工作分析汇编5

1、工作分析实施案例作者：徐懋一、工作分析的背景1、XX煤炭公司简介XX 煤炭公司（以下简称公司）是某大型国有煤炭贸易集团 （以下简称集团公司）的全资子公司，成立于 1992年，建立之 初的要紧业务是煤炭进出口贸易。从1 995年开始，我国煤炭市场价格全面放开，买方市场日 渐形成；另一方面， 1995年出台的煤炭法和煤炭工业部颁 布的“九五”纲要都鼓舞减少煤炭经营的中间环节，煤炭用户 和煤炭销售区的煤炭经营企业有权直接从煤矿企业购进煤炭。正是在这种形势下，为幸免煤炭贸易企业因受到煤炭供 应、运输和销售三方制约而带来的脆弱性，从 98年开始，公司开始了从贸易公司向煤炭业务一体化经营的探究和实践，要紧

2、 采取了如下三项措施：第一，分不与要紧客户（电厂）共同投 资组建合资公司，通过形成利益共同体稳固和进展长期合作关 系；第二，为保证货源的质量和数量，公司先后投资控股三个 洗煤厂；第三，为了保证运输的及时性，公司又与某国有铁路 局合资成立储运公司。自98年以来，公司进展业绩良好，销售收入年均增长率达到30%以上，成为集团公司人均利润最高的二级子公司。A公司逐渐形成了以煤炭的进口、出口和国内销售为主业，几个非煤 高风险产品为辅业的业务格局。2 、工作分析的背景然而， 2002年以来，公司面临的外部环境进一步严峻。2002年初，国务院公布了电力体制改革方案，要求电力行业实行厂网分开，竞价上网。此次电

3、力体制改革对A公司产生巨大的阻碍：一方面已形成稳定关系的电厂将通过兼并重组形成 新的经营实体，这意味着原有的合作关系不再稳定；另一方 面，竞价上网将引发电厂对成本的严格操纵。在我国，煤炭成 本占煤电成本的 70以上，降低成本的压力会在专门大程度上 转移到煤炭采购上 , 这意味着电厂将对煤炭的价格、质量和供货 的及时性提出更高的要求。从公司业务运作来看，由于缺乏煤炭一体化产业链运作的 经验，公司转型的过程并非一帆风顺。2002年 3月，刚刚重组的南方某发电厂因为硫份超标拒收 A 公司生产厂自产的整批物资， 给公司造成了价值 500万的损失，“三月事件”加上 2002年上半 年销售利润的大幅滑坡使

4、公司更加深刻地意识到政策的变化给曾经牢固的客户关系带来的巨大阻碍，以及公司对煤炭的生产 质量、运输过程治理方面操纵力度的薄弱。从公司的内部治理来看， 2001年 2002年3月短短十五个 月，先后有四、五位公司的业务骨干提出辞职，要紧缘故集中 在岗位职责不清，工作缺乏挑战性等方面。另一方面，公司现 有职员差不多由集团公司人力资源部调配调剂形成，职员结构 和素能现状不能满足公司运营和长期战略目标实现的需要。2002 年 5月，集团公司实行新的人事政策，将逐渐下放副总 经理以下人员的人事权力，二级公司和职员自主签订劳动合 同。在这种背景下，公司认为提高对煤炭供应链的操纵的关键 是提高内部治理水平和

5、改进人力资源质量。公司决定聘请咨询 公司进行人力资源治理诊断与设计 , 在工作分析的基础上，明确 岗位责任，确定岗位的工作描述和工作规范，从而为关键岗位 配备胜任的职员。二、组织层次的工作分析-组织结构的调整原有组织结构粮一 4非 嵐产品的 出业弭负哉填凑 负壷国件 的国內业賤横阳櫥 备 开拓和计和所牛芈 相关业务 虞产品的 的枳济錢 趙业备 设和昏煖从上图能够看出公司原有组织结构存在的要紧问题在于:第一，公司总部只有50人，然而却有5个治理层级（总经理副总一部门经理一主管助理），治理层次过多，跨度过小，导致每个层级的人都在做比自己职位层次低的工作，反应 速度慢;第二，有两个副总对业务部门和职

6、能部门进行混合治理, 由于业务部门的业绩更容易识不，不可幸免会出现重业务轻治 理，职能部门弱化的情况；第三，将煤炭业务分割成三个部门，增大了部门协作成 本，严峻阻碍对煤炭产业链的操纵；第四，将三种业务特点类似的非煤产品（为充分利用公司 的财务优势而经营的产品，成功的关键在于财务风险操纵）分 割成两个部门运作，不利于专业化和资源共享，难以不断增强 公司的风险操纵能力。调整后的组织结构从强化内部治理，从提高业务流程运作 效率的角度来设立部门。调整后的公司组织结构如下图：调整后的组织结构I三、部门层次的工作分析一煤炭部部门职责组织结构调整后，煤炭部的部门职责包括：o 负责治理为煤炭业务投资建立的控股和相对控股企业， 监督参股企业；o 负责煤炭业务的市场、销售和物流治理，要紧包括市场 开拓、产品研发、生产组织、运输、销售、售后服务等工作；o 负责制订煤炭业务进展规划，负责组织实施项目投资。新建立的煤炭部的岗位设置如下图煤袞部岗位设置曲 nKff«蚩軾密裤翼會擔童ML-:' .>I-.,J-,.T.:-J,.:-.".>-:m r-,:弄克Mffi.%.-r:-:vvzw->、 :->