石油销售企业人力资源管理现状及对策

1、石油销售企业人力资源管理现状及对策1石油销售企业人力资源管理体系中存在的问题（一）人力资源规划设计不全面或规划缺失人力资源规划是人力资源管理的基本基础要求，是人 力资源管理中不可或缺的重要组成部分，它是企业对人员总 量、人员结构、知识层次、技能技术、岗位设置等方面发展 需求的规划设计，具有指导性、前瞻性意义。结合岗位需求, 制定详尽的短、中、远景人力资源规划设计，可以挖掘、培 养、储备企业发展所需的各层次人才队伍。就实际工作而言, 石油销售企业中下游地区公司，没有制定出详尽具体的人力 资源规划设计或设计不全面，造成人才挖掘、培养、使用上 的盲目性和随意性，不利于企业的健康稳健发展。（二）人力资

2、源管理效能尚未得到充分发挥人力资源管理的目的是培养、选拔、储备企业发展所 需的综合性、高素质、多层级、多面手人才，提供不同岗位 职责需求的人才队伍的配备与建设。人力资源管理中企业人 员招聘，员工职业晋升，企业岗位设定与薪酬分发等方面， 虽然制订了一些制度约束或计划措施，但实际运行中，受人 为因素干扰较大，制度执行中有所变通，造成制度执行不力 或不够彻底，从而弱化了管理效能的进一步发挥，使有规可 循，有距可遵的管理制度成为一种条文摆设。（三）人力资源考核体系不完善，考核方式单一中石油销售企业作为一个行业整体，内部缺少一套成 熟、完整、定型、量化的考核体系。各销售企业，各自为阵, 建立颁布自己的考

3、核标准，考核内容和考核方式不尽相同。 目前人力资源考核中，考核侧重于销售完成业绩，对干部队 伍德、能、勤、廉方面的考核不健全或不完善。没有建立 和完善有针对性的各级管理人员、专业技术人员的绩效考核 制度。（四）人力资源薪酬分配地区不均衡，岗位差距大薪酬关乎干部职工切身利益，吸引企业人员奋发拼搏, 积极履职的决定性因素。薪酬分配应该遵循多劳多得效益 优先兼顾公平的原则，虽然石油销售企业统一沿用岗位工 资制，附以绩效工资、吨油工资补充制。但实际运作中，同 属于石油销售企业的不同地区公司之间，不同地区公司同一 岗位之间，同一地区公司不同岗位之间，薪酬分配差距较大, 加之石油销售企业员工用工性质众多，

4、不同用工性质有着不 同的工资薪酬标准，尚未实现同工同酬，薪酬分配有失公平。人力资源培训体系偏重精英培训培训面狭窄，缺乏精英拓展延伸的再培训再教育。培 训是提高企业从业人员综合素质的重要途径，也是提升企业 核心竞争力的重要举措。虽然石油销售企业按照行业发展需 求，各部门归口，每年开展一定频次的培训教育活动，取得 了较好的培训效果，但美中不足的是这些培训主要针对和集 中在少数管理人员精英身上。比如安全、加管、业务、运维、 便利店管理等方面的培训，集中和停留在行业主管哪里，最 低到加油站管理人员。培训人数、培训规模、培训层级相对 有限，限制了培训效果的进一步拓展。2石油销售企业人力资源管理对策（一）

5、立足当前，放眼未来制定出切实可行的人力资源近、中、长期发展规划。 企业人力资源规划要服从服务与企业发展战略和经营目标 的实现，企业年度人力资源规划和中长期人力资源规划构建 起企业整体人力资源规划体系。石油销售企业年度人力资源 规划要根据企业年度经营任务、岗位需求、技术工种、人员 素质为依据，科学决策，制定出详尽具体的年度人力资源规 划。这一规划要囊括：岗位设置计划、人员需求计划、人员 招聘计划、培训计划、薪酬方案、考核方案等内容。同时， 企业要按照自己的中长期发展战略，编制出人力资源中长期 规划方案，结合自身发展实际和市场变化，要不断做出适当 修正。（二）同步净化政治生态环境实现用制度管人管事

6、，充分发挥管理效能。作为国企, 石油销售企业要与党中央保持高度一致，同步参与到净化国 内政治生态环境的要求和行动中来，积极反观企业自身，不 遮不掩，查找企业中存在的各种丑陋现象。积极执行明规 则，在企业管理制度的执行力上狠下功夫，防范和杜绝人 为化，把明规则和明制度摆在桌面，摆在眼前，实现用 制度管人，用制度管事，严肃管理、严格执行，充分发挥人 力资源管理的最佳效能，为企业发展培养人、选好人、用好 人。（三）健全人力资源考核体系丰富完善考核内容，探索创新考核方式，充分发挥考 核的激励作用，推进企业持续发展。人力资源考核体系是一 个庞大而复杂的系统工程，人力资源考核的主体是人，因此 要紧紧围绕企

7、业从业人员中不同工种，不同角色的人员进行 考核。主要是针对领导干部、各级管理人员、各类专业技术 人员、一线操作人员制定相应的考核制度，建立健全考核体 系。考核内容从过去的重销售重安全拓展到德、能、勤、 绩、廉各个方面。考核方式在原有的基础上，尝试实行末 位回炉加工，待岗再培训再教育，再培训结束后重新上岗。 所有考核要从被考核对象的切身利益出发，与工资薪酬和相 关待遇挂钩，从而激发和调动被考核对象的主管能动性和工 作积极性，淋漓精致地发挥考核的激励作用，真正把那些思 想好、素质高、业务精、作风正的优秀人才选拔到相应的岗 位上，实现岗位与人才的绝佳配对。（四）改进薪酬分配方式拓展薪酬补充渠道，兼顾

8、公平，倾斜一线。在现行岗 位工资加绩效工资、吨油工资的基础上，增添学历工资、技 术职称工资、专业技能工资、岗位标兵奖励工资、安全生产 奖励工资等多种薪资成分，激励企业干部员工自觉深入学 习，投身岗位练兵、提升综合素质，与时俱进，实现与企业 的同步发展。适度调整不同地区之间、不同岗位之间，数百 数十倍工资差距过大问题，兼顾公平，让企业发展利益惠及 全体员工。打破身份界限，不同性质的用工之间实行同工同 酬。严格遵循多劳多得效益优先兼顾公平的原则，允许适 度合理差距，薪酬分配照顾一线弱势群体，多向一线员工队 伍倾斜。（五）开展精英延伸培训加大对执行层面和一线员工培训力度，提高全员综合 素质。初次培训活动结束以后，参与培训的精英管理人员， 不仅要自己掌