績效管理的戰略性導向研究

1、績效管理的戰略性導向研究中圖分類號:f270文獻標識碼:a內容摘要:本文在分析我國企業績效管理導向性演變過程的 基礎上，指出以業績為導向的績效管理的諸多弊端，並提出以戰 略為導向的績效管理理論框架、績效指標設計、績效組織保障體 系，以期對我國企業的績效管理實踐有所啟示關鍵詞:績效管理業績戰略有效的績效管理是企業提升績效的良好途徑,而以什麼為導 向卻是績效管理成功的基礎。績效管理的導向價值是經業界研究 和實踐論證的可供人們參考的績效管理標準樣式。績效管理的導 向價值不是一成不變的，它往往具備深刻的時代背景和獨特的環 境特征。隨著企業內外部環境的不斷變化，績效管理的導向也相 應地發生變化。本文在縱

2、觀環境變化與企業績效管理導向的歷史 演變基礎上，分析當前快速變化的環境對績效管理的影響，並提出瞭企業以戰略為導向的績效管理模式企業績效管理導向性的演變縱觀企業發展的環境變化，企業經歷瞭不同價值導向的績效 管理模式。企業的價值追求隨著環境變化經歷瞭發展性的變化, 即以利潤最大化一股東利益最大化一相關者利益最大化為價值 的路徑，相應的績效管理也經歷瞭以業績為導向一以戰略為導向 的轉變早期的企業管理處於生產管理階段（19世紀末20世紀初）， 企業的外部環境較穩定，市場供給小於市場需求，內部組織形式 單一，企業管理簡單。企業的主要任務是提高生產效率、增加產 量、擴大生產規模，以獲得利潤的最大化。這一時

3、期的績效管理 模式是較簡單的財務模式，評價指標主要是以成本、利潤率等等 為主的業績指標20世紀20年代以後，隨著資本主義商品經濟的發展,企業間 競爭加劇，進行多元化經營，所有權和經營權進一步分離。在這些 環境影響下，企業更多關註未來的發展機會和市場融資的獲得， 增加瞭對企業償債能力、盈利能力等業績指標的評估。績效管理 主要采用經過調整的財務指標，或根據未來現金流量得到的貼現 類為主的業績導向指標20世紀80年代以後,企業面臨的環境更加復雜而獨特。如 市場競爭更加激烈、國際經濟一體化進程加快、高科技迅速發展 以及知識經濟興起等。這促使企業認清問題，轉變觀念和改革創 新，企業認識到傳統的以業績為導

4、向的績效管理日益突出的短期 性、靜態性和片面性等問題;復雜環境促使企業制定戰略目標， 實施戰略管理;知識經濟的興起使企業註意到無形資產特別是人 力資源將給企業帶來超額價值,從而投入更多精力獲取人才資源, 鼓勵員工學習和創新;企業也註意到必須將營銷、生產、研發、 財務、入力資源各職能部門協調發展才能更好應對復雜的環境。 以戰略為導向的績效管理在此背景下產生，通過指標間的各種平衡關系以及戰略指標或關鍵指標的選取來體現企業不同利益相 關者的長期期望,從而實現企業價值最大化的目標。以戰略為導 向的績效管理實現瞭財務和非財務指標的平衡，長期目標和短期 目標平衡，外部和內部平衡，結果和過程平衡等多個方面的

5、權衡, 從而使企業績效評價具有動態性、發展性、平衡性的特征以業績為導向的績效管理存在的問題以業績為導向的績效管理的導向意義在於：以表現業績的指標（企業價值、利潤或與其相關的任何絕對數或相對數）作為企業 績效管理的終極目標，通過考核、引導並激勵管理者爭取更大的 業績。這是以業績目標的實現程度作為考評和獎懲的核心內容, 激勵執行者努力追求最大的業績目標，從而實現企業整體業績目 標的最大化，實現企業價值的最大化。在以業績為導向的績效管 理制度下，企業管理者非常重視和強調業績目標的實現,並激勵 超目標越多越好，因此，工資與獎金往往與業績目標的完成情況直接掛鉤。它試傳達這樣一種理念:如果想激勵人們為實現

6、組織目標而努力，就必須對他們達到的業績水平給予獎勵。但是, 以業績為導向的效績管理制度逐漸暴露出越來越多的弊端，主要 表現在以下幾個方面：隻針對單個職能部門的考核，忽視從公司整體流程進行權 衡。采用業績導向型的績效管理模式時，由於公司的業績目標已 分解成為各部門的業績指標，公司的業績考核強調的是對各部門 進行單獨的考核。因此,各部門都忙於完成各自的業績目標，而忽略瞭各部門之間的合作與聯系，人為割裂瞭各個職能部門之間的 聯系，忽視瞭對價值鏈的衡量。從總體而言無助於激勵企業的價 值創造過多依賴於財務指標的反饋控制，損害企業長期發展潛力。 業績主導的績效管理容易導致過分量化的業績指標，而大部分企 業

