7-绩效管理制度9.5

1、易尤集管理文件EUT-S/XZ-2019-066绩效管理制度（试行）、总则第一条目的1. 本制度是浙江易尤特检测科技有限公司依据自身实际情况订立的管理制度之一。2. 通过确定公司和职位的关键绩效因素，以责任结果为导向，建立员工绩效管理体系，使公司实际 经营管理行为与战略目标统一，员工绩效与组织绩效统一，通过员工绩效的持续提高带来公司绩效的不 断改进，增强公司的核心竞争力。3. 在绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰的联系，公平合理地评价员工绩效，为浮动薪酬 发放、年度综合评定、薪酬分配、晋升与调配等积累数据，为人事管理与开发提供准确的员工绩效信息。4. 建立规范的绩效沟通与反馈机制，向员工

2、反馈绩效评价和对比信息，为员工改进绩效提供指导和 帮助，同时激励员工不断学习，自我管理，创造职业生涯的辉煌。第二条适用范围本制度适用于浙江易尤特检测科技有限公司。各分子公司可参照本制度，自行制（修）订其绩效制度。分子公司自行制（修）订的绩效制度，报 集团行政人事中心审核，报董事长审批后，遵照执行。第三条制度内容概要本制度通过对年度及月度主要工作指标的分解和细化，并尽可能量化各项考核指标，使集团的绩效 管理规范、高效。二、设计指导原则第一条绩效管理体系的构成1. 绩效管理体系包括关键绩效指标体系 KPlS、公司绩效管理、员工绩效管理、年度综合评估等。2. 绩效的有效性侧重于绩效管理各环节流程制度

3、的建设以及各级管理者绩效管理能力的提升。3. 绩效管理必须建立制度化、规范化的双向沟通机制。各中心负责人作为管理第一责任人，有帮助 下属提升能力与完成管理任务的责任。4. 在绩效管理中，突出绩效考核对公司绩效改进的关键作用。绩效考核以 KPI 为基础，以业绩衡量 标准/ 工作结果对员工行为结果进行考核；绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动促使员 工实现绩效目标；绩效考核强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导。第二条 绩效管理体系的原则1. “三公”原则，即：“公正、公开、公平”，绩效管理各环节目标公正，过程公开，评价公平。2. 团队倾向性原则：团队的领导者与员工是不可分割的利益

4、共同体， 团队中所有人员都对中心的 KPI 和涉及的业务流程负责。领导者要通过绩效辅导帮助下属提高绩效，各个任职者有责任帮助流程相关周 边人员提高绩效。3. 客观性原则：主管在评价下属时以绩效为主，以日常管理中的观察、记录为基础，各中心要逐步 规范对员工日常工作计划与总结的管理，以此作为考核的主要依据。4. 绩效考核责任结果导向原则：突出业绩，以在正确的期间达成正确绩效结果为依据，同时兼顾能 力或者关键行为以及个人态度对工作和团队的价值贡献。5. 动态与发展原则：绩效管理保持动态性和灵活性，绩效标准、实施标准将随着公司和管理对象的 成长以及战略的变化而变化。三、绩效管理执行综述第一条 考核对象

5、集团总部的考核对象为所有员工， 副董事长的考核方法由董事会根据经营目标与计划完成情况另行确定；第二条 考核周期集团总部的考核周期分为两类，即：1. 月度考核：适用于集团总部所有员工，一般于次月 10日前完成。2. 年度考核：适用于集团总部所有员工。第三条 考核依据与考核形式1. 集团总部的考核采取基于计划管理的考核方式，不同职位层级的考核对象的考核重点有所差异：2. 试用期员工考核参照执行，但不纳入第十七条第三款考核结果分布中。第四条 考核内容职位关键绩效指标1. 职位关键绩效指标，源于公司发展战略和经营计划，通过 KPI 体系的建立使发展战略和发展目标 转化为各中心以及公司成员的具体行动。2

6、. 职位目标分解要体现：基于职位职责的责任与贡献；基于职位对总目标的贡献；基于职位对流程 的贡献。职位KPl必须符合SMAR法则，即：具体的（SPeCifiC）、可衡量的（MeaSurable）、可以达到 的（Attainable） 、相关的（ReIeVant）、以时间为基础的（Time-based）。3. 绩效目标设立因职位层级而异。基层职位绩效目标应根据中心职位特点来设定。（1）对于中心负责人关键以中心工作效果，关键绩效指标的达成率来设置。（2）对于一般工作人员可以考核工作计划完成度来设置。（3）对于例行性工作人员如出纳、文员等，以工作量及准确性、及时性、规范性等来设置。（4）设立绩效目标

