某集团公司岗位设置培训方案.

1、某某集团集团公司公司岗位设置岗位设置培训培训方案方案 美国加利福尼亚大学的学者做了这样一个实验：把美国加利福尼亚大学的学者做了这样一个实验：把6只猴子分别关在只猴子分别关在3间空房子里，间空房子里，每间两只，房子里分别放着一定数量的食物，但放的位置高度不一样。第一间房子的每间两只，房子里分别放着一定数量的食物，但放的位置高度不一样。第一间房子的食物就放在地上，第二间房子的食物分别从易到难悬挂在不同高度的适当位置上，第食物就放在地上，第二间房子的食物分别从易到难悬挂在不同高度的适当位置上，第三间房子的食物悬挂在房顶。数日后，他们发现第一间房子的猴子一死一伤，伤的缺三间房子的食物悬挂在房顶。数日后

2、，他们发现第一间房子的猴子一死一伤，伤的缺了耳朵断了腿，奄奄一息。第三间房子的猴子也死了。只有第二间房子的猴子活的好了耳朵断了腿，奄奄一息。第三间房子的猴子也死了。只有第二间房子的猴子活的好好的。好的。 究其原因，第一间房子的两只猴子一进房间就看到了地上的食物，于是，为了争究其原因，第一间房子的两只猴子一进房间就看到了地上的食物，于是，为了争夺唾手可得的食物而大动干戈，结果伤的伤，死的死。第三间房子的猴子虽做了努力夺唾手可得的食物而大动干戈，结果伤的伤，死的死。第三间房子的猴子虽做了努力，但因食物太高，难度过大，够不着，被活活饿死了。只有第二间房子的两只猴子先，但因食物太高，难度过大，够不着，

3、被活活饿死了。只有第二间房子的两只猴子先是各自凭着自己的本能蹦跳取食，最后，随着悬挂食物高度的增加，难度增大，两只是各自凭着自己的本能蹦跳取食，最后，随着悬挂食物高度的增加，难度增大，两只猴子只有协作才能取得食物，于是，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。这样，每天猴子只有协作才能取得食物，于是，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。这样，每天都能取得够吃的食物，很好的活了下来。做的虽是猴子取食的实验，但在一定程度上都能取得够吃的食物，很好的活了下来。做的虽是猴子取食的实验，但在一定程度上也说明了人才与岗位的关系。也说明了人才与岗位的关系。故事分享故事分享故事分享故事分享故事分享故事分享 岗位难度过低，

4、人人能干，体现不出能力与水平，选拔不出人才，反倒成了内耗式岗位难度过低，人人能干，体现不出能力与水平，选拔不出人才，反倒成了内耗式的位子争斗甚至残杀，其结果无异于第一间房子里的两只猴子。岗位的难度太大，虽努的位子争斗甚至残杀，其结果无异于第一间房子里的两只猴子。岗位的难度太大，虽努力而不能及，甚至埋没、抹杀了人才，有如第三间房子里的两只猴子的命运。岗位的难力而不能及，甚至埋没、抹杀了人才，有如第三间房子里的两只猴子的命运。岗位的难度要适当，循序渐进，如同第二间房子的食物。这样，才能真正体现出能力与水平，发度要适当，循序渐进，如同第二间房子的食物。这样，才能真正体现出能力与水平，发挥人的能动性和

5、智慧。同时，相互间的依存关系使人才间相互协作，共渡难关。挥人的能动性和智慧。同时，相互间的依存关系使人才间相互协作，共渡难关。n 岗位设置的原则岗位设置的原则n 企业的定编定员企业的定编定员n 岗位设置表的编制岗位设置表的编制n 岗位标准的编制岗位标准的编制目录目录第一节 岗位设置的原则组织结构设计组织结构设计部门职责定位部门职责定位权限分配权限分配工作程序工作程序设计设计/ /优化优化岗位设置岗位设置工作工作说明书说明书岗位设置的依据岗位设置的依据是工作分析是工作分析工作说明书是工工作说明书是工作分析的结果。作分析的结果。完成系统思考，岗位设置完成系统思考，岗位设置存在的逻辑存在的逻辑根据部

6、门职责确定承担具体工作的岗位(定岗)确定岗位所需要的人数(定编定员)战战略略岗位设置在企业岗位管理流程中的位置岗位设置在企业岗位管理流程中的位置明晰业明晰业务战略务战略确定管确定管控模式控模式设计组设计组织架构织架构岗位岗位设置设置/ /分析分析岗位评估岗位评估人岗匹配人岗匹配战略层面战略层面运营层面运营层面 企业要做什么？ 要在什么时间内实现什么目标？ 企业治理结构； 总、分公司职责分工； 组织架构； 财务管控； 绩效管理 部门设计； 职责分工； 汇报关系； 客户响应； 绩效管理 岗位职责； 工作任务； 汇报关系； 任职资格； 绩效考核 职等架构； 薪酬福利 人才测评； 能力管理公司的组织结