7、通行的辦法就是大量采用財務指標對企業進行考核。同時，考 核財務結果誘使企業過分重視取得和維持短期財務結果，助長管 理者急功近利的思想和短期投機行為，不利於管理者追求長期戰 略目標。而且財務評價不能反映公司的內部運作及與顧客關系的 改善情況，而這些對於知識經濟時代的企業成功是至關重要的註重企業內部考核，而不重視企業與外部利益相關者的關 系。業績主導的績效管理制度主要關註的是企業內的業績狀況, 對於外部利益相關者考慮很少，甚至沒有考慮。而決定企業戰略 發展的因素不僅來自企業內部，還包括外部利益相關者。因此, 績效管理不僅要重視企業內部，還要與外部利益相關者保持良好 關系以戰略為導向的績效管理設計

8、(-)以戰略為導向的績效管理理論框架 以戰略為導向的績效管理能夠從戰略高度明確企業發展思路，理順企業內部管理脈絡。企業目標是由上下級共同協商確定 的，通過逐級分層制定目標，形成上下貫通的目標鏈，保證企業經 理框架由3個部分組成，分別是企業戰略目標分解、績效管理循 環、績效結果運用營任務分解到人，責任到人，如1所示。以戰略為導向的績效管(-)績效考核指標設計條件績效指標應分出評價層次，抓住關鍵績效指標(kpi)o每位員 工都可能會承擔很多的工作目標與任務，有的重要,有的不重要, 如果對員工所有的方面都進行評價考核，面面俱到，勢必造成員 工把握不住工作的重點與關鍵。績效管理要從員工的績效特征中 定

9、性出關鍵成功因素(csf),然後再去發現哪些指標能有效監測 這些定性因素，從而確立有效量化的關鍵績效指標要能反映整個價值鏈的運營情況，而不是僅僅反映單個部門 的運營情況。績效管理一定要從企業整個運營的角度去分析員工 和某個部門的作用。現代企業組織的扁平化與網絡化發展，企業 運營的跨職能日益深化，單個部門的成功必須依賴於其他部門的 成功重視對價值鏈業務流程的動態評價。信息時代企業的成功, 依賴於對知識資本的持續投資和管理，依賴於從職業專業化向基 於顧客的流程運作的轉變。靜態經營結果是已經取得的成果，績 效考核不能成為過去式，它是一個循環互動過程,不僅強調達成 績效結果,更通過目標、輔導、評價、反

10、饋，重視達成結果的過程。 市場環境與客戶需求的飛速變化與企業競爭的日趨激烈，企業的 戰略發展要求企業具有非常快的響應速度，績效考核應該重視對 業務流程的動態與實時評價，保證企業的靈活反應定性衡量和定量衡量相結合，內部評價和外部評價相結合。量化衡量是一種更加客觀的考核方式，但不是所有的考核指標都 能得到有效的量化，因此有些指標還需要一個定性衡量和細化的 過程。同時,績效考核的依據不僅來自內部評價，還應該從外部引 入評價要素，有時外部評價比內部評價更重要重視企業長期利益和長遠發展潛力。產品與服務的創新和改 進將日益取決於員工職業化技能的提高、先進信息技術的應用和 組織內部關鍵流程的協同作用。企業戰

11、略是企業使命的具體化和 對企業長遠目標發展的一種規劃，如果隻重視對短期經營的評價, 勢必助長管理者的短期效應與近視眼光，這對於企業的長期發展 不利。因此，戰略導向的績效管理要求及時對戰略發展的情況進 行評估與調控，以跟蹤企業的戰略發展情況（三）建立以戰略為導向的績效管理保障體系沒有一個強有力的組織保障體系，績效管理隻能浮於表面, 難以有效落實。在建立以戰略為導向的績效管理體系過程中，應 成立一個績效管理委員會,包括各部門負責人、職工代表，負責績 效管理系統推行的方式、日程及重要問題的決策。各單位成立績 效管理工作小組，組長由單位負責人擔任;成員由單位管理人員、 職工代表組成，直接向績效管理委員會負責。成立由人力資源主 管、經驗豐富的管理層及管理顧問組成的績效管理支持與咨詢小 組,對人員進行培訓和宣傳，解決績效管理過程中的問題,並提供 改進建議參