7、应考虑流程协作的要求，不可仅限于职责范围内。（5）其他目标计划主要有：区别于关键绩效考核指标的一般性工作内容，即遵守公司规章制度类；领导交办的相关工 作内容，即临时交办事项。第五条考核关系对于不同的考核内容，集团总部考核关系分示如下：序号被考核者直接考核者评疋考核者1一般员工、基层人员队长/组长（无正职副职）主任2队长/副队长/组长/副组长/主任助理主任分管上级/副董事长3主任/副主任/副董事长助理分管上级/副董事长董事长4董事长助理/董事办文员/机要员分管上级/董事长董事长第六条考核责任1. 各级管理者是直接下属员工绩效考核的直接责任人，承担以下的职责：（1）在考核中要以目标为导向，对下属进

8、行合理、公平的评价。（2）各级管理者要认真履行对员工达成目标的支持和辅导责任。（3）各级管理者要不断提高管理技能，有效与员工沟通。（4）负责相应各中心考核工作的整体组织及监督管理；（5）负责帮助下属员工制定月度工作计划和考核标准；2. 集团行政人事中心为绩效考核具体组织和实施中心，承担以下职责：（1）公司绩效考核执行机构是行政人事中心。（2）负责各分子公司考核方案的审核，制度执行情况的监督和审核；（3）负责组织每个考核周期自上而下绩效考核表的制定和检查，并及时归档。（4）检查各级管理者对绩效目标达成过程的检查和辅导情况，提供业绩管理的技术支撑（5）负责每个考核周期内的自下而上绩效评估的组织工作

9、。（6）负责完成每月考核汇总和分析，及时提交审核，及时反馈和沟通审核结果。7）根据考核的决定，负责完成奖金分配和发放（8）受理考核投诉，并跟踪处理。（9）负责回答在制度执行过程中的问题。（10）为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据。第七条 考核申诉程序1. 各类考核结束后，被考核者有权了解自己的考核结果，考核者有向被考核者通知和说明考核结果 的义务；2. 被考核者如对考核结果存有异议，有权在接到通知的 10 日之内，向集团行政人事中心提出申诉 （不接受口头申诉）；3. 集团行政人事中心通过调查和协调，在 10 日之内，对申诉提出处理建议，并将事实认定结果和

10、 申诉处理意见反馈给申诉双方当事人和所在中心负责人或分管主管，并监督落实；4. 若当事人对结果仍持异议，可向董事长书面提出。四、绩效管理执行细则第一条 考核目标的制定1. 公司级考核目标以公司年度经营计划及年度经营管理目标责任状为基础， 包括销售收入、 净利润、 工期、质量、安全、成本、招商指标及其他节点指标。2. 中心级考核目标以公司级考核目标进行分解落实，员工级考核目标以中心级目标进行分解，结合 本职位的职位说明书职责设定。3. 目标在公司经营情况发生调整时，可根据实际情况进行修订。4. 上级与下级应就考核目标进行沟通并达成共识，共同探讨达成考核目标的措施，根据工作的重要 性和紧急程度确定

11、工作安排的优先次序。5. 每位员工根据上述要求，拟定本人月度目标计划和年 / 月度考核目标（附件绩效考核表）， 与上司沟通并经上司核准后执行。6. 月度计划总结：每月末，员工对比计划根据实际完成情况，进行总结，上司作回顾沟通。 第二条 考核操作流程（见附件 1）1.各中心主任级别及以上人员（第十条考核关系序号 3和 4）操作流程：（1）中心主任或分管领导 每月 3 日前提交下月重点工作计划发给董事办；（2）董事办 审核各中心重点工作 和考核事项。主任月度例会上（原则上 每月 6 日前必须召开）讨 论确定各中心的工作计划，会后第一个工作日，将各中心修正后的主要工作事项交给行政人事中心。未 召开主

12、任会议的月份或未参加主任会议的人员， 董事办直接在 每月 4 日前将各中心重点工作提交行政人 事中心。第3页共8页（3）行政人事中心备案后， 传达本月考核计划表 。收到董事办审核后的下月重点工作计划，行政 人事中心将重点工作项目列入考核表，作为下月工作的考核项，并在每月 5 日前（或主任会议后 3 个工作日内）发给各中心主任处。（4）中心主任无分管领导的，考核表自评后在 次月 5 日前 直接给行政人事中心；有分管领导的， 分管领导考核后中心主任也在 次月 5 日前交给行政人事中心（附考核依据）。（5）行政人事中心收集全考核表后， 次月 6 日前提交董事办做评定考核。（6）董事长或其授权人须需要

13、在次月 10 日前，做好评定考核，并将考核表交行政人事中心。（7）行政人事中心在 次月 15 日前负责对考核表数据进行结算复核或汇总，编制月度考核结果汇 总排名表并发至董事长、各中心处，并在相应工作群里公布。2. 一般员工、基础员工（第十条考核关系序号 1）操作流程：（1）队长、组长（无正职的组由副队长负责）制定下属的绩效考核表。每月 3 日前，电子版本提交给中心主任审核；（2）中心主任审核后 每月 4 日前将考核表提交行政人事中心核实。（3）行政人事中心核实无误， 每月 5 日前返回给各中心主任。（4）中心主任 每月 6 日前打印书面版本发放到个人手上，或者确保电子版本发放到个人手上。（5）