7、构设计应该明确公司的管理模式、各级部公司的组织结构设计应该明确公司的管理模式、各级部门职责划分和汇报关系，并最终要落实到岗位设置上。门职责划分和汇报关系，并最终要落实到岗位设置上。组织策略管理模式总部职责子公司职责部门设置部门职能岗位岗位职责汇报关系总公司子公司子公司市场营销网络市场策划员市场调研员渠道管理员客服新产品组组织织设设计计岗岗位位设设置置岗位岗位设置设置以组以组织设织设计为计为前提前提和基和基础础组织组织设计设计最终最终反映反映和落和落实到实到岗位岗位设置设置组织设计和岗位设计的关系组织设计和岗位设计的关系n 岗位是指组织中为完成某项任务而设立的工作职位。岗位是指组织中为完成某项任

8、务而设立的工作职位。n 岗位设置：根据公司制定的组织结构图，按照部门生产经营的需要设岗位设置：根据公司制定的组织结构图，按照部门生产经营的需要设置岗位，然后对企业的各种岗位名称进行规范，并写出置岗位，然后对企业的各种岗位名称进行规范，并写出规范岗位名规范岗位名称一览表称一览表，由公司各部门报人力资源部统一制定出各部门的岗位名，由公司各部门报人力资源部统一制定出各部门的岗位名称标准。称标准。n 亚当亚当. .斯密在其国富论中论及到岗位设置。他以制针业为例说明斯密在其国富论中论及到岗位设置。他以制针业为例说明了岗位的专业化分工的效率。了岗位的专业化分工的效率。“科学管理之父科学管理之父”泰勒所进行

9、的泰勒所进行的“时间时间动作动作”研究，实际上也是一种岗位设置。他将岗位的工作程序和操研究，实际上也是一种岗位设置。他将岗位的工作程序和操作方法标准化，大大提高了劳动生产率。作方法标准化，大大提高了劳动生产率。什么是岗位？什么是岗位设置？什么是岗位？什么是岗位设置？岗位的构成岗位岗位角色角色角色角色活动活动活动任务任务任务技巧，知识，能力任务任务任务技巧，知识，能力任务任务任务技巧，知识，能力信息、界面 & 设备信息、界面 & 设备信息、界面 & 设备岗位设置的一般流程岗位设置的一般流程1 1、明确公司、明确公司的长期战略、的长期战略、盈利模式和年盈利模式和年度业务目标

10、度业务目标3 3、依据上述、依据上述流程设计组织流程设计组织架构，架构，2 2、明确主要、明确主要工作流程，包工作流程，包括主要流程、括主要流程、辅助流程及子辅助流程及子流程流程4 4、明确企业明确企业的管控模式，的管控模式，界定总部和下界定总部和下级部门之间的级部门之间的权力划分权力划分5 5、界定各部界定各部门关键职责分门关键职责分工及其相互关工及其相互关系系6 6、依据关键依据关键职责设置关键职责设置关键岗位岗位7 7、依据关键依据关键岗位设置辅助岗位设置辅助和支持岗位和支持岗位8 8、依据工作依据工作环境、流程的环境、流程的变化对岗位设变化对岗位设置进行再调整置进行再调整岗位设计的原则

11、岗位设计的原则n因事设岗原则。n最低岗位数量原则。n有效配合原则。 n关系协调原则n有效管理原则。n经济化、科学化、合理化和系统化原则。岗位设置考虑的主要方面岗位设置考虑的主要方面n 主要工作：主要工作：平常这个岗位做哪些基本工作? 为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些工作? 在各个具体工作之间如何分配时间n 需要利用什么资源和工具：需要利用什么资源和工具：为了达到岗位目标应该利用那些资源? 系统、报告、文件、要求、其他。n 能力要求能力要求:做本岗位工作的应具备何种条件? 知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背景与经验等。n 业绩考核：业绩考核：该岗位工作的业绩如何考核？主要考核指标

12、是什么? n 汇报关系：汇报关系：该工作向谁汇报？该工作的同级是谁？下级是谁？与其他同事的权利和责任的划分？n 工作量：工作量：这个岗位需要处理多大的工作量?岗位设置是一项系统工程，没有决心去排除干扰、岗位设置是一项系统工程，没有决心去排除干扰、坚决实施，将难以成功坚决实施，将难以成功领导领导r缺乏足够的重视，只当是人力资源管理部门的事； r缺乏沟通r自己带头因人设岗文化文化方法方法r忽视价值和利益问题；r固守组织、职责边界，独立王国；r对变革管理缺乏准备r就事论事，缺乏整体视角r拘泥于传统的做法，思维定势失败因素失败因素成功因素成功因素r给予足够的重视，作为整个企业的重要管理手段；r充分沟通

13、；r以身作则，因事设岗r对阻力有准备；r理顺职责不清的岗位；r对积极的冲突有准备r多问几个为什么r使用系统方法r破除原有界线n 岗位设置的积极意义在于可以帮助企业进行人力资源规划、预测，以便更好地帮助企业实现其业务目标。由于人的主观能动性是难以预测的，所以，在任何时候，定岗定编都不可能是绝对准确的，只可能是一种参考。n 其次，由于企业所处的环境及其各种条件变化越来越快，在某一时间段上做出的岗位设置只可能在本时间段内有意义。一旦某些因素产生新的变化，它必须跟着进行再调整。n 现在许多企业的困惑是各部门都喊人少，结果人员越来越多，但企业的效率却没有真正提高。因此，企业希望找到一种办法来控制这些部门

