工程项目管理汇总..docx

1、工程项目管理第一章工程项目管理概述1. 项目管理知识指南（ PMBOK）将企业中各种社会经济活动划分为两种类型：运作和项目日常运作 -连续不断和重复的活动项目 -临时性、一次性和独特的活动共同点： 1.需要有人来执行；2.受到有限资源条件的限制；3.需要施行计划、执行与控制过程2. 项目是指在一定资源约束下，为创造独特的产品或服务而进行的一次性活动。3. 项目的基本特征：（ 1）临时性（一次性） ：是指项目有确切的开始时间与结束时间（ 2）项目的唯一性：项目所涉及的某些内容是以前没有做过的，也就是说这些内容是唯一的。（ 3）项目的生命周期性：概念阶段-规划阶段 -实施阶段 -结束阶段（ 4）项

2、目的约束性：任何项目都是在有限资源条件下进行的（ 5）项目的冲突性4. 工程项目 -为达到预期的目标，投入一定量的资本，在一定的约束条件下，经过决策与实施等必要程序形成固定资产的一次性事业。特征：（1）建设目标的明确性（ 2）建设目标的约束性（ 3）一次性和不可逆性（4 ）组织的特殊性（5）影响的长期性（ 6）风险性（ 7）复杂性5. 工程项目分类：（ 1）按工程项目建设性质分类：新建项目、扩建项目、改建项目、迁建项目、重建项目（ 2）按投资用途分类：工业项目、商业项目、住宅项目、基础设施项目、公益项目、国防项目、其他项目6. 项目管理与其他管理的职能一样，即是对组织资源 进行计划、组织、控制

3、等7. 项目管理主要由项目经理（项目成功与否的关键）来实施8 项目管理发展阶段及特点发展阶段20 世纪 60 年代以前20 世纪 60 年代中期到80 年代20 世纪 80 年代中期到90 年代20 世纪 90 年代后半阶段特点应用领域关注工期 和项目的 成本，提倡做什么 主要应用于航空航天领域事情都要有计划出现了大量 优化技术 的应用应用于一些大型项目，像航天项目，建筑项目和一些军事项目等。突破了人们传统概念上对项目的理制造业、信息产业，IT 行业等解，并开始普及，具有各种不同的模式。项目管理在一些非传统的项目环境应用于各个领域下应用。如政府部门、学校、金融部门等开始采用。9. 现代项目管理

4、的特点：（ 1）项目管理理论、方法、手段的科学化。 （ 2）项目管理的社会化和专业化。（ 3）项目管理的标准化和规范化。（ 4）项目管理国际化。10. 工程项目管理的职能：决策与计划、组织与指挥、控制与协调、教育与激励11. 工程建设项目管理的全过程编制项目建议书-可行性研究 - 工程设计 -施工招投标 -建设准备 -施工安装 -生产准备 -竣工验收 -生产运营 -项目后评价12. 工程项目的利益相关者： （项目业主、项目经理、设计商、建设承包者、监理公司、供应商、咨询公司、金融机构、社区公众、地方政府、用户）13. 不同主体的工程项目管理A. 业主方的项目管理 - 全过程的管理、一协调两管理

5、三控制B 施工方的项目管理 -质量、成本、工期和安全C 监理方的项目管理 - 监督施工质量、建设工期和建设资金使用14 . P28-29 的工程项目结构分析、了解工程项目的分解体系第二章工程项目前期策划与决策1. 策划 -对未来 要发生的事情作 当前 的谋划2. 工程项目策划 -项目业主或策划人员根据业主投资设想与总目标要求，从不同角度出发，通过对工程项目进行系统分析，对项目建设活动的整体策略进行运筹规划，对工程建设活动的全过程作预先的考虑和设想。投资机会研究投资方案构思目标设计（WBS）方案策划可行性研究项目构思项目决策3. 项目构思和选择的方法：头脑风暴法德尔菲方法要素加权分析法4. 项目

