站在知识管理新视角思考人力资源管理

1、站在知识管理新视角思考人力资源管理知识管理是1986年在联合国国际劳工大会上被首次提出的，在随后 的几十年里得到了飞速的发展。20世纪90年代，知识管理的思想引 入了中国，国内外都掀起了对知识管理的研究热潮。对知识管理与人 力资源管理之间的研究也不胜枚举。其中对两者关系的讨论也逐渐从 理论层而向技术层而扩展。接下来，笔者将从知识管理与人力资源管 理理论上的关系出发，在知识管理的角度阐述笔者对人力资源管理部 分模块的认识。一、知识管理与人力资源管理的相互关联在讨论之前，我们先要了解知识管理和人力资源管理的定义和相关内 容。知识管理是以“知识”为主体，通过应用知识提高企业创新能力 和竞争能力，是为

2、企业实现显性知识和隐性知识共享提供的新途径。 显性知识与隐性知识作为现代知识管理的主流分类方式，为近代管理 提供了新的视角。这里，有必要对显性知识与隐性知识的定义做一个 简要阐述，以便于后面关于知识管理的讨论。早在20世纪60年代，著名学者polanyi就提出了知识的内隐性这一 概念，但他的定义较为广泛，并未受到企业的重视并运用到实际管理 过程中。到了 1995年，nonakac和takeuchi根据polanyi提出的概 念，将隐性知识与显性知识进行更清楚的定义。他们认为隐性知识是 指难以用文字或句子表达的主观知识，存在于人的头脑之中，是实质 的知识；显性知识是可以用文字和数字来表达的客观知

3、识，容易沟通, 是形式上的知识。基于这一知识分类，我们大致可以将知识管理的发展分为以下三个阶 段，即早期的文档资料等显性知识的整理阶段，将隐性知识显性化的 阶段以及研究隐性知识的载体一一知识工作者的阶段。这种由物到人 的研究对象的转变，加强了知识管理与人力资源管理之间的联系，也 引起了人力资源管理研究者们新的思考。在早期的人力资源管理中，管理人员注重的是对人事档案和人事流程 的管理，看重的是员工的显性知识。企业对如何激发员工的能力，如 何培养员工以及如何将员工自身的隐性知识显性化并不重视。在彼得 •德鲁克等管理学家的不懈努力下，人力资源管理在近几十年 得到了飞速的发展，由起

4、初的u常事务管理逐渐向战略性发展进行转 变。人力资源管理也逐渐萌生出了人力资源规划、招聘、培训与配置、 薪酬与福利、绩效管理以及员工关系管理这六大主模块。人力资源管 理与知识管理屮的每个环节都联系密切（如图所示），人力资源管理 在提高知识获取、知识共享、知识应用和知识创新等方面都起着举足 轻重的作用。人力资源管理职能与知识管理内容关系图二、知识管理视角下人力资源管理具体模块的思考1、工作分析工作分析是人力资源管理的基础工作，是对某一特定的工作做出明确 规定，并确定完成这一工作所需要的知识技能等资格条件的过程。从 知识管理的角度看，工作分析就是一个知识获取的过程。在这一过程 中，对岗位职能的精确

5、描述是工作分析的重点（主要体现在了岗位说 明书上）。这就需要工作分析从业人员对特定岗位员工的显性知识与 隐性知识有一个全面的了解。对于操作性强的行业，由于其操作具有 可视化的特点，员丁的技能都能够通过观察等方法测试出來从而使岗 位设计者能够清晰地定义特定岗位的职能要求。然而，随着科技的发 展和我国产业结构的转变，我国的企业逐渐向服务性行业转变，这类 行业的从业人员的知识往往难以量化，h常工作难以通过观察和简单 的访谈真实体现。这导致岗位要求不清晰，最终形成的岗位说明书只 能是泛泛而谈，缺乏科学性。因此，作为人力资源管理的润滑剂，知识管理方法的运用便显得尤为 重要。除了观察法、访谈法、工作日志法

6、、文献法等常用方法外，我 们可以试着换一个角度，利用知识管理屮的ona （组织网络分析方法） 来解决工作分析屮知识获取不完善的问题。我们都知道，隐性知识是 需要建立长时间的较强的关系基础上才能显现的。ona正是通过建立 员工之间的知识网络和关系网络，利用这样的网络结构，工作分析人 员可以清楚地掌握与岗位的关系、技能密切联系的群体。在这些具有 强关系的群体中获取岗位的技能、素质要求，能够为制定科学的岗位 说明书提供科学、全而的信息，也弥补了传统工作分析方法的不足。2、招聘与配置人力资源管理的招聘环节是企业获取知识、对现有知识应用的一个过 程。根据笔者对企业招聘流程的调查发现，在对招聘方法的实际运