14、的人数。事实上，这种只靠人力资源部门进行单方面控制，而其他部门缺乏自我约束的做法是难以奏效的。n 岗位设置是企业所有部门的事，而不是人力资源一个部门的事。因此，企业需要的是一个大家在人员方面都能进行自我约束、自我控制的机制，而不是一套硬性的岗位设置的规定。岗位设置只可能是一种参考，只有短暂的意义岗位设置只可能是一种参考，只有短暂的意义第二节 企业的定编定员什么是什么是定编定员？定编定员？n 所谓定编定员,就是在企业发展战略的指导下，进行企业组织结构的设计以及职能的分解，根据需要设置岗位，确定企业的编制，并确定执行岗位工作的具体工作人员。通过定编定员，做到事事有人做、人人有事做、岗位不重复、工作

15、无遗漏，实现岗位设置的规范化、合理化、科学化。n 定编定员是一种科学的用人标准。它要求根据企业当时的业务方向和规模,在一定的时间内和一定的技术条件下,本着精简机构,节约用人,提高工作效率的原则,规定各类人员必须配备的数量。它所要解决的问题是企业各工作岗位配备什么素质的人员,以及配备多少人员。n 定编定员的主要特征在于： 必须在企业有一定的业务规模基础上进行； 必须在企业业务发展方向已定的基础上进行； 具有一定的时效性，即有一个发生、发展的过程； 不仅要从数量上解决好人力资源的配置，而且还要从质量上确定使用人员的标准，从素质结构上实现人力资源的合理配备。 定编定员的原则定编定员的原则 （一）工作

16、效率原则（二）科学性原则（三）合理性原则（四）岗位、人员比例关系协调原则 1、企业直接与非直接生产岗位的比例 2、企业中生产工人内部基本工人岗位与辅助生产工人的比例 3、基本生产工人和辅助生产工人内部各工种之间的比例 4、管理人员与全体员工的比例 5、服务人员与全体员工的比例 6、男女员工的比例定编的方法定编的方法 按工作效率定编定员按工作效率定编定员 n是指根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算岗位人数的方法。实际上就是根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法。因此，凡是实行劳动定额的人员，特别是以手工操作为主的岗位，都适合用这种方法。 定编定员人数定编定员人数 = = 计划期生产

17、任务总量计划期生产任务总量/(/(员工劳动定额员工劳动定额* *出勤率出勤率) ) 举例来说，某企业每人每年需生产某零件4651200只，每个车工的产量定额为16只，年平均出勤率为95%，求车工定编人数，计算如下： 定编人数=4651200(只 ) / 16(只 )*(365- 2*52- 10) (天 ) * 0. 95 = 1219(人)n由于劳动定额的基本形式有产量定额和时间定额两种。上例是产量定额，如果采用时间定额，其计算公式如下：定编定员人数定编定员人数 = = 生产任务生产任务* *时间定额时间定额/(/(工作时间工作时间* *出勤率出勤率) )。 以上例来说，如单位产品的时间定额

18、为05小时，则可计算如下：定员人数 = 4651200(只)*05(小时)/8(小时)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人)按设备定编定员按设备定编定员n 按设备定编定员是指根据工作量确定机器设备的数量，按设备定编定员是指根据工作量确定机器设备的数量，再根据设备数量、设备利用率、开动班次以及工人看再根据设备数量、设备利用率、开动班次以及工人看管定额和出勤率来确定定编定员人数的方法。管定额和出勤率来确定定编定员人数的方法。n 这属于按工作效率定编定员的一种特殊形式。主要适这属于按工作效率定编定员的一种特殊形式。主要适用于以机械操作为主，使用同类型设备，采用多机床用于以机械操

19、作为主，使用同类型设备，采用多机床看管的工种。看管的工种。按岗位定编定员按岗位定编定员n 按岗位定编定员是指根据工作岗位的多少、各岗位的按岗位定编定员是指根据工作岗位的多少、各岗位的工作量大小、工作班次等因素来确定定编定员人数的工作量大小、工作班次等因素来确定定编定员人数的方法。方法。n 主要适用于看管大型联动设备的人员、自动流水线生主要适用于看管大型联动设备的人员、自动流水线生产的岗位定编定员；也适用于有一定岗位，但没有设产的岗位定编定员；也适用于有一定岗位，但没有设备、又不能实行劳动定额的人员。备、又不能实行劳动定额的人员。按比例定编定员按比例定编定员n 按比例定编定员是指按照企业职工总素

20、或某一类人员按比例定编定员是指按照企业职工总素或某一类人员总数的比例，来确定人员种定编定员人数的方法。总数的比例，来确定人员种定编定员人数的方法。n 主要适用于企业内部各种辅助生产或服务性部门的定主要适用于企业内部各种辅助生产或服务性部门的定编定员。编定员。本行业比例法本行业比例法 n 是指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位人数的是指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位人数的方法。在本行业中，由于专业化分工和协作的要求，某一类人员与方法。在本行业中，由于专业化分工和协作的要求，某一类人员与另一类人员之间总是存在一定的比例关系，并且随着后者的变化而另一类人员之间总是存在

