启思管理咨询有限公司策略管理(1)

1、求真为善爱美合 一求真为善爱美合 一 我们可以透过下列我们可以透过下列问题来思索公司问题来思索公司的核心优势在哪？的核心优势在哪？ 1在公司所属的产业中，市场的领导者是谁？它的经营方式有什么独到之处？有何成功秘决？ 2若公司是市场领导者，那么稳坐第二把交椅的竞争者，他是如何做到的？有哪些行动已造成我方困扰，甚或足以威胁我方的领导地位？ 3抛开市场现有的竞争方式，如果重新思考这个产业，那成功所需的优势，可以明确的列出来吗？可以排出优先顺序吗？有哪些以前未曾拥有或尝试的呢？ 4经价值键的分析，公司的每一活动都产生了价值吗？所产生的价值都有助於优势的产生吗？ 5公司所拥有的核心能力和竞争优势，与我们

2、思考过的公司现在所处产业成功的能力与优势是否有哪些不是成功所需而须加以舍弃的呢？ 6如果现在重新创业，我所做的（规划、财务、MIS、法律、技术、研发、人力资源）后勤支援，是否将有助於（比起目前）价值的产生和核心优势的建立。 7公司现在的各项主要活动（行销、资材、生产、出货、服务）的运作，若从竞争优势的角度是否可以再行剖析，进行不同的调度、整合、运作而有利於核心优势吗？ 8如果公司本身的后勤支援与主要活动，无法有效的带来核心优势，是否可由外界企业来提供、来支援呢？ 9对於8项的合作厂商，我能有一套管理哲学和方法加以有系统的管理，产生公司所需的优势呢？ 10如果没有核心优势，那么您又怎么办呢？ 成

3、就核心优势的来源：资源 一般公司所拥有的资源有：1财务：现在资金、财务资产、现金流动能力、借款能力。 2实体资产：厂房、设备、原物料的来源。 3人力：同仁的技巧、经验、调整性、忠诚度、高阶主管的能力。4技术：专利、版权、商业机密、R&D设备与人员。5关系：与企业众多人的互动（客户、政府、供应商等）。 自所拥有的资源想要产生核心优势，其运作之原则有三：1使用现有资源以便更有效率之机会存在否？ 如果现有资源的投入减少而仍可产生相同效果，代表了资源可以更有效率的运用，常言道：以前都这么样，并不代表以后就须均如此。2使用现有资源以增进利 润之可行性如何？ 照传统的方式使用资源，固然会有一定的获

4、利可期，但资源的运用，是否尚有其它的途径？ 如：一样是研发产品，但3M懂得利用全体同仁的创意和智慧，鼓励同仁动脑筋研发或改良产品或旧品新用途，并有配套的奖励措施，使得3M之研发在业界首屈一指，因而产生更多的经营利润。 3资源的运用是否朝（核心优势）的产出来思考？ 公司的资源固然有不少需要投入例行作业中，但运用公司全部资源的最高指导原则，应是朝是否可以产出核心优势？若不是有相当程度与核心优势有关，此资源之运用即有待商榷！ 发展核心优势的基础：能力 一般公司所拥有的能力有：1公司层面：策略规划与控制、多国管理、并购管理。2行销层面：品牌管理、客户信赖度、市场调研、市场区隔。3人力层面：同仁忠诚度、

5、生涯发展等。4设计层面：新产品的设计能力。5研发层面：研发能力、生产技术、新材料发展能力。6生产层面：生产效能、生产弹性、品质保证。7资讯层面：即时且充分的资讯流通与使用。8配销层面：配销的效率与时效，订单处理效率。 自所拥有的能力想要产生核心优势，其能力管理的原则有三： 1公司所拥有的能力，到底有哪些？ 公司所拥有的能力，应清楚的列出，了然於胸，当然依据上述8个方向，能够列出愈详细、愈多细项，表示我们有更清楚的了解与掌控。2公司的能力有那些可发展出核心优势？ 能力管理如同资源管理，最终之目的，在於能够产出竞争时所需之优势，否则，则不应在此上面浪费！ 3. 公司的核心优势则否可以由本身来创造？ 公司的核心优势不是由公司本身即可创造，而须由其它企业来提供更有效率（如中卫体系）时，则核心优势的主导能力有哪？ 销售的丰田、科技的日产、技术的本田简单的点出了三家公司的核心优势，我们的呢？找出来后再就下面四个问题提出精确的评估：1.我们现有的资源、能力真的高人一等吗？2.所找出来的优势可以维持2年以上吗？3.与其它经济杠杆相比，所找出的优势真的更具备价值吗？4.所找出来的核心优势是否完全在既有的公司体系内在正常运作吗？举例参考： 有一个人趴在地上聚精会神的摸索着，似乎急切的在找着某种东西，於是旁边的人忍不住的问：你在找什么东西啊！ 这个人回答说：我掉了隐形眼镜。 旁