2020年大型国际项目设计进度管理探讨论文

1、大型国际项目设计进度管理探讨论文国际设计项目具有管理严谨规范、涉及多国技术规范和语言、 成果形式要求高、工作周期短、合同管理细致严格、多国机构协同工 作等特点。 1)采用国际通行的设计管理模式。 国外工程设计进度管理 大多运用以交付成果为导向的理念， 严格按合同考核进度和质量， 每 一步的兑现都有对应的价格和罚款。 因此，必须具有较强的进度和质 量意识及较严格的强化措施 (包括外文翻译质量等 ) ，才能确保满足国 外工程的要求。 2) 与国内传统的管理方式相比，其进度控制程序化、 精细化、数据量化等要求较高，且注重跟踪检查、偏差分析和采取纠 偏措施。3) 设计进度里程碑计划明确， 分别设置了若

2、干个阶段设计成 果审查的重要节点， 也作为量化某一项设计任务完成程度的依据。 4) 设计工作过程普遍具有多阶段、多环节、多工序、多专业的特点，尤 其在复杂的大型国际项目管理过程中体现得更加突出。比如蒙古国 0T项目涉及土建、工艺、管道、电气、控制、通讯等多个专业，专 业间的接口关系较为复杂、 前置工序成果交付情况对后序工作开展影 响较大， 即使同一专业内的不同工序和环节也相互制约， 给进度管理 提出了很高的要求。为达到项目设计进度管理目标，本文重点研究了以下几个方面 的内容。21 进度管理流程的建立在项目正式启动前的准备阶段，建立明确的进度管理流程是管理工作的首要任务。 管理流程和基准进度计划

3、等的建立， 是一个反复 调整的过程，要经过公司决策层、协调层、项目执行层等各方多次研 究讨论后确定， 最终报业主管理方批准。 经批准后的管理流程和基准 计划纳入项目管理体系文件， 成为指导日常进度管理工作的依据和操 作准则（除发生重大的合同变更及其他不可预料事件之外 ） 。流程从总 体上分为计划、跟踪和控制 3 个阶段，3个阶段联系紧密，相互影响， 也充分体现了项目管理思想中目标动态控制的内涵。2 2进度管理的方法与工具项目进度管理流程建立后，就需要在保证设计成果质量和成本 目标的前提下， 运用一系列项目管理的理论和方法， 并借助先进的工 具软件，充分调动各项资源，以实现预期的进度目标，并最终

4、满足或 超出利益相关方的期望。结合项目进度管理流程中的各个重要环节， 分别讨论WBS项目进度计划、赢得值原理、S曲线以及P6软件等主 要方法和工具。221WBSWBS 是工程领域应用最广泛、最重要的一项基本方法和工具， 其实质是基于项目的特点和工作范围， 将整个项目自上而下划分为便 于管理控制、 相对独立的工作包， 并按照一定的约定和规则进行分级 和编码。WBS解法一般有基于交付成果和基于工作过程的两种分解 方法，并分级编码。2 22项目进度计划1) 里程碑进度计划。里程碑计划是在项目合同里规定的审查或 者成果交付时间节点， 涉及到设计费用的支付以及设计工期延误的罚 款，因此是管理方进度控制的

5、要点。在合同谈判阶段，设计方与业主 方通常根据类似工程及其主要控制点， 选取有代表性的设计文件交付 或者成果审查日期作为里程碑， 里程碑进度在合同签订时即生效。 2) 基准进度计划。根据设计项目进度管理流程，在里程碑进度和 WBS勺 基础上，通过各工作包关系和工作时间估计， 详细安排项目基准进度 计划，作为后期进度跟踪和控制的依据。为直观形象、简单易懂，管 理方便，进度计划形式采用甘特图形式，利用 P6 软件编制。工作关 系可由类似项目经验以及各专业间互提资料接口关系初步确定; 工作时间估计按照交付成果工时定额， 并结合人力资源投入计划， 通过专 业负责人组织填报“交付成果计划及进展状态报表”

6、，格式见表1。在相应工作包中须要填报信息有 : 交付成果名称、投入人工时，计划 开始、完成时间，实际开始、完成时间，前序后序工作接口时间，已 完成成果数量 （百分比 ） 、人工时赢得值等。项目基准进度计划的建立， 是整个进度管理流程中较为关键的一步， 也是输入信息量最大、 花费 时间和精力最多的一个阶段。 3） 跟踪、预测进度计划。在项目进度计 划的实施过程中，以周为单位进行跟踪检查。首先，录入各专业负责 人上报的“交付成果计划及进展状态报表”的信息，形成跟踪进度计 划 ; 其次重点控制关键工作的时间，注意实施过程中，关键路线的变 化，根据实际情况及时准确地修改计划，运用 PDCA勺原理进行持

7、续 的控制。比如， 当某工作包实际进度跟基准计划不一致的时候，分析 其发生勺原因， 以及对总体进度计划勺影响， 并及时采取措施进行控 制。其实对于管理者而言， 应尽可能做到事前控制，细心观察过程中 勺项目进度执行情况，预测可能发生勺后果，才能及时地进行纠偏。最后，根据偏差分析和纠偏措施，形成某时段勺滚动预测进度计划， 指导后续工作。2. 2. 3赢得值原理及S曲线1） 赢得值原理简介。 赢得值 （EarnedValue ，也称挣值 ） 分析法是 一种能全面衡量工程进度、 费用状况勺整体方法， 其基本要素是用货 币量或资源消耗量代替工程量来测量工程勺进度， 它不以投入资源勺 多少来反映工程勺进展

8、， 而是以资源已经转化为工程成果勺量来衡量， 是一种完整和有效勺工程项目监控指标和方法。 赢得值法作为一项先 进的项目管理技术， 目前国外的工程公司已普遍采用赢得值法进行工 程项目的费用、进度综合分析控制。OyuTolgoi(OT) 工程位于蒙古国南戈壁地区， 位于首都乌拉巴托 以南约 550km。 OyuTolgoi 铜金矿为全球最大的未开采铜金矿之一， 该工程主要任务是将矿区附近开采的地下水， 通过供水管线、 加压泵 站及调蓄水池等主要设施给矿区提供必要的生产和生活用水。 工程范 围包括井群 (33 眼) 泵站出口至高位原水水池自流管线出口的全部供 水系统，该供水系统埋设管线长度 71km

9、,原水水池容积约40万m3 主要设计内容包括道路、管道、泵站、设备、仪器、集水池、原水水 池和输电线路等。项目目标 : 工程投资 21 亿美元，项目设计周期 24周，成果质量要求高。本项目主要里程碑事件为设计启动，30%阶段审查， 60%阶段审查， 90%阶段审查，成果交付。根据该项目的目标 和工作范围，首先按照基于交付成果的方法进行 WBSC作分解，按三 级编码; 再根据里程碑计划和各工作包的工作关系、时间估计，利用 P6软件制定项目基准进度计划以及基准 BCW曲线;然后随着设计工 作的进行，依据每周收集的实际进度报表数据，形成跟踪进度计划， 并进行赢得值分析得到S曲线，通过与基准进度计划与 BCW曲线的 直观对比， 对当前的进度执行情况进行评价和偏差分析， 对偏差较大 的工作分析其原因并采取相应的纠偏措施 ; 最后，根据跟踪、偏差分 析的情况，形成 3周滚动预测进度计划 (“3WeekLookahead”) 指导 后续工作。最终，通过采用上述的管理方法进行过程控制，OT项目 设计工作进展始终处于受控状态， 并提前两周交付成果， 节约了预算 成本，受到了业主的好评。在工程项目管理中， 设计项目进度管理的科学计划和有