7、用 过程中，企业招聘最基木也是最常用的方法有简历筛选、笔试、面试 和评价中心技术。通过这些招聘方式，企业能够获取来口不同应聘者 的信息。其屮在简历和笔试阶段，企业通过教育经历、实习经历、证 书等内容了解到应聘者的显性知识水平。在面试和评价中心技术阶 段，企业则可以更多地通过应聘者的语言、行为、思维方式获得应聘 者的显性知识水平，包括应聘者知识共享的意愿和知识创新的能力。 然后根据岗位说明书中所需的职能要求，最终确定符合企业要求的应 聘者。上述这些招聘方法合理且有效地帮助企业全面地获得应聘者的隐性 知识与显性知识。与应聘者的沟通交流也丰富了企业自身的知识结构 和知识水平。因此，从知识层面看，我们

8、可以认为，招聘与配置成功 与否主要取决于企业从外部应聘者中获取的知识、信息的能力以及企 业应用自身知识成果的水平。3、培训与开发 培训是员工共享知识，企业传承文化的最佳形式z,是企业员工的 隐性知识显性化的重要手段。由此也产生了许多员工培训的方法。王 少华在员工培训实务屮认为员工培训有以下8种常见的方法，分 别是讲授法、视听技术法（dvd、录像等）、讨论法、案例研讨法、角 色扮演法、自学法、互动小组法和网络培训法。在培训的过程屮，员 工可以吸收他人显性知识转换为自己的隐性知识。同时，在互和交流 的过程中，员工实现了知识的共享，这一行为有利于削弱部分员工掌 握其岗位隐性知识的筹码，也间接地提高了

9、员工的知识水平。我们以导师制为例，再进一步说明培训是如何激发员工共享知识，实 现隐性知识到显性知识的转换的。导师制是指为每位新员工有针对 性地指定一位导师，这位导师通过止式与非止式的途径将口己的知识 传授给新员工，使新员工能够在新的工作岗位上更好地适应和发展。 导师一般由企业里富有经验的资深员工担任，他有培养和指导别人的 责任和义务。对新员工來说，导师无疑拥有丰富的经验和知识水平。 在导师带领下，新员工能够更快地吸收企业的显性知识，同吋在与导 师的相处中，新员t能够学习到导师处事的方式、待人接物的方法等 无法通过口头或书面传授的知识，并将这些知识转化为自身的隐性知 识。这种知识的共享和转化，能

10、够使新进员工更快地融入组织，也是 组织进行知识共享的有效手段。除此z外，优秀的培训方案还可以促进员工知识的交流，实现知识的 创新。中国传统家电企业的衰败启示我们，技术创新是企业应对今后 行业竞争的核心。知识创新作为技术创新的基础是提高企业核心竞争 力的重要保证。因此，通过培训建立员工交流平台，为员工提供相互 认识、相互学习、和互合作的场所，能够使员工在交流合作中增加知 识的储备量，提升创新能力，最终提高企业的核心竞争力。4、绩效管理绩效管理是人力资源管理的核心，也是人力资源管理的难点。在知识 经济的背景下，绩效管理的实质就是通过绩效指标与沟通实现员工z 间的知识共享、知识创新和知识应用，最终实

11、现组织冃标。现代企业 通常通过关键绩效指标体系（kip）、平衡计分卡、目标管理等手段来 实现对企业战略的传递。通过绩效管理系统实现绩效目标由企业到个 人的细化，促进个体、部门和企业的绩效持续改进，提升企业的核心 能力和竞争优势。但这种冃标的细化存在一定的问题，即员工是以组织设定的冃标为口 身工作的标准，虽然这种方式有利于个人目标的实现，但是这种为个 人目标而工作的态度会导致员工不愿意将自己拥有的隐性知识与他 人共享。久而久之，这会对企业造成不小的损失。在现实生活中，员工将自身拥有的隐性知识作为筹码，以完成企业制 定的个人目标为己任，不愿与他人共享知识的事情屡见不鲜。缺乏知 识共享的绩效管理虽然

12、有效地监管了个人的工作，激励了个人的工作 绩效，加强了员t间的竞争，但是这一管理方法无法高效率地提高组 织的整体竞争力。鉴于员丁对自身隐性知识的保守，企业在管理中就 需要建立种机制激励员工共享知识。三、小结知识管理关注对象由物到人的转变突出了知识管理以人为本的理念， 这与人力资源管理中关注“人”的特点不谋而合。基于知识管理的人 力资源管理始终以知识获取、知识共享、知识应用和知识创新为核心, 通过人力资源的各项职能鼓励员工共享自己的知识技能，丰富并创造 隐性知识，提升企业的核心竞争力，实现企业与个人共同的发展。当 然我们可以发现，由于员工追求自身利益而对自身知识的保守会使人 力资源专员在实际操作过程中知识的获取和知识的共享受阻。但是， 将知识管理系统与人力资源管理职能和互融合，用知识管理的思想去 思考人力资源管理屮的问题，不失为新形势下企业人力资源管理的新 思路。参