6、目标的定义项目目标是指一个项目为了达到预期成果所必须完成的各项指标的数量标准。项目指标有很多，但核心的是量目标、工期目标和投资目标 。这些目标往往是由合同界定的。质5 可行性研究（1）定义： 在项目投资决策前，对拟建项目的所有方面进行调查研究，对被选方案从技术、经济等方面进行比较评价，选出最佳方案。（ 2）研究内容：项目建设的必要性、研究项目的技术方案及其可行性、研究项目生产建设的条件、进行财务和经济评价、投资估算、资金筹措（ 3）作用：是项目投资决策的依据是项目设计的依据是项目实施的依据是申请项目贷款的依据是项目评估的依据（ 4）阶段划分： 机会研究 -初步可行性研究 -详细可行性研究 -项

7、目评估6. 项目评估 -在可行性研究的基础上，对拟建项目的可行性经济行等进行的全面再分析、再评价。7. 可行性研究与项目评估的关系联系区别（ 1）均处于项目发展周期的建设前期（ 1）行为主体不同（ 2）工作内容基本相同 理论、方法、依据都相同可研 投资者评估 贷款及监督部门（ 3）最终工作目标及要求相同 可行性判断与选优（ 2）立足点不同（ 3）侧重点不同可研 必要性与技术评估 可能性与偿还期（ 4）作用不同可研 立项依据评估 贷款（ 5）阶段不同确定性决策- 盈亏平衡分析.8 工程项目的决策风险决策-（期望值准则和决策树）不确定性分析-敏感性分析9. 盈亏平衡分析【例】 某企业生产某种机床，

8、需固定资本400 万元，每台可变成本6 万元，每台售价200BEP（ Q） =400/(10-6)=100( 台 )BEP（ p） =400/200+6=8(万元 )10 万元，试求盈亏平衡点的实际销售量为200 台，则是盈利的10. 期望值准则 - 决策者对未来的情况无法做出肯定的判断，但可判明其各种情况发生的概率如果期望值比较的是利润，则期望值最大的方案最优。如果期望值比较的是费用，则期望值最小的方案最优11 .决策树节点决策结点方案节点结局节点决策树的结构方案分支分支概率分支【例】 某研究所考虑向某工厂提出开发一种新产品的建议。为提出该建议需进一步进行科研，需花费2 万元。建议提出后，估

9、计有60%的可能得到合同，若得不到合同，2 万元费用损失。该产品有两种生产方法，老方法要花费28万元，成功的概论为80%，新方法花费18 万元，成功率为50%。若得到合同并研制成功，该所获得70 万元技术转让费，若研制失败，按合同需赔偿15 万元。问该所是否应该提出建议？第三章工程项目组织1.组织含义一：组织工作，对行为的策划、安排、协调、控制和检查。含义二：组织机构，为了达到某些特定目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度，构成的人的集合。2.项目组织 -是指为了最优化实现项目的目标对所需资源进行合理配置而建立的一种一次性临时性组织机构。3. 项目组织的基本功能：形成项目团队、完成项目

10、任务4. 项目组织设计：职能设计 -建立部门 -决定管理跨度 -确定职权关系5. 项目组织结构的形式：职能式 、项目式 、矩阵式（一）职能制：职能式组织是按专业技术或专业分工确定管理职能，由职能部门的专业技术人员组成的项目组织。（核心管理层是职能经理，统属于总经理管理，各职能部门之间是什么关系？-合作关系）优点： 1.人员使用灵活2.能充分发挥专业技术人员的专业技能，减少企业内部专业技术人员重复配置3.有利于专业人员成长缺点： 1.项目成员受双重领导，不利于项目整合管理4.提高了工作效率2.各部门责任不明确3.工作业绩不易确定，职工工作积极性不高4.沟通与合作缓慢而有限5.项目组织的适应性差适

11、用范围：普遍采用，大多运用在某一职能领域对项目的完成发挥着主导性作用的项目（二）项目式：项目式组织是根据项目设置企业的部门，以项目为目标的垂直结构，一个部门就是一个项目部。（克服了职能式“组织松散”、“适应性差 ”的缺点，统筹管理所有项目部，协调关系，分配公司资源。优点： 1.避免多头领导，有利于项目的沟通和协调2.便于评价团队和个人工作业绩3.成员动力强、凝聚力高。易于积累项目管理经验4.缺点： 1.难以发挥企业整体实力2.项目部工作、人员、设备重复设置，增加了项目成本，浪费了企业资源3.对项目经理素质要求高4.人员使用灵活性差5.项目成员个人去向问题）适用范围：项目式组织经常用于同时从事几

