了昆建公司领导班子。新班子以“弱小要挨欺、落后要挨批”、“家和万事兴”等信条，从转变观念、整肃团队、加强项目管理、整章建制、强化考核、加强培训等方面入手，团结带领全体干部员工在困境中负重前进、顽强拼搏，努力扭转被动局面，使这个有着近六十年光荣历史的昆建公司，驶入了跨越发展、和谐发展的快车道。六年来，昆建公司建立起了一套行之有效的价值体系、文化体系、培训体系、考核体系、经营开发体系、生产管理与组织体系，实现了经营业绩、职工收入、资产规模的稳步增长。（一）经营能力显著增强。从2008年完成新签合同额14.88亿元,增长到2012年的33.

6、39亿元，是08年的2.24倍；（二）生产规模逐年递增。从2008年的14.3亿元，增长到2012年的30.78亿元，是08年的2.15倍；（三）经济效益明显好转。2008年至2012年累计实现利润4.62亿元； 2008年至2012年累计上缴集团2.2346亿元；（四）管理水平不断提升。公司本着“精干、高效”的原则，对本部机构和所属单位进行了内部重组，充实了一线管理力量。建立健全了相关管理制度，重点强化项目管理水平，使工程安全、质量、工期、效益全面受控。2008年以来，先后向社会奉献了2项国家级优质工程、8项省部级优质工程。（五）人才结构趋于合理。截至2012年底，公司共有管理人员999人，

7、其中专业技术干部904人，达到干部总数的90.5%。工人501人，其中高级技师8人，技师73人，中专以上学历131人。员工队伍素质较初期得到明显提升。（六）员工收入大幅上涨。公司在岗员工收入从2008年的4.17万元，增长到2012年的8.02万元；二、文化兴企的主要做法为了实现在困境中突围，昆建公司以再造优秀企业文化为着力点和突破口，按照“查问题立理念定战略理思路做培训强机制用人才抓落实重考核严奖罚”的基本做法，确立符合企业实际的经营理念、经营策略和工作思路。在生产经营管理实践中培育、提炼出独具昆建特色的企业精神、价值观念、行为规范、规章制度等文化元素。通过各种培训和宣传引导，深入推进以执行

8、力文化和家人文化为主线的昆建企业文化建设，激发广大员工强烈的使命感和责任感，把员工的智慧和力量汇聚到企业的整体目标上，凝结成推动企业发展的强大动力。（一）以发展企业、造福员工的使命文化，催生科学的发展战略和思路使命感和责任感是个人和组织建功立业的强大动力，也是古往今来能成就伟大事业的共同特征。昆建领导班子在艰辛的磨砺中逐步认识到，唯有打造共同的使命观，才能让员工心怀企业的奋斗目标，才能统领员工的价值追求。制定企业员工“同心同向”的发展规划。2008年，新一届领导班子明确提出，要把昆建公司打造成为中国中铁系统和云南省最具竞争力，业内领先的现代企业；公司三年内成为中铁八局旗下最具实力的综合性公司之

9、一，进入云南省建筑业百强前五名，在岗员工收入每年递增不低于10%，到2013年，在岗员工人均年收入达到8万元，项目班子成员人均年收入达到20万。最终实现“员工乐享工作，企业和谐强大”的企业愿景。公司通过两个三年战略的实施，逐步从单一铁路市场向市政、城轨、公路、房建等综合市场转变，全体员工也在企业的发展过程中真正得到了实惠。确立激励员工共同奋斗的企业使命责任。昆建公司的企业使命定位于“奉献建筑精品，造福全社会”，为业主和社会创造一流的产品和服务，致力于股东利益最大化；致力于企业利益和员工价值的充分实现；致力于员工与企业的和谐成长；致力于为社会进步作出贡献。这一个昆建员工的共同使命明确了企业的发展

10、方向与核心业务，表明了企业对股东、员工和社会负责任的态度，尤其是领导班子强烈的使命感和责任感，激励着全体员工共同为之奋斗。树立凝聚发展共识的企业核心价值观。昆建公司提出要树立“客户尊崇，员工与企业和谐发展”的企业核心价值观。对公司：持续发展，基业长青；对客户：选择昆建，满意无憾；对员工：身在昆建，价值体现。共同的价值观念形成了共同的目标和追求，员工把企业看成是一个命运共同体，把本职工作看成是实现共同目标的重要组成部分，从而形成步调一致、共同发展的有机整体。“企兴我荣，企衰我耻”成为员工发自内心的真挚感情，“爱企如家”变成员工的实际行动。明确统一员工思想行动的行为准则。昆建公司挖掘出“学习、执行