21、一定的比例关系，并且随着后者的变化而变化。该方法比较适合各种辅助和支持性岗位定员，如人力资源管变化。该方法比较适合各种辅助和支持性岗位定员，如人力资源管理类人员与业务人员之间的比例在服务业一般为理类人员与业务人员之间的比例在服务业一般为1:1001:100。n 计算公式：计算公式：M = T M = T * * R RM = M = 某类人员总数某类人员总数T = T = 服务对象人员总数服务对象人员总数R = R = 定员比例定员比例按组织机构、职责范围和业务分工定编的方法按组织机构、职责范围和业务分工定编的方法 n这种方法一般是先确定组织机构和各职能科室，明确各项业务分工及职责范围以后，根

22、据业务工作量的大小和复杂程度，结合管理人员和工程技术人员的工作能力和技术水平确定岗位人数的方法。n管理人员的定编受很多因素的影响： 管理人员个人的因素： 本人的能力，下属的能力，受教育程度等； 工作因素： 工作的标准化程度和相似程度，工作的复杂程度，下属工作之间的关 连程度； 环境因素：技术，地点，组织结构等等。事实上，世界上不同企业对于管理人员的定编，都没有一个定数，都是事实上，世界上不同企业对于管理人员的定编，都没有一个定数，都是根据自己企业当时的实际情况确定出来的。根据自己企业当时的实际情况确定出来的。预算控制法预算控制法n预算控制法西方企业流行的定编方法预算控制法西方企业流行的定编方法

23、，它通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数。由于企业的资源总是有限的，并且是与产出密切相关的，因此，预算控制对企业各部门人数的扩展有着严格地约束。$总公司预算总公司预算部门预算部门预算部门预算部门预算岗位及人数岗位及人数岗位及人数岗位及人数岗位及人数岗位及人数岗位及人数岗位及人数定编定员的一般流程定编定员的一般流程1 1、明确公司、明确公司的长期战略、的长期战略、盈利模式和年盈利模式和年度业务目标度业务目标2 2、确定公司、确定公司业务人员的人业务人

24、员的人均财务指标，均财务指标，收集公司相关收集公司相关历史数据及本历史数据及本行业相关财务行业相关财务指标指标3 3、依据公司、依据公司年度财务目标年度财务目标、人均财务指、人均财务指标，参考公司标，参考公司历史数据和行历史数据和行业数据来确定业数据来确定公司业务人员公司业务人员的人数的人数4 4、依据本行依据本行业业务人员与业业务人员与职能人员比例职能人员比例，参考公司历，参考公司历史数据，史数据，确定确定本公司的职能本公司的职能人员数人员数5 5、依据本行依据本行业业务和职能业业务和职能人员与管理人人员与管理人员比例，参考员比例，参考公司历史数据公司历史数据，确定公司的确定公司的管理人员数

25、管理人员数6 6、将业务、将业务、职能和管理三职能和管理三类人员数总和类人员数总和，得出企业员，得出企业员工总数工总数8 8、根据前述、根据前述同样的原则，同样的原则，将员工总数在将员工总数在各部门之间进各部门之间进行分配行分配7 7、对照其他、对照其他因素如员工流因素如员工流动性、人工成动性、人工成本等对预测员本等对预测员工人数和结构工人数和结构进行再调整进行再调整9 9、在企业内、在企业内进行试运行，进行试运行，对运行结果进对运行结果进行再调整行再调整人员编制最后确定人员编制最后确定n 在各种方法中，按效率定编定员是基本的办法。在实践工作中，通常是将各种办法结合起来，参照行业最佳案例来制定

26、本企业的岗位人数。n 由于各企业的情况差别和情况的不断变化，很难会有一个所谓“绝对正确、完全适用和一成不变”的编制，它主要还是服从于企业的总体目标要求，在不断的变化中调整，是个动态的过程。n 定岗定编的硬约束是成本投入。企业的投入在一定时期内总是有限的。在投入有限的情况下， 岗位和人数的有限性是不言而喻的。人力资源管理要做的是，在一定时期内，如何运用有限的资本投入获得最佳的岗位和人数的组合。第四节岗位设置表的编制一、企业岗位设置总表一、企业岗位设置总表 公司岗位设置总表，即把全公司的岗位统一公司岗位设置总表，即把全公司的岗位统一排成一张大表，上面只写明岗位编号、岗位部排成一张大表，上面只写明岗

27、位编号、岗位部门、岗位名称，而不写岗位职责。门、岗位名称，而不写岗位职责。 总表包括总表包括3 3个栏目：个栏目： 1 1岗位编号。岗位编号。 2 2岗位部门。岗位部门。 3 3岗位部门。岗位部门。 表表3 310 10 某科技集团有限公司岗位设置总表某科技集团有限公司岗位设置总表部门部门岗位编号岗位编号岗位名称岗位名称职位人数（人）职位人数（人）公司总部公司总部HTGHTGHTGHTGHTGHTGHTG董事长董事长总裁总裁运营总监运营总监市场总监市场总监财务总监财务总监行政总监行政总监技术总监技术总监1111111董事长不计，合计：董事长不计，合计：6人人总裁办总裁办HTG1001HTG10

