不同绩效管理模式的利弊分析

1、不同绩效管理模式的利弊分析 在现代企业管理当中，企业管理的核心是战略管理，战略管理的核心是人力 资源管理，人力资源管理的核心是绩效管理。可以说，公司一切整体的管理 运营都是以绩效为导向的，都是围绕绩效而展开的。所以，我们研究绩效管 理的原理和模式是非常重要的，不仅可以选择确定适合企业内部的绩效管理 模式，也可以通过绩效管理，使企业达到设定的战略经营目标。目前企业的绩效管理模式主要有 360360 度综合考核，基于 KPIKPI 的绩效考核，基 于 BSCBSC 的绩效考核，基于目标的绩效考核，主管述职考核，以价值流为中心 的绩效考核等考核模式， 所有一切的考核方法也是基于上述模式的延伸和变 通

2、。一 360360 度综合考核360360 度考核也叫多视角考核或多个考核者考核， 考核者可是被考核者的上级， 下属，同级和外部考核者，如供应商和客户等。可以说，考核的主体是很全面的， 通过考核，形成定性和定量化的考核结果， 积极地反馈至相关部门和被考核者，来达到改变行为，改善绩效的目的。 实行 360360 度考核要注意以下事项 1 1保证考核者的多角化，而且考核主体和考核过程公平。因为对于相同职位的被考核者，他的考核者一定是统一确定的，不能出现同 一岗位的不同员工让不同的考核者来进行考核。2 2考核实行匿名考核 为了保证考核结果的真实可靠，我们说在整个考核过程中，必须实行匿名考 核。3 3

3、考核一定是基于胜任特征 胜任特征是指能将工作中表现优秀者与表现平平者区分开来的个体潜在的 深层次特征。我们不可能把员工所有的行为，包括定性和定量都一一进行概述和考核，我 们只需把对员工绩效起主要影响的关键行为进行描述和考核就可以了。所 以，我们的 360360 度考核要开展，一定要建立企业内部职位的胜任特征考核模 型。360360 度考核的优点主要有：1 1减少考核误差，考核结果相对有效因为考核的主体是多元化的，所以在考核结果上就显得相对比较公平，同时 员工在接受上也更容易得多。一个考核者说话不算话，但多个考核者一起来 说话，那不可能不算话了。2 2可以让员工感觉企业很重视绩效管理 让多个主体

4、参与考核，要调动众多部门的人员和资源，所以从整体绩效管理 推动力来讲，对于员工参加和认识到考核重要性上是有一定的助推力的。 3 3可以激励员工提高自身全方位的素质和能力 现在考核的要素可能也是多元化的，对员工综合素质要求比较高，要取得好 的考核成绩，各方面都要严格要求自己。有利于促进员工的全面快速成长，有利于企业人力资源整体水平的提高 但是，实行 360360 度考核法也存在自身的缺点：1 1 成本较高因为整个考核牵涉到的人力资源和其它资源比较多，而且周期也较长，时间成本和工作损失也必然存在，所以总体显性和隐性的成本总和是比较高的。很多企业为了考核方便，省事，都不愿意采用此种考核模式。2 2因

5、为侧重综合考核，所以定性成分高，而定量成分少。 我们说反映一个部门或一个员工的业绩高低和优劣， 在一定程度上是要根据 具体产生的定量化的绩效来衡量，定性化的考核带有很大主观性，所以我们 说考核的指标里头定量化的指标应比定性化的指标要多一些才能真正反映 绩效水平。3 3因部门岗位数量和岗位性质不同，会产生一定的不公平性 很简单，部门小，并与外部打交道不多的部门的考核结果肯定与大部门，日 常工作与外部打交道的考核结果可能会相差很大。 因为考核主体的数量和局 限性决定了考核成果存在一定的偏差，这一点我们也要重视。二. KPIKPI 绩效考核KPIKPI 是指关键绩效指标，注意这里指的是关键绩效指标，

6、而不是一般的绩效指标，而且是对业绩产生关键影响力的那部分指标。如何界定绩效指标里头 哪些是属于关键性的绩效指标，哪些是属于一般性的指标，要根据公司战略 目标进行层层分解才能得到。其实 KPIKPI 指标是企业战略目标的分解，具体化和内化过程的结果。它对于企 业控制约束经营行为，传播企业效率起到重要的作用。我们说，一个员工从 事的工作行为分为有效的工作行为和无效的工作行为， 我们实行 KPIKPI 就是要 员工找到有效的工作行为是哪些， 而且要求按照有效行为进行自我引导和约 束，防止对企业绩效无效的行为出现。确定 KPIKPI 主要有三种方法，即标杆基准法，成功关键分析法和策略目标分解 法。那幺

7、 KPIKPI 绩效考核的优点是什幺呢 1 1目标明确，有利于公司战略目标的实现KPIKPI 是企业战略目标的层层分解，通过 KPIKPI 指标的整合和控制，使员工绩效 行为与企业目标要求的行为相吻合，不致于出现偏差，有利地保证了公司战 略目标的实现。2 2提出了客户价值理念KPIKPI 提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想，对于企业形成以市场为导 向的经营思想是有一定的提升的。3 3有利于组织利益与个人利益达成一致 策略性地指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标， 员工个人在实现个 人绩效目标的同时， 也是在实现公司总体的战略目标，达到两者和谐，公司 与员工共赢的结局 同时 KPIKPI