11、、守信、效益、感恩”的企业文化核心内涵，时刻提醒大家：惟有提升企业的学习力，才能增强企业的竞争力；惟有强化企业的执行力，才能实现企业的效率和效益；惟有树立诚实守信的品德，才能坚守激烈竞争的市场；惟有效益才能提高员工福利，才能回报社会；惟有孝敬父母，尊重同事，关爱企业，感恩客户才能为企业赢得长久的生命力。提炼展现员工风貌的企业精神。昆建公司通过长期的生产经营管理，有力培育、融合、凝聚、传承“团结拼搏，开拓进取，自信、自立、自强”，企业精神，既指明了在激烈的市场竞争中需要保持的状态和心态，也反映了昆建员工积极勃发的精神风貌。（二）以自立自强、勇闯市场的理念文化，推动企业的全面转型新一届领导班子，在

12、深入分析公司自身现状及所处的建筑市场环境后，总结提炼出具有自身特点的经营管理理念。在这些理念文化的指引下，昆建公司先后进入了客运专线和城市地铁等施工新领域，扩大了高速公路、市政工程、钢结构业务的市场份额；工业制造、宾馆服务和以盘活自有资源为依托的房地产租赁，以及房地产开发、物流等多元产业，也成为了公司新的利润增长点。转变经营理念。一方面对外坚定不移地树立诚信经营理念，以工期兑现、安全质量及售后服务为保证，以奉献优质建筑产品为前提，树立良好的品牌和信用形象，追求经济效益和社会效益的最大化；对内坚定不移地树立以效益为核心，以提高员工收入和增强企业实力为目标。另一方面积极调整经营策略，严格执行“五不

13、投”原则，即：亏损的标不投，资金没有保障的标不投，垫资有风险的标不投，超出公司施工能力的标不投，业主不诚信的标不投，有选择的进行投标，注重中标项目的效益质量。同时，在精细化管理上下功夫，提高项目收益；盘活自有土地资源、逐步介入投资开发，增加企业收入来源。强化管理理念。近年来，昆建公司在企业生产经营管理各项工作中确立了12项基本工作思路，以指导各项工作的顺利开展。这些思路是：依托现场保市场、创昆建品牌、搞好延伸开发、努力实现海外市场与国内市场共同发展。认真谋划、努力实现房地产开发持续、健康发展。坚持不懈推行标准化、强化风险管理和内控管理，逐步走向管理流程化。坚持专项检查与综合检查考评相结合的方式

14、，营造内部竞争氛围。坚持开源节流并举，提高公司效益和员工收入，不断提高员工福利。坚持以成建制型为主，骨干型、监管型为辅的管理模式和以人机分包、劳务分包为主，专业分包为辅的组织模式，做强做优企业。坚持推行自培为主，参观学习委培相结合的人才培养方式，提高队伍素质和管理水平。以打造团队家庭化、学习化、军队化和持久组织化为手段，提升团队凝聚力、学习力、执行力和永恒信仰。围绕学习、执行、守信、效益、感恩为主要内容的公司文化内涵和人格化、人性化、人气化为主要内容的项目文化内涵，打造企业文化。按照“常态化、考核化、持久化”的推进原则，坚持专项提升和全面提升并举，从公司-本部各部门-所属各单位三个层面扎实、深

15、入开展管理提升活动，确保推进公司管理水平上台阶。强推全面预算管理，严控经费预算，降低公司生产经营成本，确保企业利益最大化。以谦虚谨慎、居安思危的态度面向未来。倡导“十大理念”。为将企业的经营管理理念落实到岗位实践中，昆建公司大力倡导“十大理念”，引导每个员工以实际行动为企业发展做出积极贡献。这十大理念是：坦诚做人，认真做事；家和万事兴；没有考核的管理是无效的管理；学习才会进步；细节决定成败；多赢才能我赢；对目标不放弃；工作无借口；态度决定一切；效益论英雄。这些理念为解决实际问题提供了指引，也时刻召唤着、引导着、激励着和支配着昆建人一步步走向成功。（三）以高度一致、令行禁止的执行文化，构建规范实