28、02HTG1003主主 任任秘秘 书书司司 机机111合计：合计：3人人企业管理部企业管理部HTG2001HTG2002HTG2003HTG2004HTG2005部长部长企划专员企划专员企管专员企管专员网络专员网络专员法律专员法律专员11111合计：合计：5人人生产部生产部HTG3001HTG3002HTG3003HTG3004HTG3005部长部长计划统计专员计划统计专员生产调度专员生产调度专员设备管理专员设备管理专员安全管理专员安全管理专员11111合计：合计：5人人资产管理部资产管理部HTG4001HTG4002部长部长资产管理专员资产管理专员11合计：合计：2人人技术发展部技术发展部H

29、TG5001HTG5002HTG5003部长部长技术管理专员技术管理专员技术研发工程师技术研发工程师113合计：合计：5人人续表下：续表下：续上表续上表部门部门岗位编号岗位编号岗位名称岗位名称职位人数（人）职位人数（人）质量管理部质量管理部HTG6001HTG6002HTG6003HTG6004部长部长质控工程师质控工程师认证工程师认证工程师质检工程师质检工程师1111合计：合计：4人人财务部财务部HTG7001HTG7002HTG7003HTG7004HTG7005部长部长资金管理专员资金管理专员成本管理专员成本管理专员会计师会计师出纳师出纳师11111合计：人合计：人审计部审计部HTG80

30、01HTG8002部长部长审计师审计师合计：人合计：人融投资管理部融投资管理部HTG9001HTG9002部长部长融投资管理专员融投资管理专员合计：人合计：人人力资源部人力资源部HTG10001HTG10002HTG10003部长部长人事培训专员人事培训专员薪酬福利专员薪酬福利专员合计：人合计：人行政部行政部HTG11001HTG11002HTG11003HTG11004部长部长行政管理专员行政管理专员基建管理专员基建管理专员基建管理员基建管理员合计：人合计：人职能部门总计职能部门总计49人人 二、部门职位设置表二、部门职位设置表 按照各个部门、各个单位的职位分别做按照各个部门、各个单位的职位

31、分别做的岗位设置表称为部门职位设置表。的岗位设置表称为部门职位设置表。（如图（如图3-93-9） 表表3 39 9 管理部的部门职位设置表管理部的部门职位设置表部门名称部门名称企业管理部企业管理部本部门职位设置总数（个）本部门职位设置总数（个）5本部门总人数本部门总人数5职位名称职位名称职位人数职位人数主要职责分工主要职责分工部长部长1 全面负责集团的发展战略研究与管理、集团规章制度管理、企全面负责集团的发展战略研究与管理、集团规章制度管理、企业文化建设管理、合同管理、法律事务管理以及计算机网络和信业文化建设管理、合同管理、法律事务管理以及计算机网络和信息化管理息化管理企划专员企划专员1集团发

32、展战略研究与管理、集团刊物的编辑等集团发展战略研究与管理、集团刊物的编辑等企管专员企管专员1组织规章制度的编制、上报和审批，企业文化建设管理组织规章制度的编制、上报和审批，企业文化建设管理网络信息专员网络信息专员1 网络软硬件维护、网上信息编辑发布、筹建集团信息化管理系网络软硬件维护、网上信息编辑发布、筹建集团信息化管理系统、办公自动化系统管理统、办公自动化系统管理合同法律专员合同法律专员1 处理集团、各子公司的法律纠纷和各类经济合同管理与法律咨处理集团、各子公司的法律纠纷和各类经济合同管理与法律咨询，参与重大合同谈判和合同起草，以及员工法制教育和其他法询，参与重大合同谈判和合同起草，以及员工

33、法制教育和其他法律事务律事务备注备注第四节岗位设置表的编制一、编制岗位标准的目的 编制岗位标准时为了规范企业各级人员的岗位设置和要求，为员工上岗工作和企业选用人才提供依据，促进企业人力资源管理制度的健全和完善。二、岗位标准的编写程序（一）调查访谈（二）制定岗位标准编写规范（三）组织编写岗位标准（四）审核岗位标准（五）岗位标准的实施（六）岗位标准的修订三、岗位标准的编写要求n 岗位的概念岗位的概念n 影响岗位设计的基本要素影响岗位设计的基本要素n 定岗定岗n 定编定编n 操作示例操作示例目录目录n 定岗操作示例定岗操作示例目录目录定岗流程定岗流程1 1、明确公司、明确公司的长期战略、的长期战略、