8、 也不是十全十美的，也有不足之处，主要是以下几点： 1 1KPIKPI 指标比较难界定KPIKPI 更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对是对企业绩 效产生关键性的影响，如果没有运用专业化的工具和手段，还真难界定。2 2 KPIKPI 会使考核者误入机械的考核方式 过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些考核上 的争端和异议。3 3 KPIKPI 并不是针对所有岗位都适用我们说对于特定的一些岗位， 运用 KPIKPI 不是很恰当，比如部分职能型的职务， 它出绩效周期需要很长时间，而且外显的绩效行为不明显，运用 KPIKPI 来考核 就不是很适合。同时提醒考核工

9、作者，在运用 KPIKPI 时一定要在整个公司内部有充分的沟通， 让部门和员工自己首先认可自己的 KPIKPI 指标后才来进行考核， 可以大大减轻 考核阻力，而且可以保证考核结果的广泛认可。三. 基于 BSCBSC 的绩效考核BSCBSC 是 USAUSA 的卡普兰教授创立的，据调查, ,在目前全世界的前 500500 强的企业中 有 70%70%企业已运用了 BSCBSC 可见其确实对企业绩效管理和运营有一定的作用 . . 它主要包括 4 4 个考核维度，内部运营，客户，学习和成长和财务。但我们反 思, ,在我们国家，运用 BSBSC C是否行得通，如何把它消化成本地化的考核手段和 工具,

10、, 是值得我们思考的问题BSCBSC 的实行有以下优点：1 1战略目标分解 , , 形成具体可测的指标 . .因为企业战略目标听起来比较抽象 , , 也是一个比较宏观的目标，如何把它细化，具体化，内化，把它落实至具体的工作行为当中，BSCBSC 帮忙解决了这个问题。2.2. BSCBSC 考虑了财力和非财务的考核因素，也考虑了内部和外部客户，也有短 期利益和长期利益的相互结合。以往的考核工具和手段往往考虑财务的，内部的，短期的利益和考核要素比 较多，而忽视了企业长期的，非财务的，外部的考核要素，这种考核是片面 的，也存在一定的不公平性，采集的考核信息也是并不完全对称的。同时也有以下不足之处：1

11、.1. BSCBSC 实施难度大，工作量也大首先准确定位公司战略本身就对高层管理者的管理素质要求很高， 同时也要 求各级管理和 HRHR 工作者对战略的解码能力要很强。而且 BSCBSC 考虑的考核要 素很完整，造成工作量很大，实施的专业度也很高，一般如企业不具备完整 规范的管理平台，不具有相关的高素质的管理人中和HRHR 专业人员，是很难推广 BSCBSC 的。2.2. 不能有效地考核个人BSCBSC 本身的目标分解很难分解至个人，是以岗位为核心的目标分解。体现个 人关键素质要求方面体现不明显， 会在一定程度上造成岗位职责和素质要求 不明确。3.3. BSCBSC 系统庞大，短期很难体现其对

12、战略的推动作用因为战略是属于长期规划的范畴，所以 BSQBSQ 的实施周期也相对是比较长的， 应该准确点称为是一个系统工程，短期内是很难见到效果，而且需要调动整 个公司的资源。四. 基于目标的绩效考核 这种考核模式主要是针对有些工作成果和工作行为难以量化的， 运用此种方 法比较合适，目标是衡量组织，部门和个体活动有效性的标准，如何使全体 员工，各个部门积极主动，想方设法地为组织的总目标努力工作就成了决定管理活动有效性的关键。目标管理最早是管理学大师德鲁克开创其研究的， 现在广泛地运用于各个机 构和组织的管理实践当中，是一种常见的绩效考核方法。它主要通过绩效目标的设定，到确定完成绩效目标的时间框

13、架，再到比较实 际绩效和绩效目标之间存在的差距， 弥补差距后再重新设计新的绩效目标这 样一个过程来达到个目标管理循环。关于目标的设定在这里不具体阐述， 接下来讲讲实行目标管理的绩效考核模 式的优点： 1 1.目标管理中的绩效目标易于度量和分解 在实行目标管理中，往往是把绩效目标进行相对应地分解，从公司总体的目 标分解至部门，再从部门分解至个人，责任和权利明确。同时在目标考核上 的指标也是均容易度量的，显性绩效成分比较多。2 2考核的公开性比较好 因为考核是基于为部门和员工设定的目标，所以在考核上完成的成效如何，完成的程度如何，完成的量大小，是公开公平的，不存在过多的人为主观成 分在里面。3 3促进了公司内的人际交往 因为目标的设定是上司与下级沟通交流达成的， 而且在修正和考核当中也要 沟通，所以对于公司内的员工间的人际关系的改善是很有帮助的。当然，目标管理考核法也是存在一些不可避免的不足之处： 1 1指导性的行为不够充分既然是为了目标， 而往往会忽视在达成目标的过程中的对下级或下属部门的 指导，有时会出现只要结果，不要过程的现象。我们说在管理当中，管理的 过程和结果同样重要。2 2目标的设定可能存在异议 因为目标的设定是上级与下级沟通，共同确定的，所以难免存在讨价还价的