16、用的管理体制和机制执行力是企业管理的基础，只有强有力的执行才能把企业战略目标变成现实结果。多年来，昆建公司始终把执行力文化作为企业文化建设的重中之重。打造企业执行文化。2008年5月，昆建公司与深圳中旭教育集团西点文化发展有限公司合作，实施共建企业西点军校文化项目，开展了为期7个月的企业执行力培训。公司借助专业机构的培训平台和工具，导入企业执行文化基因，使员工掌握执行文化的要点，初步建立起执行力思维模式。特别是“负责任”、“团队精神”、“结果导向”等西点执行力核心内容的培训，持续巩固了执行思维的落地。同时，在企业内部建立第三方监督机构，建立起有效的监督机构和相应的机制流程，引导全体员工增强抓住

17、机遇加快发展的紧迫感、责任感和使命感，增强投身公司各项生产经营管理工作的积极性、主动性和创造性。打造出企业西点执行团队，有效提升了企业执行力，为公司各项发展战略目标的圆满落地，提供强有力的制度保证、精神动力和文化支撑，收到了较好的效果。目前，此项培训工作由公司教官团队牵头，覆盖全司各单位，成为加强企业文化建设的重要工作之一常抓不懈。构建规范实用的管理机制。昆建公司按照建设现代企业的要求，坚持以市场为导向，积极探索科学、合理、精干、高效的组织结构形式，不断深化人事、劳动、分配制度改革，在继承和完善固有制度的基础上，推出了一系列新的管理制度和管理模式。包括：半年一次中层干部民主测评；班子成员片区包

18、保责任制；职业项目经理制度和公司级专家制度；失职、渎职问责制；质询制度；职称津贴和执业资格津贴制度；项目经理和总经理奖励基金；以成建制型为主，骨干型、监管型为辅的项目管理模式；以劳务分包、人机费分包为主，专业分包为辅的项目组织模式等。这些都有效适应了市场要求和企业资源的合理配置，最大限度地调动了员工的积极性和创造性。构建全方位立体化考核体系。昆建公司积极探索以人为本、结果导向的考核激励机制，逐步推出了一系列覆盖公司全员、各个管理环节的考核办法，形成了独具昆建特色的考核体系。包括月度安全、质量、产值综合考核；季度绩效考核和节点目标考核；季度述职和季度经济活动分析；半年一次综合检查考评；年度目标包

19、保考核；二次经营考核；三次经营（结算）包保考核；清欠包保考核；项目终结兑现考核等。六年来，公司通过专项检查、综合检查等方式，对查出的突出问题不遮不掩，严格处罚；对为公司做出贡献、取得效益的个人和团队，不折不扣的奖励。通过严格奖罚，进一步推动了企业的执行力，使各项工作得到有效贯彻落实，为企业发展提供了有力保障。（四）以尊重劳动、尊重创造的人本文化，营造奋发向上的企业氛围劳动和创造是一切价值的源泉。昆建公司在改革发展的实践中，尤其注重突出人的因素，特别强调人的主体作用，通过各种方式提高员工整体素质，多渠道搭建骨干员工成长平台，形成企业与员工共同发展的互动格局。树立正确人才观念。昆建公司始终把人才视

20、为第一资源，以“不论资历论能力、不论学历论水平、不论过去论贡献”“三论三不论”的标准衡量人才，选拔了一批具有开拓创新能力的经营、技术管理者，进一步优化了企业经营管理和项目管理队伍。创新人才工作机制。一是制订与公司发展战略相适应的人才培育规划，对紧缺人才广开渠道，引进了一批高级管理人才和高级技术人才。二是探索实施公司职业项目经理、公司级专家和职业经理人的聘任制度，为公司各类专业人才发展提供多条成才、成功的通道。三是全面推行员工竞聘上岗和干部公开招聘制度，完善能上能下、能进能出、有效激励、严格监督、竞争择优的用人机制。完善人才培养机制。一是加大对年轻干部的能力素质培养和党性锻炼，一批年富力强的青年

21、技术骨干相继提拔到领导岗位，使公司两级领导班子的年龄结构、知识结构和专业结构得到明显改善。二是加强管理和技术人员的继续教育，提高其研究开发、组织管理和创新能力。三是加强工人技术队伍建设，在操作层面建立起以技师和高级工为骨干，以中级工为主体，工种配套的专业化职工队伍。加强人才考核机制。一是加大对项目部及分支机构领导班子的考核，对不胜任的及时进行调整和诫免。二是加强后备干部管理考核，按照好中选优的原则，对公司两级班子后备干部实行动态管理，逐步建立起一支政工、职业经理人后备队伍。完善人才激励机制。一是探索、改革、完善员工薪酬制度，建立有效的分配激励机制。二是实行职称津贴和执业资格津补贴制度。形成“上