34、盈利模式和年盈利模式和年度业务目标度业务目标3 3、依据上述、依据上述流程设计组织流程设计组织架构，架构，2 2、明确主要、明确主要工作流程，包工作流程，包括主要流程、括主要流程、辅助流程及子辅助流程及子流程流程4 4、明确企业明确企业的管控模式，的管控模式，界定总部和下界定总部和下级部门之间的级部门之间的权力划分权力划分5 5、界定各部界定各部门关键职责分门关键职责分工及其相互关工及其相互关系系6 6、依据关键依据关键职责设置关键职责设置关键岗位岗位7 7、依据关键依据关键岗位设置辅助岗位设置辅助和支持岗位和支持岗位8 8、依据工作依据工作环境、流程的环境、流程的变化对岗位设变化对岗位设置进

35、行再调整置进行再调整从企业集成的业务模式出发，设计组织架构从企业集成的业务模式出发，设计组织架构组织结构：组织结构：n 职能设计；n 权力架构；n 组织形式；n 绩效管理n -业务流程：业务流程：n 价值链；n 业务流程；n 辅助流程n -公司策略：公司策略：n 远景、使命n 市场策略/目标客户；n 竞争战略；n 业务组合；n -信息系统：信息系统：n 数据库和信息系；n 网络管理n -企业战略企业战略业务流程业务流程信息系统信息系统组织架构组织架构集成的业务模式集成的业务模式集团化公司管理的基本模式集团化公司管理的基本模式n 公司愿景及战略目标；n 业务模式及组合；n 商业计划n 总部及各业

36、务模块核心职能；n 组织及公司治理结构；n 集团财务管控；n 绩效管理评估机制n 人力资源规划；n 员工及骨干人员队伍；n 人力资源管理体系n 一体化的信息平台；n 实现信息共享；n 支持科学决策业务管控模式业务管控模式人力资源体系人力资源体系信息支持系统信息支持系统发展战略发展战略近期目标近期目标远期目标远期目标某城市商业银行的愿景和近期战略某城市商业银行的愿景和近期战略“将本银行建设成为民族将本银行建设成为民族金融业中的精品银行金融业中的精品银行“公司的近期战略：公司的近期战略： “ “通过：通过： 促进业务联动开拓，加快经营发展步伐；促进业务联动开拓，加快经营发展步伐； 加大业务营销力度

37、，全面强化风险管理；加大业务营销力度，全面强化风险管理； 推进客户经理制，建立现代营销网络体系；推进客户经理制，建立现代营销网络体系； 构建人才、科技、管理三大优势，提升核心竞构建人才、科技、管理三大优势，提升核心竞争力；争力； 努力实施服务达标，铸造服务领先银行品牌。努力实施服务达标，铸造服务领先银行品牌。全面推进各项业务快速发展。全面推进各项业务快速发展。”示例示例毛毛利利基本活动基本活动市场营销/销售存款业务贷款业务中间业务售后服务辅助活动辅助活动财务管理产品开发人力资源管理人力资源管理企业的基础设施客户服务 银行业务价值链示例银行业务价值链示例利用价值链分析并确定企业的主要工作和辅助工

38、作利用价值链分析并确定企业的主要工作和辅助工作示例示例确定流程层次及其关键成功因素确定流程层次及其关键成功因素n对企业进行研究就会发现，整个组织其实是一个由相互关联的流程组成的集合体，而这些流程共同作用驱动了整个企业去满足各个利益相关方的需求。但流程可以分成主要流程、子流程和辅助流程等几个层次。n在各层次的流程中，都会有关键成功因素存在。它们对本流程的顺利进行起着十分重要的作用，决定了流程的成功与否。n明确各种流程的层次及其中的关键成功，则可帮助我们正确地进行定岗。主要流程主要流程A主要流程主要流程B主要流程主要流程C.子流程子流程A1子流程子流程A2辅助流程辅助流程1辅助流程辅助流程2子流程

39、子流程B1子流程子流程B2明确主要增值活动、业务流程和辅助流程明确主要增值活动、业务流程和辅助流程n 以某城市银行为例，其业务流程、管理支持流程、关键成功因素如下：管管理理支支持持流流程程预算管理和财务核算预算管理和财务核算 人力资源管理人力资源管理 （招聘、培训、薪酬、激励）（招聘、培训、薪酬、激励）综合行政事务管理综合行政事务管理 （秘书、文档）（秘书、文档）业业务务流流程程信息系统建立和维护信息系统建立和维护 （设备、网络、人员）（设备、网络、人员）安全保卫（安全设备、人员）安全保卫（安全设备、人员） 公共关系管理公共关系管理 （政府、媒体、客户）（政府、媒体、客户）风险管理风险管理新产

40、品设计开新产品设计开发发业务流程业务流程设计设计市场营销市场营销客户服务客户服务资产保全资产保全企业文化的建立和宣传企业文化的建立和宣传 战略规划和调整战略规划和调整 ( (市场信息收集、分析，新的方案拟订）市场信息收集、分析，新的方案拟订）审计稽核审计稽核 根据企业战略目标和主要工作流程设计企业组织架根据企业战略目标和主要工作流程设计企业组织架构构 某城市商业银行组织结构图某城市商业银行组织结构图支行支行董事会行长副行长监事会会计部国际业务部个人业务部资产保全部计划财务部保卫部人事部营业部科技部稽核部研究发展部办公室公司业务部信贷管理部股东大会示例示例根据企业的市场和自身的情况，确定了本企业