14、队长/组长/无正职的副组长需要： 1、收集下属的考核自评 2、进行考核，在 次月 5日前交给 中心主任（附考核依据）（ 6）中心主任收到考核表后，需在 每月 10 日前 作出评定考核。并将每人一张的书面考核表（附带 证据）资料移交给行政人事中心。（7）行政人事中心在 次月 15 日前负责对考核表数据进行结算复核或汇总，编制月度考核结果汇 总排名表并发至董事长、各中心处，并在相应工作群里公布。3. 基础管理干部（第十条考核关系序号 2）操作流程：（1）中心主任制定 每月 3 日前 所属部门队长、组长、副组长、副队长主任助理的绩效考核表，提 交给分管领导审核；（2）分管领导审核考核计划表，审核后，

15、由中心主任 每月 4 日前 交行政人事中心。（3）行政人事中心备案后，在 每月 5 日前发给各中心负责人处。（4）各中心主任 每月 6 日前打印书面版本发放到个人手上，或者确保电子版本发放到个人手上。（5）队长/组长/无正职的副组长在 次月 5日前进行考核自评并考核表交给中心主任 （附考核依据）。（6）中心主任，考核后，交分管领导评定考核，分管领导评定考核后，由中心主任在次月 10 日前交行政人事中心（7）行政人事中心在 次月 15 日前负责对考核表数据进行结算复核或汇总，编制月度考核结果汇 总排名表并发至董事长、各中心处，并在相应工作群里公布。4. 计划调整（1）计划增加：可经双方确认后，在

16、月末总结时列于总结表内；（2） 计划删改：因客观不可抗情况造成原计划任务取消或重要指标变更，被考核人需于当月20日 前填写计划删改申请，报各中心主任处，如系该中心关键任务的调整，贝U需上报董事长批准，否则此项 以未完成计。5. 绩效沟通（1）绩效沟通要对照月度计划表和岗位说明书进行，主要为肯定成绩，指出不足、提出 改进意见，帮助员工制定改进措施并反馈下月度的计划表等；沟通方式以面谈为主，如无条件，亦 可视情况采取电话沟通等方式；（2）行政人事中心对绩效沟通的执行情况不定期进行抽样检查，对没有按规定执行绩效沟通的管 理人员，视情况给予警罚或考核成绩降级的处理；（3） 如下属（被考核人）对上级主管

17、（考核人）所定之计划、或评价结果、或沟通过程存有异议， 可在次月10日前向行政人事中心提交书面说明并按申诉程序执行；（4）对考核结果含D及以下的员工，必须在绩效面谈时如实通知其考核结果、说明原因及处理意 见，必须保留书面记录。第三条考核结果计算考核结果与员工当月考核奖金挂钩，与年度考核奖金挂钩，与年度优秀员工等相关评比挂钩。一般情况取值方法为：该项指标得分=权重 实际值/目标值2. 要求控制、降低的指标（如费用等类指标）： 该项指标得分=该项总分 实际值/目标值 权重3. 中心（团队）或个人得分为综合考评得分： 总得分=单项指标得分4. 个人年度考核得分：总得分=月度得分注：任何一项指标的最低

18、得分为0。第四条考核结果与参考标准1. 考核结果包括综合评语和考核等级（A、B、C、D E）。考核与评价相结合。2. 考核等级分为（A B C D E五级，定义如下表：等级定义摘要与基值/目标值的关系参照分数绩效考核因数A优秀实际绩效 明显超过 预期计划/目标或岗位职 责/分工要求（须提供事实证明）明显超过经营目标 值，达到内部管理 目标值 95100%B良好实际绩效 达到预期计划/目标或岗位职责 / 分工要求达成经营、内部管理目标值V 95且 8085%C合格实际绩效 基本达到 预期计划/目标或岗位职 责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分 工要求所涉及的大部分方面符合要求 。基本达成经营

19、、内部管理目标值V 80且 7070%D基本合格实际绩效 部分未达到 预期计划/目标或岗位 职责/分工要求，在 一些方面存在不足 或失 误，但能与前期平均水平基本持平。实际完成值与目标值有一定差距V 70且 6060%E不合格1、实际绩效有多项或主要部分未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方 面或主要方面存在严重不足或失误 。2、违反一票否决项达不到基值，即达 不到基于公司目标 和该职位职责的基 本要求；违反一票 否决项V 60010.考核结果分局：为避免中心间考核过松或过严造成中心间不平衡，以及避免考核和稀泥、同化的误差，对各中心人员考评等级按以下分布参考执行。员工绩效团队规模优良合格基本合格不合格1-100-1不限不限不限0-111-200-2不限不限不限0-221-300-3不限不限不限0-331-400-4不限不限不限0-4第五条考核结果应用10.月度考核结果：月度考核结果与月度考核奖金挂钩月度考核奖金=奖金基数（总奖