22、岗靠竞争、择岗靠技能、收入靠业绩”的良性竞争局面。六年来，昆建公司逐步形成了事业成就人才、行业凝聚人才、环境留住人才的良性机制，“以效益论英雄，以贡献排座次”的理念深入人心，使企业成为各类人才施展才华、发展事业、实现自身价值的平台。公司共培养了5名正处级干部，8名副处级干部；先后约聘了3名职业项目经理、4名职业经理人、11名不同专业的公司级管理专家。其中，公司级管理专家、职业经理人享受月津贴，职业项目经理享受与公司副总经理同等的收入待遇。（五）以关爱员工、感恩企业的团队文化，营造和谐奋进的企业环境昆建公司新一届领导班子清醒地认识到，优秀的团队文化能够代替刻板的规章制度，增强团队的凝聚力，提高团

23、队的创新能力，统一团队成员的思想，约束和激励团队成员的行为，促使团队成员为共同的目标而奋斗，加强团队文化建设是企业文化深植过程中一个至关重要的课题。以项目团队为关键，筑牢文化基础。团队赖以运行的组织文化是团队是否成功的关键因素之一。六年来，昆建公司始终坚持加强“项目品牌人格化、项目管理人性化、项目团队人气化”为内涵的项目文化建设，各项目部团队凝聚力、项目组织能力、项目管理综合协调能力得到明显提升。不同专业项目部的项目管理形成了独具个性的管理方式和管理风格，更能充分调动员工的积极性和创造性，营造了凝心聚力、团结干事的良好氛围，使干部员工心齐、气顺、劲足。以家人文化为重点，构建企业大家庭。2010

24、年，昆建公司进一步导入了“家人文化”，通过家书等方式，加强企业与员工、员工与员工之间的沟通，增强企业的凝聚力。通过“三欣会”、“感恩会”等活动开展，让员工发掘优点、增强自信，满怀感恩之情忠诚企业，投入工作。同时，公司主要领导亲自填词的昆建三大纪律八项注意歌曲被大力推广传唱，生动、活泼地使昆建员工行为准则、团队意识深入人心，合唱该歌曲现已成为昆建公司及各单位的会前“必选动作”。昆建感恩词也被广泛植入和推广，时刻提醒广大员工用感恩的心做事业，用爱心做人。以活跃的党群工作，营造企业和谐氛围。在昆建公司党委的正确领导下，公司各党群部门充分调动全体员工的积极性和创造性，营造心往一处想、劲往一处使的和谐氛

25、围，企业发展有了生机与活力。在项目党建上充分发挥党支部的战斗堡垒作用、党员干部的先锋模范作用，干部员工的思想观念、工作状态、工作成绩明显提升。工会组织积极落实“三不让”承诺实施办法，为职工办好事实事，开展“送温暖”、“送清凉”、“金秋助学”、“四有”等活动为职工送去了组织的关心。纪检监察工作全面贯彻落实党风廉政建设责任制，为企业健康可持续发展保驾护航。共青团组织实现新作为，积极服务企业、服务青年，造就了一批企业发展后备军，为实现企业可持续、健康发展提供了有力保证。三、昆建公司文化兴企的几点启示（一）文化管理是推动企业发展的有效手段。“企业兴旺在于管理，管理优劣在于文化”，企业文化是企业发展的深

26、层推动力。昆建公司从弱到强的发展实践中，正是运用了文化管理这一制胜法宝，充分发挥企业文化的导向作用、约束作用、凝聚作用、激励作用和辐射作用，增强了员工对企业的归属感、忠诚感、责任感和事业心，使每个员工的心理、价值、思想和行为与企业保持协调一致，从而增强了企业发展的内在动力，推动企业实现了又好又快发展。（二）领导高度重视是文化兴企的重要前提。企业领导层对企业文化的深刻认识和培育企业文化的决心，是企业文化建设能否成功的前提和关键。昆建公司领导班子、特别是主要领导，既是昆建文化的倡导者，也是坚定不移的推行者，他们的态度和决心使昆建公司在管理水平、经济效益不断提高的同时，还形成了独具特色的“昆建文化”。公司各级领导的坚决施行和身体力行，为企业文化在全公司的广泛推广发挥了重要的示范表率作用。（三）结合企业实际是文化兴企的关键所在。企业文化建设唯有根据自身发展需要，在企业发展的实践中不断充实、完善企业文化的内涵，才能真正培育出符合现代企业发展规律的、具有本企业个性的优秀企业文化。昆建公司针对重组之初的企业现实状况，制定了切实可行的发展思路和战略目标，让员工真正能看得着、够得到。无论是企业核心价值理念、十二项工作思路、员工十