41、的管理根据企业的市场和自身的情况，确定了本企业的管理模式为操作管理型模式为操作管理型三三种种不不同同的的管理模管理模式式对比对比总部的核总部的核心职能心职能管理目标管理目标总部与下总部与下属分公司属分公司的关系的关系财务管理型财务管理型战略管理型战略管理型 以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门。 以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门。 通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。操作管理型操作管理型 投资回报； 通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化。 公司业务组合的协调发展； 投资业务的战略优化与协调； 战略协同效应的培育 各子公司经营行为的统一与优

42、化； 公司整体协调成长； 对行业成功因素的集中控制与管理。 财务控制； 法律； 企业并购。 财务控制； 战略规划与控制； 人力资源。 财务控制/战略； 营销/销售； 网络/技术； 新业务开发； 人力资源。分分权权集集权权示例示例公司业务部的关键职责公司业务部的关键职责1.编制年度综合经营计划，组织对各支行的经营考核工作，促进完成经营任务；2.新产品的研发和宣传工作；3.组织重点客户的营销，开发优质行业的优质客户，不断推进业务发展；4.具体操作优质行业、优质客户的服务、贷款发放等；5.组织公司业务的培训，负责高级客户经理的培训、考核及职业生涯设计,不断提高客户经理的业务水平；6.营销总行本级客户

43、并协助支行进行行业营销；7.其他行领导交办的工作；然后，对各部门使命及关键职责进行分析界定然后，对各部门使命及关键职责进行分析界定示例示例同时，明确各部门在主要职责上的决策流程和汇报关同时，明确各部门在主要职责上的决策流程和汇报关系系公司业务部的决策流程和汇报关系公司业务部的决策流程和汇报关系6、营销总行本级客户并协助支行进行行业营销职责董事会总经理分管副总其它部门一、策略议题1、中长期业务发展规划2、产品发展战略3、本部门年度财务预算二、营运议题1、编制年度综合经营计划，组织对各支行的经营考核工作2、新产品的研发和宣传工作3、组织重点客户的营销，开发优质行业的优质客户市场部4、具体操作优质行

44、业、优质客户的服务、贷款发放等5、组织公司业务的培训决定权复核权 审核权建议权复核权决定权建议权 审核权决定权 建议权 决定权 建议权 决定权 决定权 决定权 决定权参议权建议权参议权参议权示例示例建议权 审核权 审核权决定权n 例如，公司业务部内工作可再按不同行业划分为几个小组，然后再按关键职责划分为市场营销、信贷审核、客户服务等关键岗位，再确定内勤等岗位。最后，在部门内部对职责任务进行细化，再分解成最后，在部门内部对职责任务进行细化，再分解成岗位职责岗位职责行长行长副行长副行长副行长副行长公司公司业务部业务部个人个人业务部业务部国际国际业务部业务部市场营销岗市场营销岗信贷审核岗信贷审核岗客

45、户服务岗客户服务岗科技部科技部内勤岗内勤岗示例示例行业行业 1 1行业行业 2 2行业行业 3 3n 前述各种定岗方法在实际运用中并不是分割开来孤立运用的，而是综合运用的。但总的原则应该是先定关键岗位，再定辅助和支持岗位。综合运用各种定岗方法综合运用各种定岗方法比照比照定岗n 定编操作实例定编操作实例目录目录定编流程定编流程1 1、明确公司、明确公司的长期战略、的长期战略、盈利模式和年盈利模式和年度业务目标度业务目标2 2、确定公司、确定公司业务人员的人业务人员的人均财务指标，均财务指标，收集公司相关收集公司相关历史数据及本历史数据及本行业相关财务行业相关财务指标指标3 3、依据公司、依据公司

46、年度财务目标年度财务目标、人均财务指、人均财务指标，参考公司标，参考公司历史数据和行历史数据和行业数据来确定业数据来确定公司业务人员公司业务人员的人数的人数4 4、依据本行依据本行业业务人员与业业务人员与职能人员比例职能人员比例，参考公司历，参考公司历史数据，史数据，确定确定本公司的职能本公司的职能人员数人员数5 5、依据本行依据本行业业务和职能业业务和职能人员与管理人人员与管理人员比例，参考员比例，参考公司历史数据公司历史数据，确定公司的确定公司的管理人员数管理人员数6 6、将业务、将业务、职能和管理三职能和管理三类人员数总和类人员数总和，得出企业员，得出企业员工总数工总数8 8、根据前述、

47、根据前述同样的原则，同样的原则，将员工总数在将员工总数在各部门之间进各部门之间进行分配行分配7 7、对照其他、对照其他因素如员工流因素如员工流动性、人工成动性、人工成本等对预测员本等对预测员工人数和结构工人数和结构进行再调整进行再调整9 9、在企业内、在企业内进行试运行，进行试运行，对运行结果进对运行结果进行再调整行再调整员工人数设计涉及的主要方面员工人数设计涉及的主要方面n员工人数设计不仅仅是个数量问题，而且是结构、技能和费用等多方面的问题。在进行员工数量设计时，应予以多方面的考虑。员工数量员工数量员工结构员工结构员工费用员工费用员工技能员工技能员工人数设计的前提条件员工人数设计的前提条件通