12、个项目或大规模生产的专业化公司（三）矩阵式：矩阵式组织将职能式组织和项目式组织有机结合的一种混合的组织形式（项目组织职能组织 纵向的）根据项目经理和职能经理相对权利的不同，可分为：弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵横向的优点： 1.更强调集体和个人在项目管理中的作用，整合企业资源，优化资源配置缺点：2.充分发挥个人的知识、经验和技术3.发挥了项目部和职能部的优势1.项目部和职能部的权利平衡4.双向信息交流，信息量大，有利于合理、有效解决问题2.项目经理和职能经理易产生矛盾4.违反命令统一性原则适用范围：矩阵式组织常用于从事项目生产的专业化大公司6. 项目经理的任务：A、组织精干高效的项目管理班子；B、制

13、定各项规章制度和岗位责任制，组织项目有序地开展工作；C、制定项目阶段性目标和项目总体控制计划；D、及时决策；E、协调项目组织的内部及外部各方面关系，履行合同义务，监督合同执行，处理合同变更。F、建立完善的内部及外部信息管理系统，确保信息畅通无阻。7. 项目经理的地位：A、唯一的最高 决策者 。B、项目组织的 协调者。C、是企业法定代表人在项目上的全权委托代理人。D、项目实施过程的控制者。8. 施工项目经理的作用A、确保项目目标实现，业主满意B、制定阶段性目标和控制目标。C、建立项目组织机构。D、建立信息流通渠道。E、确立决策系统。F、履行义务。9 目前我国选择项目经理一般有以下三种方式:(1)

14、竞争招聘制（ 2）经理委任制 （ 3）内部协调、基层推荐制（项目经理一经任命产生后,签订 项目管理目标责任书，若无特殊原因，在项目未完成前不宜随意更换。）10 项目经理责任制（一）建设单位项目经理的职责：1、确定项目职责目标，明确各主要人员的职责分工。2、确定项目总进度计划，并监督执行。3、负责职责经理可行性报告及设计任务书的编制。4、控制工程投资额。5、控制工程进度和工期。7、管好合同，与合同有变动时，及时做出调整和安排。6、控制工程质量。8、制定项目技术文件和管理制度。9、审查批准与项目有关的物资采购活动。10、各方面职责与怎样协调工作，怎么实现目标。（二）施工单位项目经理的职责：（ 1）

15、贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策、执行企业的各项管理制度。（ 2）严格财经制度，加强财经管理，正确生理国家、企业和个人的利益关系。（ 3）签订和组织履行项目管理目标责任书 ，执行企业和业主签订的项目承包合同中由项目经理负责履行的各项条款。（ 4）对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和标准，积极推广应用新技术，确保工程质量和工期，实现安全、文明生产、努力提高经济效益。（ 5）组织编制工程项目施工组织设计，并组织实施。（ 6）根据公司年（季）度施工生产计划，组织编制季（月）度施工计划，并严格履行。（ 7）科学组织和管理进入项目工地的人、财、物资源，协调和处理与相关单位之间

16、的关系。（ 8）组织制定项目经理部各类管理人员的职责权限和各项规章制度，定期向公司经理报告工作。（ 9）做好工程竣工结算、资料整理归档，接受企业审计并做好项目经理部的解体与善后工作。11. 项目经理的素质要求：健康的身体、知识领域、实践经验、领导艺术和协调能力12. 项目经理应具备的能力：领导艺术（ 1）决策应变能力（ 2）组织指挥能力（ 3）协调控制能力（ 4）用人的艺术（ 5）会议管理能力第六章工程项目费用管理1. 项目费用管理又称项目费用控制，项目成本管理，投资管理 等。项目费用管理是在批准的保质按期完成而进行的管理活动。预算 条件下确保项目的2. 费用管理的特点：（ 1）贯穿工程建设全