48、过分析历史数据，分析员工数量评价指标与员工数量之间的关系，分析以前员工工作的饱满程度或劳动生产率。对业务发展数据作出预测，业务发展数据可以来自商业计划书、业务发展纲要等方面。这分为两种情况，一种是员工工作模式不发生转变，对员工劳动生产率作出假设；另一种是员工工作模式（如向项目管理方式转变）情况下，不基于原有的劳动生产率假设，而是对新模式下的人员需求作出分析。历史数据历史数据预测数据预测数据未来人员数量未来人员数量假设条件假设条件员工总数设计的基本原则员工总数设计的基本原则例例注注: :这里的业务人员包括经营机构的领导人员、业务部门经理及业务人员这里的业务人员包括经营机构的领导人员、业务部门经理

49、及业务人员计算业务人员数量的关键指标计算业务人员数量的关键指标这是一个普遍适用的指标，因为业务人员最终目的就是要为企业创造价值。具体来讲，价值指标可以是人均经营毛利、人均利润等。这是根据不同业务所对应工作量的具体评价指标。具体来讲，工作量指标可以是合同数、交易数、项目数。 为此，对于某集团，我们采用价值指标设定集团整体、下属经营机构对业务人员的需求；而对于不同业务类型，在设定价值指标的同时，可以考虑给出符合其特点的工作量指标。选择人均经营利润作为价值指标选择人均经营利润作为价值指标商业计划书中的商业计划书中的 量化目标量化目标经营收入经营收入经营成本经营成本经营毛利经营毛利经营费用经营费用经营

50、利润经营利润投资收益投资收益管理费用管理费用财务费用财务费用税前利润税前利润人员费用人员费用各业务板块业务目标各业务板块业务目标v 能够反映业务人员创造价值的指标主要有两个：经营毛利（不含投资收益）经营毛利（不含投资收益）、经营利润（不含投资收益）、经营利润（不含投资收益）。前者只反映了业务人员所创造的价值；而后者不仅考虑业务人员所创造的价值，同时还考虑了创造这些价值的直接经营费用。为此，二者相比，人均经为此，二者相比，人均经营利润作为衡量业务人员创造价值的营利润作为衡量业务人员创造价值的指标更为全面、合理。指标更为全面、合理。v 其定义为： 经营利润经营毛利经营费用。某集团贸易类人员数量设计

51、方案比较某集团贸易类人员数量设计方案比较1 112.212.22 210.610.63 36.3%6.3%贸易板块预测贸易板块预测方案一方案一方案二方案二方案三方案三方式一方式一方式二方式二方式一方式一方式二方式二方式一方式一方式二方式二v 三种方案主要是基于对人均年经营利润增长率的不同预测，各项预测的依据在后面有详细解释；v 二种方式主要是基于对业务人员分流幅度的不同预测。具体请参照后面的具体解释。1 127272 210%10%贸易类业务人员数量预测贸易类业务人员数量预测假设条件假设条件 2005 2005年人均经营利润比年人均经营利润比20022002年提高年提高按照相同的年增长率按照相

52、同的年增长率数据来源：2002年数据来自财务部已知条件已知条件20022002年经营利润（万元）年经营利润（万元）52060 52060 20022002年业务人员数（人）年业务人员数（人）1189118920032003年预测经营利润（万元）年预测经营利润（万元）64461 64461 20042004年预测经营利润（万元）年预测经营利润（万元）72525 72525 20052005年预测经营利润（万元）年预测经营利润（万元）80063 80063 预测结果预测结果2002 2002 2003 2003 2004 2004 2005 2005 总经营利润总经营利润( (万元万元) )520

53、652060 0 64461 64461 72525 72525 80063 80063 人均经营利润人均经营利润( (万元万元) )44 44 49 49 55 55 62 62 人数人数( (人人) )1189 1189 1312 1312 1315 1315 1294 1294 假设条件解释说明假设条件解释说明这主要是基于以下两个方面的原因：公司2002年业务人员人均经营利润44万元，市场上服务行业业务人员人均经营利润 80万元（资料来源是基于Saratoga Institute 数据调查，按照经营利润口径计算出结果。这里没有参照国内同行业数据，主要原因在于国内公司人员结构比较复杂，各公

54、司的业务人员数量难以确定，因此我们采用国外服务行业数据作为参照。)，目标是到2005年，达到二者的平均值62万元。20022002年数据年数据市场参照数据市场参照数据4444万元万元8080万元万元20052005年目标数据年目标数据6262万元万元提高提高41是指相邻年度按照同等比例的增长速度，如果 2005年人均经营利润比2002年提高41，20032005年，年平均增长率为6.3%。计算过程如下，设定年增长率为p,则： 44(1p)3 =44(141%)所以： p = 12.2% 人员结构比例人员结构比例员工数量预测解释说明员工数量预测解释说明历史数据历史数据市场参照数市场参照数据据1 1：1.941.941:4.851:4.8520052005年目标数据年目标数据1:3.41:3.4历史数据历史数据市场参照数市场参照