17、过程的动态管理 （决策 设计 招发标 施工 竣工）（ 2）层次性 （建设项目 单项工程 单位工程 分部工程 分项工程）（ 3）费用管理不能独立。3. 工程项目费用构成关于建筑安装工程费用的详细分类4. 工程项目费用计划是指在对工程项目所需费用总额作出合理估计的前提下，为了确定项目实际执行情况的基准而把整个费用分配到各个工作单元上去。5. 费用计划的编制依据用估算 WBS项目进度计划。6. 费用计划的编制方法编制费用计划过程中最重要的方法,就是项目费用目标的分解。（ 1）按费用构成分解工程项目的费用主要分为建筑安装工程费用、设备工器具购置费用及工程建设其他费用。在实际操作中往往将建筑工程费用和安

18、装工程费用分解开来。（ 2）按子项目分解把项目总费用分解到单项工程和单位工程中。（ 3）按时间进度分解编制按时间进度的费用计划，通常可利用控制项目进度的网络图进一步扩充而得。7. 费用计划编制的工作成果费用计划编制的工作成果是项目费用计划文件。费用计划有多种表达方式：子项目分解得到的费用计划表时间费用累计曲线。8.费用控制就是要保证各项工作要在它们各自的预算范围 内进行。费用控制的基础是事先就对项目进行的费用预算。9.费用控制是工程项目费用管理的核心部分10. （一）费用控制的依据（1）费用计划（ 2）进度报告 （ 3）工程变更 （ 4）费用管理计划(二 )费用控制的步骤（ 1）比较（ 2）分

19、析（3）预测（ 4）纠偏（ 5）检查11. 费用控制的方法 -挣值法（挣值法是对项目进度和费用进行综合控制的有效方法。）(一 )挣值法基本参数(1）拟完成工作计划费用BCWS含义：项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算费用计算公式： BCWS = 计划工作量 × 预算定额（ 2） 已完成工作实际费用 ACWP含义：项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的费用计算公式：ACWP = 已完成工作量× 实际单价（ 3）已完成工作计划费用BCWP含义：项目实施过程中某阶段按实际完成的工作量及按预算定额计算出来的费用计算公式： BCWP = 已完成工作量 ×

20、 预算定额（二）四个评价指标（ 1）费用偏差 CV含义：检查期间已完成工作计划费用和实际费用的差异计算公式：费用偏差=已完成工作计划费用已完成工作实际费用（CV = BCWP ACWP）? 当 CV0 时，表示执行效果不佳，即实际费用超过预算值，即超支。? 当 CV0 时，表示实际费用低于预算值，即有节余或效率高。（ 2）进度偏差 SV含义：检查期日期已完成工作计划费用和拟完成工作计划费用的差异计算公式：进度偏差 =已完成工作计划费用拟完成工作计划费用（SV = BCWP BCWS）（ 3）费用偏差程度 CPI含义：检查期间已完成工作计划费用和实际费用的比值计算公式： CPI = BCWP /

21、 ACWPCPI>1,低于预算CPI<1,超出预算CPI=1，实际费用等于预算费用（ 4）进度偏差程度 SPI含义：已完成工作计划费用和拟完成工作计划费用的比值计算公式： SPI = BCWP / BCWSSPI>1,进度提前SPI<1,进度延误SPI=1，实际进度等于计划进度例题：某项目生产情况如下，分析项目成本和进度情况计划产值 实际产值实际成本268689452511128021102374解：CV=BCWP-ACWP= 25111280- 21102374=4008906>0SV=BCWP-BCWS=25111280- 26868945=-1757665<0CPI=BCWP/ACWP=25111280/21102374=1.18>0SPI=BCWP/BCWS=25111280/26868945=0.93<0说明进度滞后，但成本效益明显计划工程量和实际工程量表工作ABCDEFGH计划工程量 860090005400100005200620010003600(m3)实际工程量 86009000540092005000580010005000(m3)工程价格指数表2000200120012001200120012